5. Kết cấu của đề tài:
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những mặt tích cực đó, trong quá trình hoạt động không tránh khỏi những khiếm khuyết, hạn chế. Cụ thể như sau:
a, về việc xây dựng chiến lược
- Chưa có chiến lược phát triển đồng bộ trong việc cung cấp gói sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính liên kết rất cao, tuy nhiên chi nhánh mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đơn lẻ, thiếu tính hệ thống, làm phát sinh thêm chi phí, gây ảnh hưởng tâm lý tiêu dùng. Ví dụ, khi tiếp cận một doanh nghiệp để đầu tư vốn sản xuất kinh doanh, Phòng quan hệ khách hàng chỉ dừng lại ở việc đánh giá khách hàng vay đủ điều kiện thì giải ngân và thu nợ. Khi ấy, muốn phát triển sản phẩm thanh toán lương tự động, phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp lại phải có những buổi làm việc với lãnh đạo doanh nghiệp, thuyết phục họ sử dụng dịch vụ. Khi tiếp thị sản phẩm BSMS, phòng giao dịch khách hàng cá nhân lại làm việc với từng nhân viên doanh nghiệp đó, thuyết phục họ sử dụng dịch vụ. Tương tự như vậy, sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế thì tới lượt phòng quan hệ khách hàng cá nhân làm việc, ... như vậy, chi phí tăng cao không đáng có, không gây mất hình ảnh nếu cán bộ Quan hệ khách hàng doanh nghiệp nắm vững nghiệp vụ, phối hợp triển khai đồng bộ ngay từ ban đầu
b, về công tác quản trị, điều hành
Chi nhánh Cầu Giấy cũng như các Chi nhánh khác trong hệ thống, hoạt động tuân theo chỉ đạo chung của BIDV, bằng các kế hoạch và chỉ tiêu giao từ đầu năm. Điều này, không tạo sự chủ động, linh hoạt cho ban lãnh đạo Chi nhánh trong công tác điều hành. Mỗi chi nhánh có nguồn lực, có vị thế riêng, có khả năng tăng trưởng cao, hiệu quả trong một số sản phẩm nhưng bị hạn chế tăng trưởng, không phát huy hết năng lực cán bộ, gây lãng phí nguồn lực. Cụ thể là chỉ tiêu tín dụng, Chi nhánh cho vay có hiệu quả trong lĩnh vực sản
xuất giấy bao bì (Công ty TNHH Bao Bì Việt Hưng, Công ty Việt Thắng, ..), sản xuất hàng xuất khẩu (Công ty CP Thăng Long Talimex, Công ty TNHH Tiền Phong,..), những công ty luôn có nhu cầu vốn cao, dễ quản lý, nhưng do giới hạn tăng trưởng, chi nhánh không kịp thời đáp ứng vốn, dẫn đến các công ty phải thực hiện giao dịch nhiều ngân hàng, giảm lợi ích đối với chi nhánh. Ngược lại, một số sản phẩm chi nhánh không có lợi thế, chi phí quản lý cao, hiệu quả thấp thì chỉ tiêu giao lại quá cao, buộc Chi nhánh phải dồn lực thực hiện, năng suất lao động giảm. Cụ thể, như sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa, chỉ tiêu giao cao, chi nhánh phải có những chiến dịch phát hành thẻ rầm rộ, với sự tham gia của hầu hết các phòng ban, lấy mục tiêu số lượng làm trọng tâm, chất lượng thẻ giảm sút, tỷ lệ thẻ ít giao dịch tăng lên, trong khi thường xuyên có những chương trình khuyến mại (miễn phí phát hành,..), làm cho số lượng thẻ nhiều nhưng hiệu quả không cao.
