3.2.2.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong các yếu tố hình thành nên chất luợng dịch vụ hoàn hảo, yếu tố con nguời là quan trọng nhất. Trong khi máy ATM cung cấp dịch vụ tiêu chuẩn, đồng loạt với chất luợng ổn định nhu nhau cho các khách hàng thì nhân viên ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ phức tạp hơn hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu riêng của từng khách hàng, thông qua đó có thể duy trì mối quan hệ với khách hàng. Ngân hàng phải tìm cách biến mỗi nhân viên nghiệp vụ của mình thành một thế mạnh thực sự của ngân hàng, thay đổi nhận thức từ một cán bộ công chức sang một nhân viên phục vụ. Bởi vì hầu hết khách hàng đều giao dịch trực tiếp với nhân viên ngân hàng. Mọi cử chỉ, tác phong, hành động của nhân viên ngân hàng đều nằm trong mắt của khách hàng và thực tế khách hàng thuờng đánh giá ngân hàng qua nhân viên của ngân hàng đó.
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có chất luợng cao về mọi khía cạnh nhận thức, tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch... nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì thế cạnh tranh của chi nhánh trên địa bàn.
Một số giải pháp phát triển nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ nhu sau:
để giữ và phát triển các cán bộ có chất lượng.
- Đối với công tác tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng từ bên ngoài một cách thường xuyên, đúng quy trình để đảm bảo có thể lựa chọn được người tài phù hợp với yêu cầu của ngân hàng cũng như công việc quan hệ khách hàng cá nhân thông suốt quá trình hoạt động. Đảm bảo công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành ngân hàng để giảm bớt áp lực chi phí đầu tư cho việc đào tạo lại. Cân đối nhân lực trong các phòng ban để tuyển dụng đảm bảo hoàn thành được công tác, không lãng phí lao động và quỹ tiền lương đơn vị. Công tác tuyển dụng nên tổ chức công khai, không nên ưu tiên cho các đối tượng con em trong ngành.
- Đối với công tác đào tạo, huấn luyện: Xác đinh đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo. Đào tạo chuyên môn bắt buộc cho tất cả cán bộ làm công tác tín dụng, đào tạo về kỹ năng giao tiếp, trang bị kiến thức marketing cho đội ngũ cán bộ giao dịch.
- Đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm, định kỳ tổ chức kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ quan hệ khách hàng (CRM) và tư vấn tài chính cá nhân (FA), cán bộ đón tiếp khách hàng (CSR), cán bộ dịch vụ khách hàng (Teller) bao gồm kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng...
- Nâng cao nhận thức trong mỗi cán bộ của Vietcombank Hà Nam về vai trò quan trọng của hoạt động bán lẻ đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
- Xây dựng kế hoạch và thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo đội ngũ cán bộ trực tiếp phát triển dịch vụ NHBL hiểu biết chuyên sâu, toàn diện về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đủ mạnh để tiếp thị khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ này. Đồng thời, bán chéo các sản phẩm dịch vụ khác như bảo hiểm, chứng khoán. Bên cạnh đó yêu cầu các cán bộ cũng phải tìm hiểu, so sánh với các sản phẩm tương tự của các ngân hàng khác để tìm ra những điểm lợi thế nhằm thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm của Vietcombank.
- Tăng cường và thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo, nâng cao kỹ năng bán hàng, kỹ năng marketing,... cho cán bộ thực hiện hoạt động phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Khi đó sẽ tạo điều kiện cho cán bộ hoàn thiện hơn trong công việc.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Việc đề bạt cán bộ vào những chức vụ quan trọng nên căn cứ vào thang điểm đánh giá hoàn thành công việc hàng năm và thông qua cơ chế bỏ phiếu tín nhiệm minh bạch.
- Đảm bảo cán bộ lãnh đạo phòng phải có kiến thức và năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, trình độ chuyên môn cao, hiểu biết về văn hoá, xã hội, pháp luật và nắm bắt được các thông tin về phát triển công nghệ, nắm bắt được những nhu cầu thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng kịp thời.
- Đối với các cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng ngoài trình độ nghiệp vụ cần có kỹ năng giao tiếp và tiếp thị tốt, có hiểu biết xã hội, đòi hỏi độ nhạy bén cao trong việc thuyết phục khách hàng cá nhân “mua hàng”. Trong con mắt của khách hàng họ chính là “hình ảnh” của Chi nhánh, đội ngũ nhân viên tốt sẽ gây được niềm tin đối với khách hàng. Đặc biệt khi ngân hàng kinh doanh dựa trên niềm tin của khách hàng đối với mình.
- Thường xuyên cho cán bộ công nhân viên đi tập huấn nghiệp vụ tại các Chi nhánh bạn hoặc tại các NHTM có dịch vụ ngân hàng bán lẻ phát triển để học hỏi kinh nghiệm cũng như nâng cao kiến thức thực tế.
- Xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, khuyến khích tốt cho các cán bộ bán lẻ sẽ đảm bảo thu hút cho Vietcombank cũng như Vietcombank Hà Nam có những cán bộ có năng lực kinh nghiệm và sự cam kết làm việc lâu dài của cán bộ nhân viên.
* Điều kiện đảm bảo đào tạo thành công:
- Đào tạo đúng đối tượng, phù hợp với các yêu cầu của chi nhánh cũng như yêu cầu của công việc quan hệ khách hàng cá nhân.
- Đối tượng được đào tạo phải được bố trí công tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi nhánh.
tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc.
- Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ.
