- Sản phẩm cho vay cầm cố GTCG, STK:
8. Cho vay qua ghiệp vụ phát hành thẻ tín dụng
2.5.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Một là, quan điểm, chỉ đạo điều hành về hoạt động bán lẻ tại Chi nhánh
Hoạt động NHBL nói chung và hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng mới được Ban lãnh đạo Chi nhánh chú trọng ưu tiên phát triển trong thời gian gần đây. Công tác chỉ đạo điều hành kế hoạch kinh doanh NHBL cũng mới được quan tâm và triển khai một cách có hệ thống, theo đó các chỉ tiêu kế hoạch sẽ được phân giao theo quý, năm và việc phân giao kế hoạch bán lẻ đến các phòng, tổ và từng cán bộ trong Chi nhánh.
Hai là, chính sách khách hàng và cơng tác Marketing chưa thực sự hiệu quả
Thị trường bán lẻ là một thị trường rộng lớn với đông đảo khách hàng thuộc nhiều tầng lớp khác nhau, có thu nhập khác nhau, trình độ khác nhau, sở thích khác nhau. Vì vậy muốn thu hút được khách hàng cần phải có một chiến lược thị trường thật tốt. Chi nhánh Bắc Hà Nội vẫn thụ động trong việc tiếp thị khách hàng cá nhân mà điển hình là việc tìm kiếm khách hàng và cung ứng sản phẩm tín dụng bán lẻ được giao cho các nhân viên quan hệ khách hàng, chưa có một bộ phận riêng để tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Các hình thức quảng cáo tiếp thị cịn rất ít và nghèo nàn, khơng có gì mới lạ so với
các ngân hàng khác chỉ là trên trang Web, các băng rơn, tờ rơi...Chính sách khách hàng, quảng bá và giới thiệu sản phẩm tại Chi nhánh Bắc Hà Nội chưa được quan tâm đúng mức phù hợp với vai trị của nó.
Ba là, mơ hình tổ chức và chất lượng nguồn nhân lực
Mặc dù việc chuyển đổi mơ hình tổ chức theo TA2 đã xác định rõ các khối Quản lý rủi ro, khối Quan hệ khách hàng (Các phòng Quan hệ khách hành doanh nghiệp và phòng Quan hệ khách hàng cá nhân), khối tác nghiệp, khối nội bộ, khối trực thuộc (các Phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm). Chi nhánh Bắc Hà Nội đã thành lập được Phịng Quan hệ khách hàng cá nhân, có chức năng nhiệm vụ là đầu mối tiếp nhận chỉ đạo hoạt đông bán lẻ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, xây dựng kế hoạch và triển khai các hoạt động bán lẻ tại chi nhánh. Nhưng đây mới chỉ là bước khởi đầu, việc phân cấp uỷ quyền, phân chia công việc và thực hiện các chức năng nhiệm vụ của Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân còn chưa triệt để, chưa phát huy được hết năng lực trình độ của cán bộ. Với mơ hình phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ bao gồm: 01 phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (số lượng nhân viên 11 người), và 4 phịng giao dịch mỗi phịng có 1 lãnh đạo phụ trách cơng tác tín dụng và từ 1-2 cán bộ tín dụng. Với lực lượng cán bộ như vậy là quá mỏng để thực hiện kế hoạch phát triển tín dụng bán lẻ tại chi nhánh.
Con người là nhân tố vơ cùng quan trọng giữ vai trị chủ yếu trong việc thành công hay thất bại của b ất cứ hoạt động gì. Hiện tại Chi nhánh Bắc Hà Nội có tất cả 206 cán bộ trong đó số lượng cán bộ có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm trên 80% tổng số cán bộ. Do yếu tố tâm lý hình thành từ khi mới thành lập hệ thống đó là chỉ chú trọng đến cho vay doanh nghiệp và các khách hàng lớn, chưa quan tâm đến việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ. Do đó nhận thức của một bộ phận cán bộ công nhân viên về tầm quan trọng
của việc phát triển mảng bán lẻ chưa đầy đủ, từ đó dẫn đến tâm lý chung là ngại làm những món vay nhỏ lẻ, ngại tiếp xúc với những khách hàng ít sử dụng dịch vụ ngân hàng, những cá nhân trình độ khơng cao. Vì thế khi Chi nhánh Bắc Hà Nội có ý định thâm nhập vào thị trường NHBL thì trình độ của nhân viên có thể vẫn đáp ứng được nhưng tinh thần trách nhiệm làm việc chưa cao, có những người khơng muốn tiên phong, và một phần tâm lý sợ mình khơng làm được. Nhânviên chưa ý thức được tầm quan trọng của khách hàng; chưa được đào tạo về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật giữ chân khách hàng và bán chéo sản phẩm.
Bốn là, chưa có một chiến lược phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ một cách đồng bộ và hiệu quả
Thực tế hiện nay, Chi nhánh Bắc Hà Nội phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung, tín dụng bán lẻ nói riêng mới chỉ tuân theo định hướng chung của BIDV TW mà chưa đưa ra được các mục tiêu cụ thể. Để phát triển được dịch vụ ngân hàng bán lẻ cần có một chiến lược phát triển cụ thể và hiệu quả. Cần nghiên cứu và đánh giá xu thế thị trường; phân loại đối tượng khách hàng để cung cấp dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu, sở trường và thói quen của họ, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng tiếp cận với dịch vụ ngân hàng; cần quan tâm đến quảng bá thưong hiệu, mở rộng những sản phẩm dịch vụ có thế mạnh; có chính sách lãi suất và phí dịch vụ phù hợp để thu hút khách hàng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong những năm qua, mặc dù nền kinh tế đang cịn nhiều khó khăn do lạm phát tăng cao, lãi suất biến động mạnh, nhu cầu tiêu dùng cá nhân giảm sút, sự cạnh tranh trên mặt trận bán lẻ giữa các Ngân hàng ngày càng khốc liệt nhưng Chi nhánh Bắc Hà Nội đã và đang không ngừng phát triển và lớn mạnh, ngày càng khẳng định rõ uy tín cũng như vị thế của mình trong hệ thống BIDV và các ngân hàng trong khu vực. Đặc biệt trong mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng, Chi nhánh Bắc Hà Nội đã từng bước mở rộng, phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp. Tuy nhiên, kết quả hoạt động tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh vẫn chưa tương xứng với tiềm năng phát triển của chi nhánh, tỷ trọng tín dụng bán lẻ vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng dư nợ của Chi nhánh. Do vậy, đòi hỏi trong thời gian tới cần đưa ra nhiều giải pháp để tạo tiền đề cho việc tăng trưởng tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh.
CHƯƠNG 3