1.3 .1Nhân tố chủ quan
2.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA ĐA DẠNG HOÁ SẢN PHẨM DỊCH VỤ
2.3.1 Ket quả đạt được
2.3.1.1 Mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của BIDV
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ đã giúp BIDV mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động trên thị trường. Cụ thể với BIDV kể từ khi được phép kinh doanh như một ngân hàng thương mại, đặc biệt giai đoạn 2006 trở lại đây khi mà chiến lược phát triển của BIDV được đặt ra là “trở thành ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa
lĩnh vực có quy mơ và hiệu quả hoạt động hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lượng ngang tầm các ngân hàng thương mại tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á” và quan điểm điều hành của Ban lãnh đạo BIDV là: “chủ động nắm bắt cơ hội thị trường và cơ hội hợp tác kinh doanh, xác định các lĩnh vực nhiều tiềm năng mà BIDV có thế mạnh, để khai thác tối đa lợi thế của người đi trước, đồng thời tăng cường quản lý rủi ro và đảm bảo tài chính lành mạnh tăng trưởng gắn liền với hiệu quả bền vững” thì cơng tác phát triển sản phẩm dịch vụ
càng được chú trọng và việc phát triển công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển dịch vụ của BIDV cũng được hết sức chú trọng nhờ vậy mà hoạt động của BIDV trong thời gian vừa qua thu được kết quả tương đối khả quan cụ thể quy mô hoạt động dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ trên các mặt hoạt động nghiệp vụ chủ yếu như huy động vốn, cho vay, thanh tốn đều hồn tồn có thể cạnh tranh với các ngân hàng có uy tín trên thị trường nội địa. Do vậy thị phần của BIDV hàng năm vẫn ổn định và có xu hướng ngày càng được mở rộng cho dù cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng khốc liệt.
2.3.1.2 Vốn chủ sở hữu của BIDV liên tục tăng
Số liệu tại bảng 2.10 cho thấy, thơng qua đa dạng hố sản phẩm dịch vụ làm cho tổng vốn chủ sở hữu của BIDV tăng liên tục qua các năm. Tính đến thời điểm 31/12/2008, vốn chủ sở hữu của BIDV đạt 13.466 tỷ đồng, tăng 12,4% so với năm 2007. Điều này cho thấy sự nỗ lực của BIDV trong việc tăng trưởng vốn tự có và làm tăng năng lực tài chính của mình.
Bảng 2.10. Vốn chủ sở hữu của BIDVthời kỳ 2006-2008
Các quỹ dự trữ 1.41
0 1.207 92.08 1.354 1.107 2.041 Lợi nhuận để lại/Lỗ lũy kế 592 1.258 940 -3.087 -2.092 -2.509
Vốn chủ sở hữu 7.55
1
Ngân hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 VCB 11.12 7 13.23 5 13.79 0 AGRIBANK 10.38 9 15.342 17.613 BIDV 10.20 8 11.63 5 13.46 6 ICB 5.63 7 10.646 12.336 ACB 1.65 3 6.257 7.758 STB 2.87 0 7.349 9.113
(Nguồn: báo cáo kiểm toán VAS, IFRS các năm 2006-2008)
Năm 2006, BIDV phát hành trái phiếu tăng vốn cấp 2 thành công với khối lượng 3.250 tỷ đồng và kết quả là đã trở thành ngân hàng đầu tiên của Việt Nam phát hành trái phiếu để tăng vốn theo đúng quy định của Bộ Tài chính và NHNN. Trong các năm 2007, 2008, BIDV được Chính phủ cấp bổ sung vốn điều lệ (năm 2007 là 3.622 tỷ đồng, năm 2008 là 1.057 tỷ đồng trong đó có một phần từ nguồn thu hồi nợ thương mại đã được xử lý bằng quỹ dự phòng rủi ro của ngân hàng). Việc Chính phủ tăng vốn tự có cho BIDV đã góp phần tăng tổng vốn chủ sở hữu cũng như tăng cường năng lực tài chính của BIDV.
Số liệu ở bảng 2.11 cho thấy, vốn chủ sở hữu của BIDV đứng thứ ba trong tổng số bốn NHTMQD. So với các NHTM cổ phần thì mức vốn chủ sở hữu của BIDV cao hơn rất nhiều. Đây là một lợi thế cho phép BIDV thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình nói chung và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nói riêng.