c, về chiến lược sản phẩm
- Một số sản phẩm triển khai nhưng công nghệ chưa hoàn thiện, còn nhiều lỗi của sản phẩm. Như giai đoạn cuối năm 2010, hàng loạt các máy
POS/EDC vừa bàn giao cho các đơn vị chấp nhận thẻ đã xảy ra lỗi giao dịch, phải đổi lại máy, làm cho khách hàng ngại quẹt thẻ bằng máy của Chi
nhánh. Thêm vào đó, chính sách chăm sóc khách hàng tại các đơn vị chấp
nhận thẻ chưa được quan tâm thường xuyên nên khách hàng c ũng chưa thực sự mặn mà với các máy POS của BIDV. Dịch vụ BIDV online đã triển khai, nhưng còn nhiều bất cập. Hệ thống máy ATM của chi nhánh tại
ĐH Mỏ Địa chất, Học Viện Tài Chính, Đại học Quốc gia thường xuyên lỗi
nhánh, đến khả năng phát triển sản phẩm trong tương lai. Điều này là không tránh khỏi, bởi chính sách luân chuyển cán bộ. Với nhân viên nghiệp vụ, phải luân chuyển trong vòng từ 3 đến 6 tháng, lãnh đạo các phòng thì luân chuyển trong vòng từ 6 đến 12 tháng. Điều này, làm cho cán bộ liên tục tiếp quản công việc mới, vị trí và yêu cầu mới, cán bộ vừa làm vừa tự đào tạo nên có sự chênh lệch về chuyên môn. Bên cạnh đó, Chi nhánh Cầu Giấy là một chi nhánh mới, yêu cầu về phát triển là rất cao, hàng năm chi nhánh tuyển dụng mới từ 5 đến 10% lao động, chủ yếu là những cán bộ trẻ, mới tốt nghiệp bậc đại học, chưa có kinh nghiệm. Điều này, tạo ra gánh nặng đào tạo cho chi nhánh, đòi hỏi mỗi cán bộ mới sau 2 - 3 tháng thử việc phải đảm đương ngay vị trí công tác nên cũng ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng dịch vụ cung cấp.
- Thời gian giao dịch của khách hàng còn dài. Cụ thể, những giao dịch đơn giản như vay thế chấp sổ tiết kiệm, bảo lãnh ký quỹ 100%, mở L/C ký quỹ 100%, ... còn mất nhiều thời gian, ảnh hưởng tâm lý chờ đợi của khách hàng. Thời gian giao dịch tại quầy còn chậm, mẫu biểu giao dịch
phải viết quá nhiều, nhiều thông tin, dẫn đến dễ sai sót, phải viết đi, viết lại
ảnh hưởng đến thái độ giao dịch của khách hàng. Hiện nay BIDV đã triển
khai chương trình lập chứng từ giao dịch cho khách hàng, tuy nhiên vẫn chưa đồng bộ cho tất cả các mẫu biểu.
e, Hoạt động xúc tiến và quảng bá thương hiệu
- Chưa có những chiến lược quảng bá thương hiệu, giới thiệu về chi nhánh tới đông đảo khách hàng, gây khó khăn trong phát triển sản phẩm,
quảng cáo tinh tế và Slogan đầy ý nghĩa “ Ngân hàng toàn cầu, am hiểu địa phương”. Điều này đã gây khó khăn cho các cán bộ ngân hàng khi đi tiếp thị chào bán sản phẩm mới tại các cơ quan đơn vị. Nhiều khách hàng, khi cán bộ tiếp cận chào bán sản phẩm, giới thiệu nhiều lần mà khách hàng vẫn không biết về BIDV cũng như về Chi nhánh.
f, Những tồn tại khác
- Sảnh giao dịch của Chi nhánh rộng nhưng biển hiệu giới thiệu phòng ban không thuận tiện. Khi tới ngân hàng, khách hàng không biết phải gặp ai, trong những trường hợp đó khách hàng không cảm nhận được sự quan tâm kịp đã chuyển sang ngân hàng khác. Bộ phận bảo vệ trông giữ xe do chung với cả tòa tháp, không phải do chi nhánh thuê nên đôi khi thái độ với khách hàng còn chưa hòa nhã, ảnh hưởng đến hình ảnh của chi nhánh và giảm thiện cảm đối với khách hàng.
