Nhu đã đề cập tại phần nguyên nhân những hạn chế trong công tác quản trị rủi ro tín dụng của chi nhánh, hiện nay chi nhánh chua áp dụng quy trình quản trị rủi ro tín dụng riêng mà công tác quản trị rủi ro đuợc lồng ghép vào quy trình cấp tín dụng. Vì vậy chi nhánh cần xây dựng quy trình quản trị rủi ro tín dụng riêng để nâng cao ý thức, hiểu biết và hiệu quả thực hiện của cán bộ trong hoạt động này. Nội dung của quy trình quản lý bao gồm các vấn đề:
+ Tài liệu về bản chất, vai trò và ý nghĩa của vấn đề quản trị rủi ro tín dụng trong hoạt động của ngân hàng.
+ Huớng dẫn chi tiết về công tác nhận diện rủi ro: Các nội dung cần thẩm định, phuơng pháp thẩm định, đánh giá và các dấu hiệu nhận biết rủi ro.
+ Huớng dẫn đo luờng rủi ro: Nêu cao ý nghĩa, tầm quan trọng của việc xếp hạng khách hàng; Xây dựng hệ thống đo luờng rủi ro danh mục có khả năng cảnh báo sớm rủi ro.
+ Huớng dẫn các cách thức ứng phó rủi ro: quy trình thực hiện các cách thức đó và truờng hợp áp dụng.
+ Yêu cầu về việc giám sát và báo cáo rủi ro: những công tác cần phải giám sát và các báo cáo phải thực hiện. Công tác này cần phải liệt kê các việc trong công tác giám sát chi tiết và cụ thể để các cán bộ tín dụng dễ thực hiện và cán bộ kiểm soát dễ kiểm soát.
3.2.2.2. Ban hành cơ chế giao và quyết toán các chỉ tiêu tín dụng phù hợp
Để tạo động lực và nâng cao trách nhiệm của cán bộ trong việc cấp tín dụng, Ban lãnh đạo chi nhánh cần ban hành một cơ chế giao và quyết toán các chỉ tiêu tín dụng phù hợp. Phải có chế độ hợp lý đối với cán bộ có chất luợng tín dụng tốt cũng nhu phải gắn trách nhiệm đối với cán bộ cho vay phát sinh nợ xấu. Các chỉ tiêu tín dụng đuợc xét để giao kế hoạch có thể bao gồm:
+ Chỉ tiêu dư nợ cấp tín dụng + Chỉ tiêu thu lãi
+ Chỉ tiêu nợ xấu
3.2.2.3. Xây dựng hệ thống đánh giá hoạt động tín dụng của chi nhánh và của từng cán bộ
Từ thực tế hoạt động tín dụng tại chi nhánh có nhiều vấn đề phát sinh khiến cho việc quy trách nhiệm phát sinh nợ xấu cho cán bộ gặp nhiều khó khăn như việc đổi miền cán bộ theo định kỳ, người viết đề xuất giải pháp xây dựng hệ thống đánh giá hoạt động tín dụng của chi nhánh và của từng cán bộ cụ thể như sau:
a) Hệ thống đánh giá tín dụng của toàn chi nhánh:
Để đánh giá hoạt động tín dụng của một chỉ nhánh, các chỉ tiêu thường được xem xét bao gồm: mức dư nợ, mức tăng trưởng dư nợ, tỷ lệ thu lãi, số lãi thu được, số liệu về nợ xấu, tỷ lệ nợ xấu, số trích lập dự phòng rủi ro. Trên cơ sở đó sẽ xây dựng bảng điểm về mảng tín dụng, trong đó:
- Phần được cộng điểm bao gồm:
1. Dư nợ (đề xuất tính 1 điểm/ltriệu đồng);
2. Số lãi thu được (đề xuất tính 1 điểm/100 nghìn đồng);
3. Thu nợ đã xử lý rủi ro (đề xuất tính 1 điểm/100 nghìn đồng);
4. Tỷ lệ tăng trưởng dư nợ ( tính toán số điểm/1% tăng trưởng theo mức phù hợp với chi nhánh);
5. Tỷ lệ thu lãi (tính toán số điểm trên % thu lãi theo mức phù hợp với chi nhánh).
- Phần bị trừ điểm gồm:
1. Nợ bị chuyển nhóm 2,3,4,5 (đề xuất tính điểm trừ theo cách tính số trích lập dự phòng rủi ro, trừ 1 điểm/1 triệu đồng trích lập dự phòng rủi ro)
b) Hệ thống đánh giá tín dụng của từng cán bộ
Đối với từng cán bộ cách tính điểm cũng tương tự, tuy nhiên đối với trường hợp khoản cấp tín dụng có rủi ro được chuyển giao từ cán bộ này sang cán bộ khác thì phải tính cơ chế hỗ trợ cho cán bộ được nhận (người viết xin đề xuất không trừ điểm trong thời gian 1 năm).
Đối với cán bộ kiểm soát, cần xây dựng cơ chế tínhđiểmriêng bao gồm 2 phần: Phần 1, theo kết quả của các khoản vay mình kiểm soát; Phần 2, dựa trên công tác chỉ đạo điều hành.
Hàng tháng, bộ phận tín dụng chi nhánh sẽ tính toánđiểmđánh giá đối với mỗi cán bộ. Việc tính toánsẽ giúp cán bộ rà soát và kiểm tra lạinhững khoản vay mình đang quản lý một cách đều đặn. Bên cạnh đó kết quả tính điểm sẽ tạo động lực cho cán bộ cố gắng hơn trong công việc của mình và cũng đánh giá, ghi nhận năng lực, sự cố gắng của mỗi người.
c) Điều kiện áp dụng hệ thống đánh giá tín dụng
Để giảm tác động của thực tế về sự không đồng đều trong môi trường cho vay, năng lực cán bộ gây ra sự chênh lệch quá lớn về điểm số hay không đạt được sự đồng thuận cao giữa các cán bộ, cần phải chuẩn bị được mặt bằng chung như sau:
- về cán bộ
Chi nhánh cần tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ tín dụng, đặt ra những tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, trình độ tin học... và có hình thức kiểm tra phù hợp để có thể thay đổi vị trí của những cán bộ không đạt yêu cầu. Điều này sẽ nâng cao chất lượng cán bộ, thuận tiện cho sự luận chuyển, điều hành của Ban lãnh đạo sau này và bắt buộc các cán bộ phải nỗ lực để hoàn thiện bản thân mình hơn.
- Về địa bàn
Rà soát lại địa bàn cho vay đối với từng phòng giao dịch, phân tích điểm mạnh điểm yếu của từng địa bàn, có thể cơ cấu lại để tạo ra mặt bằng chung hợp lý cho từng cán bộ tín dụng. Bên cạnh đó cũng cần phải đưa ra cơ chế về đổi miền cán bộ hợp lý, trong đó đưa ra cách thức xoay vòng và thời gian xoay vòng.
- về việc xử lý đối với những khoản nợ xấu
Hiện tại, tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh đang ở mức cao, hầu hết là những khoản cho vay còn tồn tại từ trước vì vậy cần có biện pháp và cơ chế tính điểm riêng đối với những khoản nợ này để có được sự đánh giá đúng đối với những cán bộ đang quản lý các khoản vay này.
- về việc sử dụng kết quả tính điểm
Phải xây dựng cơ chế tính lương hay thưởng phù hợp dựa trên kết quả tính điểm hàng tháng để hệ thống đánh giá tín dụng mang ý nghĩa thiết thực cao, là điều kiện để hệ thống hoạt động thực chất, hiệu quả và lâu dài.
Trên đây là hệ thống đánh giá đối với hoạt động tín dụng của chi nhánh, người viết cũng đề xuất việc xây dựng hệ thống đánh giá đối với các bộ phận khác để tạo động lực thúc đẩy trong toàn chi nhánh. Lúc này việc đánh giá cho điểm các bộ phận có thể gồm 2 phần: Phần định lượng, dựa trên kết quả thu nhập mà bộ phận tạo ra; Phần định tính, dựa trên vai trò của bộ phận đối với hoạt động của chi nhánh. Để xây dựng được hệ thống đánh giá như vậy, chi nhánh có thể tham khảo ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo cấp trên hoặc tư vấn của các chuyên gia.
3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị rủi ro tín dụng của cán bộ3.2.3.1. Nâng cao chất lượng cán bộ quản trị rủi ro tín dụng