3.2.2.2. Xây dựng chính sách khen thưởng, xử phạt cho hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Thuờng xuyên động viên cán bộ nhân viên bằng nhiều chế độ phúc lợi nhu thuởng vật chất, cho đi đào tạo, dự các lớp tập huấn nghiệp vụ trong và ngoài nuớc, nâng luơng truớc hạn, đề bạt, cất nhắc... nhằm nuôi duỡng nhân tài, giữ đuợc cán bộ cốt cán và các chuyên gia giỏi, gắn bó và tiến thân cùng sự nghiệp phát triển của Vietcombank Hà Nam.
Việc thực hiện chính sách đãi ngộ những cán bộ giỏi đang làm việc sẽ giúp Vietcombank Hà Nam tránh đuợc tình trạng cán bộ giỏi nhung vì một trong những lý do nào đó chẳng hạn nhu chua là Đảng viên không thể đề bạt đuợc vào những vị trí quan trọng, có tâm lý bất mãn chuyển sang công tác ngân hàng khác làm cho Vietcombank Hà Nam mất đi cán bộ giỏi.
Ngoài các chính sách khen thuởng thì Vietcombank Hà Nam đua ra các hình thức xử phạt công bằng và nghiêm minh cũng rất quan trọng. Với các cán bộ không hoàn thành thành kế hoạch chỉ tiêu thì hạ bậc thi đua, nếu thuờng xuyên không hoàn thành nhiệm vụ thì thục hiện luân chuyển sang vị trí, bộ phận khác.
Định kỳ Vietcombank Hà Nam tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ cho các cán bộ trực tiếp tác nghiệp hoạt động NHBL để nhằm trao dồi, nâng cao kiến thức nghiệp vụ cho cán bộ. Đồng thời cũng đánh giá lại đuợc chất luợng lực luợng cán bộ tham gia hoạt động bán lẻ.
3.2.2.3. Phát triển số lượng khách hàng
Thuờng xuyên có chuơng trình phân tích khách hàng theo các tiêu chí để phục vụ nhu về tiềm lực tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng, trình độ dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua...
Xác định giai đoạn từ nay đến năm 2025 là giai đoạn chiếm lĩnh thị truờng, mở rộng thị phần, tối đa hóa giá trị khách hàng trên cơ sở phân nhóm khách hàng theo tiêu chí mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ:
- Phân loại 1 - Nhóm khách hàng cấp cao: Nhóm khách hàng này đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng (thường lựa chọn trong số 10% khách hàng cá nhân đem lại lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng), các sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thiết kế theo yêu cầu của khách hàng.
- Phân loại 2 - Nhóm khách hàng hạng trung: Nhóm khách hàng này có thu hoạch cao, ổn định và có trình độ hiểu biết. Nhóm khách hàng này có thể là nhân viên, doanh nhân của khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoặc liên doanh, thường xuyên sử dụng dịch vụ ngân hàng với một số tính năng phức tạp và yêu cầu cao hơn.
- Phân loại 3 - Nhóm khách hàng phổ thông: các khách hàng còn lại. Nhóm khách hàng là những khách hàng bình dân, không yêu cầu cao về sản phẩm. Nhu cầu của họ thường là các sản phẩm được thiết kế chuẩn, thông dụng cho việc sử dụng đại trà, dễ dàng và thuận tiện.
Đối với sản phẩm dịch vụ, tùy theo đặc điểm riêng, kết hợp phân khúc cho các yếu tố vùng, miền, nghề nghiệ, độ tuổi, trình độ... để chính sách sản phẩm phân phối, giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Làm tốt công tác chính sách khách hàng quan trọng, khách hàng thân thiết theo sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo. Theo đó thực hiện phân luồng khách hàng khi đến giao dịch tại chi nhánh, bố trí không gian giao dịch ưu tiên dành riêng cho khách hàng quan trọng.
Ban hành chế độ đãi ngộ riêng đối với khách hàng lớn. Thường xuyên, song hành theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ (như chính sách với khách hàng có tài khoản, sử dụng các sản phẩm huy động vốn, khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng,...). Theo đó, chính sách khách hàng đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ phải linh hoạt, được cập nhật, thay đổi thường xuyên theo biến động của thi trường cạnh tranh và môi trường kinh tế xã hội.
Xây dựng chính sách khách hàng, chính sách marketing, chính sách sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, trong đó tập trung vào nhóm khách hàng quan trọng để cung cấp sản phẩm phù hợp và đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
Cán bộ từng bộ phận xây dựng mối quan hệ mật thiết với khách hàng, thường xuyên nắm bắt thông tin khách hàng để có chính sách chăm sóc kịp thời. Dành một phần ngân sách riêng để duy trì các mối quan hệ đó. Xây dựng và ban hành cơ chế hoa hồng linh hoạt phục vụ công tác tiếp thị và quan hệ khách hàng.
Mỗi chuyên viên quan hệ khách hàng cần xây dựng một hồ sơ riêng đối với từng khách hàng đã tiếp cận, chưa tiếp cận hay chuẩn bị tiếp cận. Với những tình trạng hôn nhân, sở thích, nhu cầu và thời gian dự kiến tiếp cận. Còn với những khách hàng chuẩn bị tiếp cận thì ngoài những yêu cầu trên cần có kế hoạch tiếp cận, thời gian, địa điểm dự kiến... Hồ sơ khách hàng càng chi tiết, chi nhánh sẽ càng có lợi trong việc mở rộng quan hệ cũng như mạng lưới khách hàng. Việc quản lý danh mục khách hàng cũng giống như quản lý một danh mục đầu tư, sẽ có những khách hàng tiềm năng cần mở rộng quan hệ và có những khách hàng tiềm ẩn rủi ro cần thắt chặt cho vay...