2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, do chi nhánh chua có chiến luợc phát triển dịch vụ.
Theo quy chế hoạt động, chi nhánh ng ân hàng TMCP Đ ầu tu và Phát triên Ninh Bình phải căn cứ vào chiến luợc phát triển của ng ân hàng TMCP Đ ầu tu và Phát triển Việt Nam để xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện. Chi nhánh không đuợc chủ động quyết đ nh phát triển d ch vụ nào đó khi chua có sự phê duyệt của Tổng Giám Đ ốc. Do vậy, chi nhánh gần nhu dơi vào tình trạng thụ động. Tiếp cận với khách hàng, hiểu đuợc nhu cầu của khách hàng về các d ch vụ ng n hàng, chi nhánh thực sự mong muốn thực hiện những d ch vụ cung cấp cho khách hàng nhung không đuợc phép. Do vậy, việc cung cấp dịch vụ của chi nhánh chỉ mang tính chất “duy trì” hơn là “phát triển” đa dạng hóa và chuyên s âu. Tuy nhiên, trong phạm vi quyền hạn của mình chi nhánh cũng chua thực sự tích cực trong việc mở rộng đối tuợng khách hàng, tìm ra các d ch vụ phục vụ cho đối tuợng đó.
Thứ hai, chi nhánh vẫn thực hiện ph ân phối dịch vụ bán buôn là chủ yếu tức là chủ yếu huớng tới các khách hàng lớn, là các doanh nghiệp sử dụng nhiều dịch vụ mà chua chú trọng tới việc phát triển dịch vụ bán lẻ, tức là huớng tới nhóm khách hàng cá nh n nên đã làm hạn chế chất luợng phục vụ, không đáp ứng đuợc yêu cầu
của khách hàng. Trong khi mô hình phát triển của ng ân hàng Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam đang khuyến khích các chi nhánh đẩy mạnh phát triển dịch vụ bán lẻ và coi đó là chiến lược phát triển trọng tâm trong giai đoạn tới vì tính hiệu quả của dịch vụ bán lẻ cao, chi phí thấp, kiểm soát được rủi ro, và dễ mở rộng được nền khách hàng.
Thứ ba, chi nhánh chưa khai thác mối quan hệ tương hỗ, gắn kết giữa các dịch vụ ng ân hàng trong qúa trình phát triển dịch vụ.
Trong quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ, ng ân hàng chưa thực hiện một chu
trình khép kín các dịch vụ như tín dụng - thanh toán và ngoại tệ, chưa thực hiện thấu chi tài khoản khách hàng để phát triển d ch vụ vay lương, thanh toán hách hàng chưa thể nhận được một bộ dịch vụ trọn gói từ ng ân hàng.
Thứ tư, do còn dè d ặt trong phát triển công nghệ ng ân hàng.
Ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung, chi nhánh Ninh Bình nói riêng được coi là ng ân hàng đi sau và còn khá dè dặt trong phát triển công nghệ ng ân hàng. M ặc dù đã được hiện đại hóa công nghệ ng ân hàng. Nhưng việc áp
dụng các ứng dụng của công nghệ mới vẫn còn hạn chế, dẫn đến mốt số chương trình trở nên lỗi thời so với tấc độ phát triển của công nghệ ng ân hàng g ây ảnh hưởng tới hoạt động ng n hàng và tới sự phát triển của d ch vụ ng n hàng đ c biệt là d ch vụ thanh toán.
Ng n hàng còn chậm trễ trong việc n ng cấp các phần mềm chương trình ứng dụng SVS, SWIFT... Việc sớm thực hiện nâng cấp các chương trình phần mềm này sẽ giúp ng ân hàng có thể phát triển các dịch vụ hiện đại, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và từ đó có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ năm, do hạn chế về vốn đầu tư cho phát triển dịch vụ.
