Thứ nhất, hoàn thiện chiến lước tăng cường hoạt động dịch vụ ng ân hàng. Với định hướng chiến lược tăng cường hoạt động dịch vụ ng ân hàng đã được trình bày ở mục 3.1.2 cho thấy ng ân hàng chưa có một chiến lược hoàn chỉnh. Do vậy, cần phải xây dựng chiến lược tăng cường hoạt động dịch vụ ng ân hàng trên cơ sở nghiên cứu môi trường kinh doanh, xu thế tăng cường hoạt động dịch vụ ngân hàng hiện nay và việc tăng cường hoạt động dịch vụ ngân hàng của các ng ân hàng khác trên địa bàn, bản thân nội lực của ng ân hàng để xây dựng chiến lược tăng cường hoạt động dịch vụ ng ân hàng tổng thể, nhất quán có tầm trung và dài hạn từ đó có các bước đi và lộ trình cụ thể dựa trên các nguồn lực từ bên trong và ngoài hệ thống ng ân hàng. Đ ịnh hường đa dạng hóa, tăng cường hoạt động dịch vụ của ng ân
hàng phải bám sát vào nhu cầu th trường của từng đ a bàn mà các ng n hàng hoạt động phải khai thác triệt để ưu thế cạnh tranh của mỗi ng ân hàng và phù hợp với xu thế của xã hội hiện nay. nh hướng tăng cường hoạt động d ch vụ ng n hàng cần tập trung vào một số dịch vụ đã được nêu trong mục 3.1.2 tuy nhiên cần chỉ rõ hơn, cụ thể hơn để có thể tỏ rõ ưu thế trong từng sản phẩm dịch vụ của ng ân hàng mình so với ng ân hàng khác, đó là:
Giới thiệu quy trình dịch vụ cho vay mua nhà, cho vay mua cổ phần cho vay giáo dục, tiếp tục mở rộng cho vay đối với người lao động đi nước ngoài, cho vay tại nhà
Nghiên cứu thực hiện các sản phẩm phát sinh như: giao d ch tương lai, quyền chọn nhằm hạn chế rủi ro cho khách hàng.
Nghiên cứu nhằm sớn thực hiện dịch vụ tư vấn, quản lý và đầu tư vốn hộ khách hàng, không ch đơn thuần là duy trì số dư tiền gửi trên tài khoản.
Thứ hai, mở rộng quyền tự chủ cho các chi nhánh trong việc tăng cường hoạt động d ch vụ ng n hàng.
Mỗi địa bàn hoạt động khác nhau có ưu thế tăng cường hoạt động những loại dịch vụ khác nhau. Do vậy, Ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam nên cho phép các chi nhánh tăng cường hoạt động dịch vụ ngân hàng theo khả năng và điều kiện của họ.
Hơn nữa, khi giao chỉ tiêu kế hoạch thực hiện cho từng chi nhánh, ngân hàng phải xem xét đến những lợi thế và khó khăn của từng địa bàn hoạt động, không nên giao theo mức chung của toàn hệ thống.
Thứ ba, là đổi mới mô hình cung cấp tới khách hàng thông qua các kênh phân phối. Vậy muốn việc cung cấp sản phẩm ra công chúng một cách thành công thì trước hết phải tổ chức tốt kênh phân phối sản phẩm. Các phòng ban, các chi nhánh cấp dưới, các phòng giao dịch . . . chính là kênh phân phối của ng ân hàng. Hiện nay việc ph n đ nh các phòng cung cấp d ch vụ theo tiêu thức nghiệp vụ. y là một mô hình thích hợp với hoạt động ng ân hàng có qui mô nhỏ, tính chất đơn giản, tập chung quyền lực cao. Nhưng khi ng n hàng phát triển với mô hình này sang mô hình phân phối dịch vụ theo định hướng khách hàng- sản phẩm. Theo đó các hoạt động của ng ân hàng trước hết sẽ được phân loại theo đối tượng phục vụ là: khách hàng cá nh n, doanh nghiệp hay các đ nh chế tài chính. Tiếp theo t y chất của từng nhóm đối tượng phục vụ mà đưa ra sản phẩm cung cấp cho khách hàng, ví dụ như:
Thành lập phòng khách hàng VIP, phục vụ các khách hàng lớn về sản phẩm tín dụng, tiết kiệm, mua bán ngoại tệ, thanh toán
Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng, hướng dẫn khách hàng về sử dụng các sản phẩm, d ch vụ ng n hàng
Đ ây cũng là mô hình phân phối dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nó tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi giao dịch, đồng thời đảm bảo tính an toàn và quản lý được rủi ro hơn trong việc nắm bắt. quản lý toàn bộ hoạt động dịch vụ mà khách hàng sử dụng để từ đó có chính sách chăm sóc, phục vụ khách hàng thích hợp. Ng n hàng TMCP ầu tư và Phát triển Việt Nam cần thực hiện đồng bộ mô hình ph n phối d ch vụ mới tới tất cả các chi nhánh trực thuộc.
Hiện nay, ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam có tới hơn 137 chi nhánh trực thuộc và 439 phòng giao dị ch với mật độ bố trí chưa hợp lý. Thực tế, có tới 2 đến 3 chi nhánh cấp I trực thuộc được thành lập trên cùng một địa bàn tỉnh. Vì thế đã g ây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và lãng phí về tài sản, nhân sự. Vậy, giải pháp nào cho vấn đề này?
Phải bố trí sắp xếp lại mật độ ng ân hàng trên địa bàn sao cho hợp lý. Hiện tại có những địa bàn tập trung hai, ba chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc. Do vậy cần tìm cách sát nhập ho ặc di dời tới địa điểm hợp lý và có hiệu quả hơn.
Phải tiến hành khảo sát tính hình kinh tế xã hội và các lợi thế có thể có cho việc
tăng cường hoạt động dịch vụ trước khi quyết định đặt địa điểm hoạt động. Bởi vì các
điều kiện đó rất quan trọng trong việc tăng cường hoạt động dịch vụ ng ân hàng. Trước khi thành lập một chi nhánh hay phòng giao d ch trực thuộc ng n hàng không chỉ căn cứ vào địa điểm, khách hàng mà phải chú ý đến vấn đề nhân lực, vật lực cho hoạt động của chi nhánh, phòng giao dịch đó. Bởi hai vấn đề đó rất quan trọng, nó là cơ sở để có thể làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và tăng thêm uy tín của ng ân hàng. Nếu chỉ căn cứ vào địa điểm đẹp hay có khách hàng lớn hoạt động mà không chú ý đến vấn đề này thì có thể đội ngũ cán bộ không có trình độ sẽ làm cho khách hàng thất vọng và trụ sở đẹp sẽ không còn ý nghĩa.
Thứ năm, là ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam tiếp tục thực hiện tái cơ cấu ng n hàng do Chính phủ phê duyệt d c biệt là triển khai tốt chương trình đa dạng hóa d ch vụ ng n hàng.
Đ ể có thể cung ứng cho khách hàng những dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhiều tiện ích thì đầu tư ban đầu là rất lớn, phụ thuộc vào khả năng tài chính của mỗi ng ân hàng. Thực hiện tốt đề án tài cơ cấu ng ân hàng nhằm lành mạnh hóa và nâng cao năng lực tài chính, cơ cấu lại nguồn thu nhập và nâng cao vốn tự có. Chương trình lành mạnh hóa và nâng cao năng lực tài chính bao gồm: cơ cấu lại tài sản nợ và tài sản có để cơ cấu lại nguồn thu nhập theo hướng thu nhập từ dịch vụ/tổng thu nhập tăng, sửa đổi lại danh mục cho vay và xử lý những tài sản không hiệu quả trong số các tài sản mang tính rủi ro cao ra khỏi danh mục, tiếp tục thực hiện cho vay đối với
doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt phát huy lợi thế của “mạng lưới khách hàng rộng” nhằm tạo nguồn thu ổn định . . . Đ ây là điều kiện quan trọng cho việc tăng cường hoạt động các dịch vụ ng ân hàng.
Đ ặc biệt một vấn đề cấp bách được đặt ra là phải có các phương án khả thi kiến nghị với Chính phủ và các cơ quan có liên quan nhằm tăng vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu để đảm bảo tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% theo thông lệ quốc tế thay cho tỉ lệ 5% như hiện nay. Điều đó sẽ giúp ng ân hàng hoạt động an toàn hơn, nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ tín dụng cho khách hàng. Theo qui định thì NHTM Việt Nam không được cho vay một khách hàng quá 15% vốn tự có của ng n hàng.
Thứ sáu, ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Việt Nam xây dựng các văn bản, qui đ nh quy trình liên quan đến việc thực hiện các d ch vụ ng n hàng theo hướng đơn giản hóa, dễ thực hiện đảm bảo quy trình nghiệp vụ nhằm nâng cao chất lượng d ch vụ.
Hiện nay, hệ thống văn bản quy đ nh của ng n hàng TMCP ầu tư và Phát triển Việt Nam về các qui trình nghiêp vụ của ng n hàng được khách hàng đánh giá là khó hiểu, m âu thuẫn, còn nhiều thủ tục. Do vậy, ng ân hàng cần phải cải tiến các thủ tục giao dịch cũng cần phải được đơn giản hóa thông qua việc áp dụng chính xác các quy trình nghiệp vụ và giảm thiểu thời gian khách hàng giao dịch bằng việc xây dựng các hợp đồng, tờ khai đơn giản, dễ hiểu, dễ khai báo nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ thông tin cần thiết.
Thứ bảy, là tích lũy tập trung vốn cho việc phát triển công nghệ hiện đại, xây dựng một chiến lược phát triển công nghệ ph hợp với xu thế chung của các ng n hàng thế giới.
Tăng cường hoạt động d ch vụ ng n hàng đi đôi với việc phát triển công nghệ ng n hàng. Hơn nữa vốn lại là điều kiện tiên quyết giúp ng n hàng đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ng n hàng. Do vậy, ng n hàng cần tập trung vốn cho phát triển công nghệ nhằm phục vụ chiến lược tăng cường hoạt động d ch vụ ng n hàng. Muốn vậy, ng n hàng cần thực hiện giảm chi phí cho các hoạt động khác, đ c biệt
là hoạt động xử lý xuống mức tối thiểu.
Hiện nay các NHTM Việt Nam đang đua nhau trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao tạo ra sản phẩm dịch vụ mới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Ng ân hàng TMCP Đ ầu tu và Phát triển Việt Nam nói chung và chi nhánh ngân hàng TMCP Đ ầu tu và Phát triển Ninh Bình nói riêng đuợc coi là ng ân hàng đi sau và còn khá dè dặt trong phát triển công nghệ. Do vậy, giải pháp phát triển công nghệ ng ân hàng nhằm đáp ứng yêu cầu của thị truờng, cạnh tranh và hội nhập là:
Cần phải xây dựng một chiến luợc phát triển công nghệ dài hạn đi đôi với phát triển nguồn lực hiện có. Bởi công nghệ tiên tiến thuờng xuyên thay đổi, có nhiều kỹ thuật mới có thể ứng dụng cùng một lúc, hơn nữa việc thay đổi công nghệ ng ân hàng thuờng khá tốn k é m, vuợt quá khả năng của một ng ân hàng. Nếu không có chiến luợc phát triển công nghệ đúng đắn có thể g ây ra sự lãng phí lớn. Chiến luợc phát triển công nghệ cần phải đi s u về các m t nhu trình độ công nghệ, kỹ thuật khả năng cải tiến, nghiên cứu và phát triển sản phẩm d ch vụ, ứng dụng, khai thác công nghệ thông tin, kỹ thuật số, điện tử viễn thông trong hoạt động kinh doanh quản tr và điều hành ng n hàng.
Phát triển công nghệ mang tính đồng bộ. Để công nghệ có thể phát huy vai trò của mình trong việc tạo ra các sản phẩm d ch vụ mới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tạo sự thuận lợi cho ng n hàng trong công tác quản lý, ng n hàng phải phát triển công nghệ đồng bộ. Do vậy, trong thời gian tới ng n hàng cần tiến hành triển
khai dự án hiện đại hóa công nghệ ng n hàng ở tất cả các nhánh trực thuộc.
Tăng cuờng hiện đại hóa công nghệ ng n hàng. Truớc mắt cần tập trung n ng cấp các chuơng trình phần mềm ứng dụng để n ng cao khả năng cung cấp các d ch vụ hiện đại với nhiều tiện ích cho khách hàng khi khách hàng sử dụng d ch vụ ng n hàng đồng thời giúp ng n hàng n ng cao khả năng quản tr điều hành.
