CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂNHÀNG BÁN LẺ
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ Ngânhàng bán lẻ tại hdbank Hà Nội
3.2.4. Xây dựng nguồn nhân lực cho dịch vụ ngânhàng bán lẻ
Những nhân viên có kiến thức chun mơn và có kỹ năng tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ chân được khách hàng truyền thống và phát triển thêm nhiều khách hàng
mới. Đặc biệt, nếu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình và có trình độ chun môn, giao tiếp tốt sẽ tăng thêm giá trị thương hiệu cho ngân hàng. Vì vậy, đề ra và xây dựng một kế hoạch đào tạovới mục tiêu hướng các nhân viên tới sự chun mơn hóa cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Xây dựng hệ thống khuyến khích để trực tiếp gắn quyền lợi của người lao động với kết quả kinh doanh của đơn vị và đóng góp của cá nhân người lao động, có chế độ đãi ngộ xứng đáng với những cán bộ quản lý, nhân viên có thành tích tốt. Cụ thể như sau:
về chính sách đào tạo nhân viên: Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
nhiệt tình, năng động là điều mà ngân hàng ln hướng tới. Do đó, ngồi việc đảm bảo cho những nhân viên chuyên trách nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ được thông qua các khóa đào tạo liên quan vàluôn được cập nhật, bổ sung kiến thức mới về sản phẩm và xu hướng thị trường thì chi nhánh cần phải tăng cường hơn nữa các khóa đào tạo tập trung bồi dưỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản theo cơ chế thị trường cho nguồn cán bộ hiện có, đặc biệt là các nhân viên mới, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn của môi trường kinh doanhvề chuyên môn dành riêng cho các nhân viên này. Các khố học này có thể được giảng dạy trực tiếp từ các cấp lãnh đạo chi nhánh, các nhân viên có kinh nghiệm và kỹ năng bán lẻ tốt hay đơn thuần là những buổi giao lưu chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên. Truyền bá rộng rãi nhận thức về văn hoá kinh doanh, văn hố doanh nghiệp; nhận diện, định hình và tơn vinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp đặc trưng làm nền tảng tư tưởng và nền tảng tinh thần của văn hoá kinh doanh Việt Nam nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhằm tạo nên bản sắc văn hố kinh doanh hiệp hội, đối phó hiệu quả với sự xâm thực của các lực lượng cạnh tranh quốc tế. Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý theo cơ chế thị trường, tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải tổ, cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện. Đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các phòng giao dịch nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của mạng lưới bán lẻ. Phải coi trọng
việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc và khai thác tối đa các nguồn lực hiện có trong các ngân hàng. Song song với việc đào tạo kiến thức và kỹ năng cơ bản, cần quan tâm thích đáng tới việc đào tạo trình độ ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) ở các phịng giao dịch để đón trước thời cơ mở rộng hoạt động giao dịch với người nước ngoài khi nền kinh tế đã thẩm thấu sâu vào kinh tế thế giới, cũng như tăng cường khả năng quan hệ giao dịch với các ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam và các nước khác trên thế giới
Mặt khác, bên cạnh các khóa đào tạo nội bộ, cũng cần tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia các khóa học do các đơn vị bên ngồi tổ chức để có thể học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức, các ngân hàng bạn. Ngoài những kiến thức nghiệp vụ cần thiết để có thể giải đáp, tư vấn cho khách hàng một cách thông suốt, nhân viên cũng cần được đào tạo những kỹ năng cần thiết khác, như kỹ năng giao tiếp khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng đàm phán... để chất lượng phục vụ khách hàng được tốt hơn, chuyên nghiệp hơn.