N âng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng dịch vụ ng ân hàng luôn đi liền với việc đổi mới, phát triển công nghệ. Phát triển công nghệ luôn đòi hỏi một lượng vốn lớn thường nằm ngoài khả năng của chi nhánh. Hơn nữa việc phát triển công nghệ của chi nhánh lại hoàn toàn phụ thuộc vào sự phê duyệt của ng n hàng TMCP ầu tư và Phát triển Việt Nam cả về chủ chương đường lối và nguồn vốn đàu tư. Chi
nhánh chỉ được quyền quyết định trong phần vốn do ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam ủy quyền, tuy nhiên số lượng này rất ít, không đủ để đảm bảo cho phát triển công nghệ. Hàng năm chi nhánh có thể sử dụng lượng vốn này nhằm thay thế các thiết bị nhỏ cần thiết. Do vậy, chi nhánh rơi vào tình trạng “lực bất tòng tâm”, muốn phát triển công nghệ nhưng lại mắc điều quan trọng nhất là vốn. Liệu có chắc được ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam ủng hộ và phê duyệt nguồn vốn cho phát triển công nghệ và dịch vụ không ? Luôn là c âu hỏi được dặt ra mỗi khi Ban lãnh đạo chi nhánh có ý tưởng mới trong phát triển dịch vụ này hay dịch vụ khác.
Thứ sáu, hạn chế trong tổ chức chỉ đạo điều hành thực hiện dịch vụ. Trong công tác điều hành ch đạo thực hiện d ch vụ ở chi nhánh và ở các phòng giao d ch còn thiếu năng động, có t m lý ngại rủi ro, thiếu kiên quyết khi triển khai các d ch vụ mới.
Thứ bẩy, do hạn chế về năng lực marketing ngân hàng.
Thực hiện công tác marketing ng ân hàng. Trong thời gian qua chi nhánh sử dụng công cụ quảng cáo khuyếch trương chủ yếu nhằm n ng cao hình ảnh của ng n hàng trong các hoạt động nhân đạo, từ thiện, hoạt động thể thao, bóng đá, cầu lông chứ chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng trong sử dụng d ch vụ. Do vậy hình ảnh của ng ân hàng vẫn còn mờ nhạt trong lòng khách hàng.
Các hình thức quảng cáo còn đơn điệu, không phong phú và chưa tận dụng được đội ngũ cán bộ lớn trong việc tham gia quảng cáo các dịch vụ ng ân hàng.
Thứ tám, mạng lưới hoạt động rộng nhưng bố trí chưa hợp lý.
Chi nhánh đã rất tích cực trong việc mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng Hiện nay, chi nhánh mới chỉ có 3 phòng giao dịch vệ tinh. Tuy nhiên, việc bố trí các phòng giao dịch này là chưa thật hợp lý, có những nơi mật độ các phòng giao dịch dầy
như địa bàn thành phố Ninh Bình tạo ra cạnh tranh không lành mạnh giữa các chi nhánh ng n hàng thương mại, thậm chí là giữa chi nhánh trong c ng một hệ thống ng n
hàng. Tình hình này g y khó khăn cho chi nhánh và các phòng giao d ch mới thành lập
Thứ chín, do hạn chế về trình độ cán bộ và năng lực nghiệp vụ, đào tạo và sử dụng sau đào tạo còn nhiều bất cập.
Đội ngũ cán bộ chua đuợc đào tạo bài bản kiến thức về các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch còn thua kém so với các chi nhánh ng ân hàng nuớc ngoài, kể cả so với ng ân hàng Ngoại thuơng và nhiều ngân hàng thuơng mại cổ phần.
Tổng số cán bộ nhân viên hiện nay là 149 cán bộ . Trong đó, cán bộ không có chuyên ngành ng ân hàng còn chiếm tỷ trọng cao (20 nguời, chiếm 16.7%) trong đó có 5 nguời không có nghiệp vụ kinh tế là một trở ngại của chi nhánh trong việc bố trí, sắp xếp công việc. Cán bộ đuợc đào tạo ngoại ngữ ở các trình độ khác nhau mới đạt 42%, tin học 83.6%. Tuy nhiên, việc ứng dụng ngoại ngữ, tin học vào công việc còn rất nhiều hạn chế do thiếu môi truờng tiếp xúc và không ít.
Truờng hợp có trình độ thực tế thấp hơn so với bằng cấp. Nhiều cán bộ mới chỉ đuợc đào tạo qua trình độ sơ cấp, không đuợc thuờng xuyên cập nhật những kiến thức mới về th truờng, nhiều việc làm còn mang n ng kinh nghiệm của cơ chế cũ. Do vậy đội ngũ cán bộ của chi nhánh chua có tính chuyên nghiệp, kiến thức về sản phẩm dịch vụ ng ân hàng còn nhiều hạn chế.
Công tác đào tạo cán bộ mới dừng ở mức độ phục vụ cho yêu cầu truớc mắt, chua phối hợp giữa quy hoạch cán bộ với đào tạo cán bộ và sử dụng cán bộ, cơ chế đào tạo và sử dụng cán bộ, cơ chế quản lý đào tạo còn một số điểm bất cập, chua hợp lý cần hoàn thiện.
Sự tăng cuờng hoạt động địch vụ ng ân hàng còn phụ thuộc vào những yếu tố khách quan của nền kinh tế, của xã hội cũng nhu của các chủ thể tham gia vào việc sử dụng d ch vụ ng n hàng. Do vậy việc tìm ra nguyên nh n khách quan nhằm có thể khắc phục tình trạng trên là rất cần thiết.
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, do điều kiện môi truờng kinh tế xã hội hết sức khó khăn.
Năm 2011, 2012 và đặc biệt năm 2013 nền kinh tế chịu nhiều tác động của thiên tai lũ lụt và sự gia tăng liên tục của các mặt hàng chủ yếu trong nuớc nhu: Vàng, xăng, dầu, chất đốt, sắt thép và sau đó đã làm cho chỉ só giá cả tiêu dùng tăng
lên một cách đột biến g ây ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động ng ân hàng.
Mặt khác do tỷ giá trong nước tăng lên làm cho giá cả hàng hóa nước ta trở nên đắt hơn so với hàng hóa của nước ngoài. Do vậy làm cho hoạt động xuất nhập khẩu giảm mạnh kéo theo hoạt động thanh toán quốc tế cũng theo đó mà suy giảm.
Thứ hai, khả năng tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ng ân hàng của các chủ thể trong nền kinh tế còn nhiều hạn chế, thói quen sử dụng tiền mặt còn nặng nề. Do đó dẫn đến số lượng khách hàng sử dụng các dịch vụ hiện đại còn chưa xứng với quy mô dân số trên địa bàn tỉnh. Từ đó làm hạn chế sự phát triển dịch vụ của ng ân hàng.
Thứ ba, sự tồn tại những rào cản trong quan hệ kinh tế thương mại như: gian lận thương mại, chốn thuế, tham ô, khai khống để hưởng thuế VAT. Các doanh nghiệp, khách hàng này chủ yếu quan hệ thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt, vì vậy làm hạn chế các giao d ch thanh toán qua ng n hàng.
Thứ tư, sự phát triển dịch vụ ng ân hàng chưa có sự liên kết, hợp tác bởi các ngành kinh tế. Thời gian qua các nghành như: Điện, nước, bưu điện, các hãng tiêu dùng . . . chưa thật sự tạo điều kiện cần thiết cho các dịch vụ thanh toán qua tài khoản
tại ng ân hàng. Hàng tháng các ngành này vẫn thực hiện cho cán bộ đi đến từng hộ gia đình, công ty thu tiền điện, nước, điện thoại nên hiệu quả rất k m vì phải tốn chi phí, mất nhiều thời gian, chưa kể đến thất thoát do cán bộ đi thu trục lợi. Nếu các ngành hợp tác với ng ân hàng, hiệu quả sẽ tăng lên rất nhiều. Tuy nhiên, để làm được việc này rất cần sự hỗ trợ của Chính phủ và các cấp, nghành có liên quan trong việc đưa ra các quy đ nh cần thiết.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Có thể nói, với kết quả đạt được trong những năm qua về hoạt động dịch vụ ng ân hàng cùng với sự phát triển về công nghệ đã giúp cho BIDV Ninh Bình có những lợi thế để tăng cường hoạt động dịch vụ ng ân hàng. Chính vì vậy BIDV Ninh Bình đã đạt được những thành công đáng kể và là một trong những ng ân hàng đi đầu trong việc cung cấp một danh mục dịch vụ ng ân hàng khá đa dạng so với các NHTM khác trên địa bàn tỉnh Ninh Bình. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi, những kết quả đã đạt được, cùng với những tác động bên trong cũng như bên ngoài ngân hàng BIDV Ninh Bình vẫn g ặp phải những khó khăn nhất định khi thực hiện tăng cường hoạt động dịch vụ ng ân hàng. Việc phân tích và làm dõ những hạn chế cũng như những nguyên nhân của nó sẽ là cơ sở cho việc tìm ra các giải pháp cụ thể và khả thi nhằm giúp BIDV Ninh Bình tăng cường các hoạt động dịch vụ ng ân hàng, đặc biệt là các dịch vụ ng ân hàng hiện đại trong thời gian tới, để chiếm lĩnh th trường, tăng th phần, tạo lợi thế cạnh tranh, n ng cao v thế của ng n hàng.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NINH BÌNH