Bảng 2.11: Vốn chủ sở hữu của các NHTMQD thời kỳ 2006- 2008
Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
- Chênh lệch thu chi 3.058 5.400 6.606
- Trích dự phịng rủi ro (1.948) (3.400) (3.302) - P trước thuế 1.110 2.000 2.734 - P sau thuế 1.000 1.347 2.044 - ROA 0,72% 0,85% 0,87% - ROE 14,19% 13% 15,7% - CAR 9,33% 11% 8,64%
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán hàng năm các ngân hàng)
2.3.1.3 Làm cho lợi nhuận của BIDVtăng trưởng đều hàng năm
Theo thông lệ quốc tế một ngân hàng tốt trên thế giới thường có ROA trung bình trên 1% và ROE trên 15%. Tuy nhiên khả năng sinh lời của các ngân hàng thương mại Việt Nam là rất thấp so với các ngân hàng tốt trong khu vực và trên thế giới. Cụ thể theo tính tốn của Vụ Các ngân hàng- Ngân hàng Nhà nước thì ROA của các ngân hàng thương mại Việt Nam bình quân đạt khoảng 0,76% và ROE đạt 15,84%. Đối với BIDV việc đa dạng hoá dịch vụ cả về chất lượng cũng như số
lượng dịch vụ làm cho lợi nhuận của BIDV giai đoạn 2006-2008 tăng trưởng đều hàng năm. Số liệu trong bảng 2.12 cho thấy năm 2006 lợi nhuận trước thuế đạt 1.110 tỷ đồng tăng trưởng 63% so với năm 2005; năm 2007 đạt 2000 tỷ đồng tăng trưởng 80% so với năm 2006; năm 2008 đạt 2734 tỷ đồng tăng trưởng 36,7% so với năm 2007. Tuy nhiên mức lợi nhuận hàng năm của BIDV tuỳ thuộc vào số trích dự phịng rủi ro. Cịn nếu tính chênh lệch thu chi chưa trích dự phịng rủi ro thì hiệu quả hoạt động của BIDV đạt được tương đối cao.
Bảng 2.12: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt độngvà khả năng sinh lời của BIDVgiai đoạn 2006-2008
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDVgiai đoạn 2006 - 2008)
-Trong khi lợi nhuận ròng trên tài sản có (ROA) giai đoạn 2001 -2005 chỉ đạt trung bình khoảng 0,4% đến giai đoạn 2006-2008 đạt 0,81%. Sở dĩ BIDV có tỷ lệ ROA cao như vậy là do lợi nhuận sau thuế của BIDV giai đoạn 2006- 2008 tăng trưởng mạnh. Mặt khác tốc độ tăng tổng tài sản bình quân chỉ tăng mức 22% (thấp hơn tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế). Tuy nhiên so với thông lệ quốc tế, tỷ lệ này phải đạt mức lớn hơn hoặc bằng 1% thì địi hỏi BIDV phải tiếp tục phấn đấu trong giai đoạn tới.
- ROE giai đoạn 2006-2008 bình quân đạt 14,3 % so với giai đoạn 2001-2005 bình quân đạt 10% cho thấy BIDV đã thực hiện tương đối tốt việc bảo toàn vốn.
2.3.1.4. Các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của BIDV ngày càng tốt hơn
Như đã phân tích ở chương 1, việc đa dạng hố sản phẩm dịch vụ bao gồm việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, mở rộng loại hình dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Vì vậy, việc đa dạng hố sản phẩm dịch vụ có tác động đến nâng cao chất lượng tín dụng, hệ số an tồn vốn tăng lên, chuyển đổi cơ cấu thu nhập theo hướng tăng thu dịch vụ phi tín dụng. Đối với BIDV giai đoạn 2006-2008 đã sử dụng nhiều biện pháp để nâng cao chất lượng tín dụng của mình như : đánh giá khách hàng và phân loại nợ một cách chính xác theo thơng lệ quốc tế; kiểm sốt chặt chẽ chất lượng tín dụng tới từng khoản vay, từng khách hàng vay; xây dựng dựng các biện pháp ứng xử đối với từng khách hàng có nợ xấu, trên cơ sở đó tích cực đơn đốc thu hồi nợ xấu nội bảng; cơ cấu lại nợ đối với những khoản nợ mà khách hàng có thiện chí và khả năng trả nợ; xử lý đối với những khoản nợ khơng cịn khả năng thu hồi để làm sạch bảng cân đối. Do thực hiện quyết liệt những giải pháp đó mà chất lượng tín dụng của BIDV đang tốt dần. Điều này được thể hiện ở tỷ lệ nợ xấu và tỷ lệ nợ nhóm 2 đã giảm, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam và thế giới phải đối mặt với nhiều khó khăn.
- Trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng phải đảm bảo hệ số an toàn vốn (CAR). Hệ số CAR là thước đo chính khả năng của ngân hàng chống đỡ rủi ro khơng được dự tính mà khơng làm ảnh hưởng tới nguồn vốn cơ bản của ngân hàng. Quyết định 457/2005/QĐ- NHNN tháng 4/2005 quy định hệ số CAR của các NHTM là 8%. Theo chuẩn mực kế toán Việt Nam, chỉ số CAR của BIDV đã được cải thiện và trên 8% (năm 2006 là 8,64%, năm 2007 là 9,2%, năm 2008 là 8,94%). Theo chuẩn mực kế toán quốc tế, chỉ số CAR năm 2007 đạt 6,7%, năm 2008 đặt 6,62%.
2.3.1.5Thúc đẩy quản trị điều hành BIDVphát triển theo hướng hiện đại
Để đáp ứng được nhu cầu của việc đa dạng hố sản phẩm dịch vụ địi hỏi năng lực quản trị điều hành cũng ngày càng bài bản hơn. Những chuyển biến tích cực trong quản trị, điều hành của BIDV là:
* Quản lý chiến lược và các công cụ quản lý được hồn thiện dần
Trong những năm gần đây, cơng tác hoạch định và thực hiện chiến lược của BIDV đạt được những kết quả rất khả quan. Ngân hàng đang trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005- 2010 và đang xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2010-2015. Tầm nhìn định hướng chiến lược của BIDV được xác định rõ ràng là trở thành một tập đồn tài chính hàng đầu của Việt Nam, cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng, phong phú, chất lượng cao dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và nguồn nhân lực năng động, sáng tạo. Trên cơ sở đó, các chiến lược của ngân hàng cũng đặt trọng tâm vào nâng cao chất lượng dịch vụ, hoạt động an toàn và hiệu quả, đó là những nhân tố nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV.
Để thực hiện các mục tiêu, kế hoạch đặt ra, BIDV đã sử dụng nhiều công cụ để quản lý, giám sát thực hiện. Một công cụ chủ yếu là xây dựng và giám sát thực hiện kế hoạch kinh doanh. Trên cơ sở kế hoạch kinh doanh của toàn hệ thống và năng lực, điều kiện của từng đơn vị, BIDV xây dựng và giao chỉ tiêu kinh doanh cho các đơn vị. Việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh là một trong những thước đo quan trọng để đánh giá và xếp hạng các đơn vị và là căn cứ để phân phối thu nhập, lợi ích cho từng đơn vị. Bên cạnh đó, BIDV cũng đang xây dựng các cơng cụ quản lý chiến lược khác như hệ thống kiểm tra nội bộ, hệ thống quản lý rủi ro theo thông lệ quốc tế.
* Cơ cấu tổ chức và mạng lưới chi nhánh được đổi mới cơ bản nhằm hướng đến khách hàng:
Trong thời gian qua, BIDV đã hình thành và phát triển mơ hình tổ chức theo hướng tập đồn tài chính đa năng, hình thành và phân định rõ chức năng theo bốn khối bao gồm: Ngân hàng, Các công ty độc lập, Các đơn vị sự nghiệp, Các đơn vị liên doanh. BIDV là ngân hàng có mạng lưới lớn thứ 2 sau Agribank, với 108 chi nhánh có mặt trên 64 tỉnh, thành phố trong cả nước. Cùng với đó là mạng lưới các phịng giao dịch được bố trí tại các địa điểm kinh tế trọng điểm đã tạo được vị thế của BIDV trong cạnh tranh. BIDV đã thực sự thay đổi căn bản mô hình tổ chức hoạt động của Hội sở chính và các đơn vị thành viên nhằm hướng đến khách hàng. Từ tháng 9/2008, BIDV đã triển khai mơ hình tổ chức theo TA2. Mơ hình này có sự
tách bạch và phân cơng rõ ràng nhiệm vụ của từng khối, từng bộ phận theo hướng Hội sở chính sẽ thực hiện cơng tác quản lý, dự báo, hỗ trợ các chi nhánh, đồng thời nắm giữ các khách hàng lớn là các Tổ chức tín dụng, các Tập đồn kinh tế, tổng công ty lớn. Mạng lưới các chi nhánh được chun mơn hố để cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho khách hàng. Cả Hội sở chính và chi nhánh đều được phân chia các khối, các phòng ban chức năng theo hướng tổ chức các khâu trong quá trình phục vụ khách hàng như Khối Quan hệ khách hàng, Khối tác nghiệp, Khối hỗ trợ. Cùng với việc chuyển đổi mơ hình tổ chức, BIDV cũng tiến hành chuyển đổi hệ thống kiểm tra, kiểm sốt nội bộ giúp BIDV nâng cao chất lượng cơng tác kiểm tra, giám sát hệ thống.Việc chuyển đổi mơ hình tổ chức đã tạo ra một diện mạo mới cho BIDV hướng tới một ngân hàng hiện đại, đáp ứng sự gia tăng khối lượng khách hàng cũng như nhu cầu ngày càng phòng phú của khách hàng và việc mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới.
2.3.1.6Trình độ quản trị NHTM được nâng cao rõ rệt
Trong những năm qua, với cơ chế đánh giá, phân công, phân nhiệm, bổ nhiệm công khai, minh bạch, BIDV đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý trẻ trung, năng động, nhiệt huyết. Cùng với cơ chế phân cấp, uỷ quyền rõ ràng, các cấp quản trị đã ngày càng phát huy tính chủ động, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. BIDV đã nhận thấy và ý thức được tầm quan trọng của việc phải tự đổi mới mình trước yêu cầu cạnh tranh và hội nhập. Vì vậy, BIDV đã triển khai hàng loạt các khố đào tạo trong nước và nước ngồi về kỹ năng quản trị điều hành cho các cấp quản trị. Đặc biệt, các chương trình đào tạo quản trị ngân hàng tại BIDV đã được chuẩn hố dựa trên mơi trường thực tế và các chương trình đào tạo của các ngân hàng hiện đại hàng đầu. Những mặt tích cự trên cần được tiếp tục phát huy để trở thành một nhân tố tạo ra năng lực cạnh tranh của NHTM.