về chính sách đãi ngộ: Bên cạnh chính sách về đào tạo, cũng cần có chính
sách đãi ngộ nhân tài để có thể giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ cho Ngân hàng một cách lâu dài và thu hút những ứng viên tiềm năng trên thị trường lao động thông qua các biện pháp như sau:
- Khen thưởng khích lệ vật chất cần kết hợp với khen thưởng khích lệ tinh thần: Khen thưởng khích lệ vật chất như phát lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi; còn khen thưởng khích lệ ngược như phạt tiền... Tuy nhiên, con người ngoài nhu cầu về vật chất, có nhu cầu về mặt tinh thần. Vì vậy, nghiệp chỉ dùng khen thưởng khích lệ vật chất khơng thơi chưa chức đã có tác dụng, cần phải kết hợp giữa khen thưởng khích lệ vật chất tới khen thưởng khích lệ tinh thần thì mới có thể thực sự huy động được tính tích cực của đơng đảo nhân viên
- Đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ chính xác, cơng bằng: Khen thưởng khích lệ trước tiên thể hiện nguyên tắc công bằng, cần đưa ra một chế độ được đa số mọi người thừa nhận, trên cơ sở trường cầu ý kiến của nhân viên, công bố, công khai, thực hiện nghiêm túc theo chế độ và kiên trì; tiếp đến cần kết hợp với chế độ sát hạch, như thế có thể khơi dậy ý thức cạnh tranh của nhân viên, khiến họ nỗ lực làm việc, phát huy hết tiềm năng của mình
- Xem xét kỹ từ sự khác biệt cá thể của nhân viên thực hiện chế độ khen thưởng khích lệ khác nhau: căn cứ vào loại hình và đặc điểm khác nhau để đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ. Ngồi ra, khi đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ nhất định cần tính tới sự khác biệt cá thể: chẳng hạn nhân viên nữ thường coi trọng thù lao, cịn nam giới thì chú trọng sự phát triển của doanh nghiệp và bản thân. Về mặt tuổi tác cũng có sự khác biệt, nói chung nhân viên độ tuổi từ 20 -30 ý thức tự chủ mạnh, đòi hỏi điều kiện làm việc cao, vì vậy hiện tượng “chuyển chỗ làm” xảy ra thường xuyên, còn nhân viên ở độ tuổi từ 31 - 45 thì do các nguyên nhân như gia đình nên thường bằng lịng với hiện trạng. Về văn hố, người có trình độ học vấn càng cao càng chú trọng tới việc thể hiện giá trị bản thân, lợi ích vật chất, nhưng phần nhiều họ coi trong sự thoả mãn về mặt tinh thần như môi trường làm việc, hứng thú làm việc, điều kiện làm việc... họ theo đuổi sự thoả mãn tinh thần trên cơ sở nhu cầu cơ bản được bảo đảm. Những người có trình độ học vấn thấp thì trước tiên chú trọng tới sự thoả mãn nhu cầu của bản. Về chức vụ, nhu cầu của nhân viên quản lý và nhân viên bình thường cũng có sự khác nhau, vì vậy khi đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ, nhất định cần tính tối đặc điểm của ngân hàng và sự khác biệt cá thể của thành viên, như thế mới có thể thu đặc hiệu quả khích lệ lớn nhất.
- Xây dựng tiến trình nghề nghiệp rõ ràng và phổ biến rộng rãi để nhân viên có thể xác định được hướng đi trong tương lai, nghề nghiệp của mình.
Thêm vào đó, HDBank Hà Nội cũng cần chú trọng đến chính sách phân bố, luân chuyển nhân sự bởi vì khi đặt nhân viên vào vị trí thích hợp với họ, và nếu có thể ln chuyển một chút công việc nhằm tăng cảnh giác mới mẻ cho nhân viên, giao cho họ cơng việc có tính thách thức lớn hơn, thì sẽ tạo thêmlịng nhiệt tình và tính tích cực của nhân viên đối với cơng việc. Do vậy, về chính sách phân bổ, luân chuyển nhân sự, HDBank Hà Nội cần chú trọng cơng tác kiện tồn tổ chức trong toàn chi nhánh, thực hiện bổ nhiệm và điều động nội bộ, tuyển dụng cán bộ mới để vừa đáp ứng được nhu cầu về nhân sự vừa có thể phù hợp với mơ hình ngân hàng bán lẻ. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng.