7. Kết cấu luận văn
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Bệnh việnTa
3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc của lao động
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do tổ chức biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo và phát triển. thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu
quả quản lý nhân sự.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tượng không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện cơng việc của người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của người lao động. Đây là cơ sở giúp Bệnh viện tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp Bệnh viện xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách cơng bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện cơng việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của người lao động, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với Bệnh viện. Từ đó, Bệnh viện có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả hoạt động của Bệnh viện.
Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá. Hệ thống này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá.
Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hồn thành cơng việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động. Đo lường sự thực hiện cơng việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện cơng việc của ngươi lao động,
sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một cơng cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động. Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện cơng việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
- Thang đo đồ hoạ: việc đánh giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến cơng việc. Thang đo đánh giá có thể được chia thành các thứ hạng như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém. Việc xếp hạng các thang đo rất quan trọng.
- Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu này mô tả về hành vi và và các thái độ có thể xảy ra trong q trình thục hiện cơng việc của nhân viên. Các câu mơ tả thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp chúng thường được cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu. Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu mơ tả, kết quả cuối cùng được tính bằng cách cộng điểm ở các câu.
- Ghi chép các sự kiện quan trọng: Đánh giá thơng qua q trình quan sát và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.
- So sánh: Đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc nói chung.
- Quản lý bằng mục tiêu: Người lãnh đạo trực tiếp và người lao động cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả thực hiện công việc mà người lao động cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với cơng việc.
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc cần được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1. Lựa chọn phương pháp đánh giá: Để lựa chọn được phương pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá được chặt chẽ, cơng bằng thì các nhà quản lý thường dựa vào 2 phương pháp sau:
Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của q trình đánh giá thực hiện cơng việc là kiểm tra tình hình thực hiện cơng việc. Ngồi ra việc đánh giá còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân sự như đào tạo, đề bạt tăng lương.
Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn để lựa chọn phương pháp phù hợp... Ví dụ, nếu Bệnh viện đánh giá theo mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6 tháng hoặc 1 năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho một q trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, khơng đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch. Chu kỳ đánh giá khơng nên q ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết được quá trình thực hiện cơng việc. Ngồi ra, Bệnh viện cũng cần có thơng tin quản lý và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp tạo động lực
Bước 3. Lựa chọn cán bộ đánh giá
Việc lựa chọn cán bộ đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá. Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông thường, người ta thường sử dụng những đối tượng sau:
việc của người lao động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để q trình thực hiện cơng việc của người lao động có hiệu quả hơn.
Thứ hai, đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với người lao động. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động Thứ ba, cấp dưới: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện cơng việc, cấp dưới cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện cơng việc của cấp trên.
Thứ tư, bệnh nhân: Đánh giá của bệnh nhân mang tính khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn bệnh nhân và lấy ý kiến là việc hồn tồn khơng đơn giản, đặc biệt là khi họ thực sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của Bệnh viện và đưa ra ý kiến không xác thực.
Thứ sáu, người lao động tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánh giá khơng chính xác. Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu.
Bước 4: Đào tạo cán bộ đánh giá
Đây là khâu quan trọng trong tiến trình đánh giá. Đào tạo cán bộ đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá. Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ có tác dụng lớn trong việc giảm đi các hạn chế đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá. Trong quá trình đào tạo cán bộ đánh giá, Bệnh viện có thể sử dụng các phương pháp đào tạo thường gặp như:
Đào tạo thông qua văn bản: Tức là chuyển văn bản cho người tham gia đánh giá để họ đọc và học. Nhưng phương pháp này chỉ nên làm những công việc dễ thực hiện việc đánh giá.
Mở lớp đào tạo đánh giá: Mặc dù tốn kém nhưng đem lại hiệu quả hơn, vì người tham gia sẽ được giải thích cặn kẽ về cách làm, họ có thể tham gia vào các q trình thảo luận và họ có thể làm thử để rút kinh nghiệm.
Là q trình thu thập thơng tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá, được thực hiện thơng qua thảo luận, nói chuyện giữa cán bộ đánh giá và đối tượng được đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hồn thiện sự thực hiện cơng việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận giải quyết vấn đề, cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở. Khơng nên để khơng khí căng thẳng người lao động sẽ co mình lại và người đánh giá sẽ không khai thác được hết vấn đề và không thể biết được nguyên nhân sâu xa của vấn đề.
Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá người lao động, Bệnh viện cần chú ý tránh các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá như sau:
Đưa quan điểm cá nhân vào trong quá trình đánh giá: Cán bộ đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác thì kết quả đánh giá bị sai lệch. Cán bộ đánh giá có thể thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như sự phù hợp giữa cá tính, sở thích, ấn tượng bề ngồi, ấn tượng về năng lực hay thậm chí là sự đối nghịch giữa người đánh giá và đối tượng được đánh giá.
Khuynh hướng bình qn: Cán bộ đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả các nhân viên như nhau. Sở dĩ có hiện tượng đánh giá này là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, cán bộ đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém.
Quá dễ dãi hoặc quá khắt khe: Lỗi này xảy ra thường do một số nguyên nhân như: đánh giá cá nhân thơng qua tập thể một nhóm hoạt động kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng có thể bị coi là kém hiệu quả; người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực sẽ có xu hướng đánh giá người lao động khắt khe, điều này sẽ mang lại các kết quả đánh giá khơng chính xác.
Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Cán bộ đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động. Cán bộ đánh giá khơng có hoặc khơng quan tâm đến các biện pháp lưu giữ thông tin, thường chỉ nhớ các sự việc đặc biệt gây ấn tượng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá người
lao động.
Thành kiến cá nhân: Cán bộ đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân. Một ấn tượng của người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Ngoài ra, để hoàn thiện đánh giá lao động, Bệnh viện cần xây dựng được bản tiêu chuẩn công việc, đây là 1 trong 3 yếu tố nền tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Do vậy, cần xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc phù hợp với thực tế và dựa trên năng lực của người lao động là điều vơ cùng cần thiết để mang lại tính chính xác cho hoạt động đánh giá lao động.
Ngoài ra cần hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc, phân chia phiếu đánh giá ra thành các loại khác nhau tùy thuộc vào đối tượng được đánh giá ở vị trí cơng việc nào. Nội dung của phiếu phải đầy đủ những thành tích mà người lao động đạt được trong kì cũng như những vi phạm mà người lao động mắc phải. Có thang điểm rõ ràng để sau khi cộng điểm có thể đánh giá theo từng mức thang điểm khác nhau.
Khi tiến hành đánh giá phải đánh giá một cách công bằng, khách quan, khơng thiên vị bất kì trường hợp nào. Cần nâng cao năng lực chuyên môn cũng như đạo đức nghề nghiệp của cán bộ đánh giá để đảm bảo tính trung thực và kết quả đánh giá chính xác.
Sau khi đánh giá cần tiếp nhận các thơng tin phản hồi từ phía người lao động để đưa ra những điều chỉnh cho phù hợp.
Tiểu kết chương 3
Ở chương 3, tác giả đã đưa làm rõ được một số vấn đề để từ đó đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bệnh viện tai mũi họng Trung ương như sau:
- Tác giả khái quát mục tiêu của Bệnh viện về nâng cao hiệu quả sử dụng lao động giai đoạn 2020 – 2025 và tầm nhìn đến năm 2030 bao gồm các mục tiêu về tuyển dụng, nâng cao chất lượng lao động cũng như hiệu quả, năng suất lao động của Bệnh viện.
- Với các mục tiêu ấy, Bệnh viện đề ra các phương hướng cho các hoạt động của mình, xoay quanh các vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
- Căn cứ vào những hạn chế và nguyên nhân đã nêu ở chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động như sau:
+ Bệnh viện cần hồn thiện xây dựng vị trí việc làm để tuyển dụng được người lao động phù hợp đồng thời cũng giúp người lao động thấy được nhiệm vụ của mình tại vị trí đó.
+ Hồn thiện xây dựng định mức lao động làm cơ sở để đánh giá lao động. + Phân công lao động hợp lý.
+ Bố trí sử dụng lao động.
+ Nâng cao hiệu quả đào tạo lao động.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 1. Kết luận
Thông qua luận văn, có thể thấy lao động là nguồn lực quý giá nhất của mỗi tổ chức; bên cạnh xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao thì các tổ chức nói chung và bệnh viện Tai mũi họng Trung Ương nói riêng cần phải đánh giá thực tế sử dụng lao động của mình, từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.