Cần nghiên cứu đề ra các qui đ nh và biện pháp kỹ thuật để đảm bảo an ninh mạng, giảm thiểu các rủi ro liên quan đến công nghệ mới do những kẻ xấu có thể g ây ra, nhu việc xử lý điện chuyển tiền trong ngày phải có thu tra soát xác nhận của ng n hàng chuyển truớc khi chi trả tiền cho khách hàng.
Thứ chín, là tăng cường công tác đào tạo cán bộ ng ân hàng, chú trọng công tác đào tạo phải đi đôi với sử dụng cán bộ sau đào tạo.
Một là, tăng cường đào tạo cán bộ. Đ ào tạo và đào tạo lại cán bộ phải được coi là nhiệm vụ cấp bách, trước hết và ưu tiên cán bộ quản lý theo chương trình đào tạo tiên tiến. Coi chứng chỉ của các khóa đào tạo này là một trong những tiêu chuẩn để lựa chọn các nhà quản lý NHTM hiện đại.
Hai là, đào tạo lại cán bộ quản lý (Trưởng, phó ban, giám đốc, phó, giám đốc chi nhánh trực thuộc) để có những kiến thức cơ bản trên một số lĩnh vực quan trọng quản trị ng ân hàng, quản lý điều hành kinh doanh, các kiến thức về công nghệ thông tin, mở thị trường phân tích, dự báo phòng ngừa rủi ro, quản lý hành chính . . .
Ba là, cần chú trọng đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng: Các cán bộ giao dịch cần phải được học qua lớp đào tạo, huấn luyện về kỹ năng giao tiếp với khách hàng đặc biệt là kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng đàm phán, kỹ năng marketing ... Cần thiết phải xây dựng một văn minh giao dịch với khách hàng và cần được truyền thông thống nhất một cách rộng rãi trong toàn hệ thống.
Bon là, phải chú trọng công tác đào tạo phải đi đôi với việc sử dụng cán bộ sau đào tạo nhằm tránh lãng phí và nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ trong việc tăng cường hoạt động d ch vụ ng n hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong xu thế hội nhập phát triển của nền kinh tế nói chung và của ngành ng ân hàng nói riêng, mỗi đơn vị kinh tế phải tự tìm được cho mình sự thích ứng thích hợp với sự biến đổi và phát triển của môi trường kinh tế. Đ ể tồn tại và phát triển buộc các ng ân hàng phải chú trọng đến việc tăng cường các hoạt động dịch vụ của mình. Do đó đòi hỏi mỗi ng ân hàng thương mại cần phải có chiến lược, sách lược phù hợp để đưa các sản phẩm d ch ng n hàng hiện đại đi vào cuộc sống một cách hiệu quả nhất. iều này không ch từ sự nỗ lực của bản th n các ng n hàng mà còn phải có sự ủng hộ và đàu tư của Chính phủ, NHNN, các tổ chức kinh tế và quan trọng nhất là từ phía các khách hàng, để các ng ân hàng có một định hướng chiến lược phát triển sản phẩm d ch vụ hoàn hảo nhất.
KẾT LUẬN•
Với định hướng tiến dần tới các chuẩn mực quốc tế, thu hẹp khoảng cách với các ng ân hàng tiên tiến trên thế giới, chuẩn bị những bước tiến trong lộ trình hội nhập, chi nhánh Ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triển Ninh Bình đã luôn cố gắng hoàn thiện, phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ng ân hàng nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh những kết quả đạt được, Chi nhánh cũng g ặp không ít những khó khăn, vướng mắc từ phía nội lực, từ phía cơ chế điều hành của ng ân hàng TMCP Đ ầu tư và Phát triểnViệt Nam, NHNN Việt Nam, từ hệ thống pháp luật của Nhà nước. Để sớm tăng cường hoạt động các dịch vụ ng ân hàng góp phần nâng cao vị thế của mình trong trường Quốc tế và tạo thế chủ động trong hội nhập kinh tế khu vực và thế giới chi nhánh cần thực hiện một hệ thống các giải pháp kinh tế khu vực và ổn định l âu dài. Đ iều đó cũng đòi hỏi ở tầm vĩ mô Nhà nước cùng các cấp các ngành cũng phải có các biện pháp đồng bộ, tạo điều kiện cho ng ân hàng trong việc thực thi các giải pháp đó.
Luận văn: iiGiai pháp tăng cường hoạt động dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Ninh Bình" là công trình khoa học đầu tiên nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện về sự tăng cường hoạt động d ch vụ ng n hàng tại chi