2.3.2.2. Nguyên nhân
a, Nguyên nhân khách quan:
* Môi trường kinh tế xã hội:
Do lịch sử hình thành từ một nền kinh tế còn nghèo nàn, lạc hậu, thói quen sử dụng tiền mặt đã ăn sâu bám rễ vào bộ phận lớn dân cư. Do vậy người dân nhất là những người lớn tuổi rất ngại sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đơn giản nhất là việc mở một tài khoản các nhân và sử dụng chiếc thẻ rút tiền mặt ATM, thậm chí cả những người có trình độ cao như giảng viên các trương đại học. Điều này đã gây trở ngại lớn cho ngân hàng khi tiếp thị các dịch vụ ngân hàng. Mặt khác, nếu có sử dụng dịch vụ thì cũng không sử dụng hết các tiện ích mà dich vụ mang lại.
*Môi trường pháp lý:
Môi trường pháp lý còn nhiều bất cập, cụ thể là các quy định về thanh toán không dùng tiền mặt đã lỗi thời nhưng chưa được thay đổi, khó
mở rộng dịch vụ chấp nhận thẻ POS, dịch vụ thanh toán séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu chuyển tiền để mở rộng việc thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế.
Đã có quy định về bảo mật thông tin cho người sử dụng dịch vụ ngân hàng nhưng quy định chưa thật sự nghiêm ngặt và hiệu quả. Nhiều khách hàng đến giao dịch ngân hàng còn cảm thấy chưa thực sự an tâm về bí mật thông tin, gây tâm lý e ngại cho khách hàng.
Pháp luật Việt Nam chủ yếu dựa trên các quy trình thao tác giao d ịch thủ công nên khi xây dựng văn bản pháp quy không tránh khỏi sự rườm rà cồng kềnh và phức tạp trong khâu xử lý.
Nhiều quy chế đã không còn phù hợp với tốc độ phát triển của các dịch vụ ngân hàng hiện đại khiến cho các ngân hàng không tránh khỏi những khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện.
b, Nguyên nhân chủ quan:
Bên cạnh những nguyên nhân khách quan gây ra nhiều khó khăn cho hoạt động Marketing hỗn hợp thì cuãng cần xem xét đến những nguyên nhân chủ quan từ nội tại BIDV và Chi nhánh Cầu Giấy.
Thứ nhất, so với các hoạt động truyền thống thì hoạt động Marketing còn tương đối mới mẻ. Do lịch sử hình thành từ một ngân hàng chuyên cung cấp dịch vụ truyền thống, thực hiện tín dụng cấp phát, phát triển theo mô hình đa năng tương đối muộn so với các ngân hàng khác nên hoạt động Marketing còn chưa thấm nhuần trong các tầng lớp cán bộ BIDV. BIDV chưa có một mô hình chuẩn cho chiến lược Marketing hỗn hợp mà vẫn là sự tập hợp của những chính sách đơn lẻ áp dụng trong từng thời kỳ.
Thứ hai, so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới thì các loại hình dịch vụ ngân hàng chưa nhiều, chưa phong phú nên chưa đáp ứng được nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng. Tiện ích dịch vụ chưa cao,
trong quá trình sử dụng còn nhiều lỗi đường truyền, nghẽ mạch lỗi kết nối gây phiền toái cho người sử dụng.
Thứ ba, mạng lưới phòng giao dịch còn mỏng, chưa xây dựng được bản đổ quy hoạch tổng thể dài hạn về mạng lưới phòng giao dịch trên điạ bàn, đây cũng là ngyên nhân hạn chế khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của khách hàng, giảm thiểu hiệu quả phục vụ khách hàng đối với ngân hàng, vì thế việc quảng bá hình ảnh thương hiệu của BIDV Chi nhánh Cầu Giấy chưa đạt hiệu quả cao.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu cơ cấu tổ chức và kết quả những mặt hoạt động chủ yếu của ngân hàng đồng thời nêu rõ thực trạng hoạt động của chi nhánh theo mô hình chiến lược Marketing hỗn hợp 7P. Mặc dù việc áp dụng mô hình đã gặt hái được nhiều thành quả nhưng bên cạnh đó vẫn còn nhiều hạn chế cần tìm giải pháp khắc phục. Vậy việc tìm ra giải pháp nhằm vận dụng một cách hiệu quả mô hình 7P trong chiến lược marketing hỗn hợp sẽ được giải quyết trong chương 3 của luận văn.
Chương 3
GIẢI PHÁP NHẰM VẬN DỤNG HIỆU QUẢ MÔ HÌNH 7P CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
CẦU GIẤY