hạn một thành viên thủy lợi Phúc Yên giai đoạn 2015 – 2018
2.3.1 H ạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hàng đầu trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Công ty TNHH - MTV Thủy lợi Phúc Yên là Doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, trực thuộc UBND tỉnh Vĩnh Phúc, hoạt động theo chỉ tiêu, kế hoạch được UBND tỉnh giao, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành nhiệm vụ được giao là chính. Bên cạnh đó còn có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Từ khi Công ty chuyển sang công ty TNHH một thành viên, thì công tác quản trị nguồn nhân lực đã có những bước cải tiến đáng kể. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chưa được như:
Do Công ty còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp Nhà nước, công tác hoạch định nguồn lực của Công ty hiện nay chưa thực sự dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của Công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của họ.
Mặt khác chiến lược nguồn nhân lực Công ty đang thực hiện là chiến lược tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong bởi vậy một bộ phận người lao động (do quen biết hay người thân của lãnh đạo) của Công ty chưa thật sự đáp ứng được với yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí công việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”… Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Ở các thời điểm, trong Công ty có khi chỗ này lại thừa nhân viên, chỗ khác lại thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc.
2.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Để đảm bảo cung cấp lực lượng lao động mới phù hợp về yêu cầu chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Công tác tuyển dụng lao động của công ty nhằm bổ xung thay thế nguồn nhân lực đáp ứng tình hình sản xuất hiện tại và tương lai. Khi có nhu cầu tuyển dụng lao động, thủ trưởng các đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng gửi về phòng tổ chức công ty, bằng văn bản nêu rõ nhu cầu về trình độ, giới tính, nghề nghiệp...
Việc tuyển dụng lao động hàng năm, phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của công ty cũng như nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị sau đó vào cuối mỗi năm Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới. Do do tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước nên Công ty vẫn còn mang nặng tư tưởng nhất thân nhì quen nên luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên của Công ty (cán bộ công nhân viên được ứng tuyển vào những vị trí khác đang trống), cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được giới thiệu người thân, bạn bè của mình vào làm việc tại Công ty.
- Đối với vị trí quản lý cấp cao như Giám đốc, Phó Giám đốc, các trưởng phòng Công ty áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn lực nội bộ do những cán bộ công nhân viên đã hoạt động trong Công ty sẽ hiểu rõ hơn đặc điểm kinh doanh cả Công ty, tạo điều kiện
thuận lợi cho công tác quản lý. Ngoài ra phương pháp tuyển dụng này tiết kiệm được chi phí tuyển dụng. Công ty không phải tốn thời gian và tiền bạc để quảng cáo về vị trí cần tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng cũng không phải đọc và phỏng vấn hàng loạt các ứng viên. Công ty cũng không phải thuê chuyên gia về để phỏng vấn các vị trí cấp cao.
- Đối với vị trí nhân viên Công ty tổ chức tuyển dụng từ nguồn lực bên ngoài. Nhưng do nặng tư tưởng thân quen nên Công ty vẫn ưu tiên con em ruột của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc, đã cố những thành tích trong quá trình công tác; Sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp có thành tích học tập tốt và có tay nghề phù hợp với công việc của Công ty.
-Tiêu chuẩn tuyển dụng
Trình độ văn hóa: có trình độ văn hoá tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên;
Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của người lao động;
Sức khoẻ phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ Y tế;
Nộp hồ sơ theo đúng hạn, đầy đủ với quy định của Công ty, lý lịch rõ ràng, có sự chứng thực của cơ quan quản lý khu vực nơi cư trú.
Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH-MTV Thủy lợi Phúc Yên gồm có các bước như sau:
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6
Hình 2.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH-MTV Thủy lợi Phúc Yên - Bước 1: Thông báo tuyển dụng, tiến hành thu nhận hồ sơ
Kế hoạch tuyển dụng của phòng tổ chức sau khi được Giám đốc phê duyệt sẽ thông báo về số lượng, vị trí, chức danh, tiêu chuẩn và yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng thông qua các hình thức như: Đối với hình thức tuyển nội bộ thì phòng tô chức thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-Mail nội bộ của Công ty, đối với việc tuyển nguồn từ bên ngoài thì phòng tổ chức hành chính đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng trên báo và dán thông báo trước cổng Công ty.Nội dung thông báo tuyển dụng gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, hồ sơ, thời gian nhận hồ sơ.
Quy trình tuyển dụng NNL
Thông báo tuyển dụng, tiến hành thu nhận hồ sơ
Nhận hồ sơ
Duyệt hồ sơ
Thông báo ứng viên trúng tuyển
Thông báo ký hợp đồng thử việc
Bước 2: Nhận hồ sơ
Sau khi thông báo phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ. Việc thu nhận hồ sơ sẽ dừng khi đã thu nhận được đủ số hồ sơ như dự tính. Trong quá trình thu nhận hồ sơ phòng sẽ xếp phân loại hồ sơ theo các vị trí mà ứng cử viên đăng ký.
Bước 3: Duyệt hồ sơ
Căn cứ vào các tiêu chuẩn tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng sẽ xem xét và chọn ra những hồ sơ đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng, trình lãnh đạo Công ty duyệt.
Bước 4: Thông báo ứng viên trúng tuyển
Lãnh đạo Công ty chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng. Sau đó cán bộ tuyển dụng thông báo cho những ứng viên đã trúng tuyển qua vòng sơ tuyển.tính chất từng công việc.
-Bước 5: Thông báo ký hợp đồng thử việc
Người trúng tuyển được bố trí về các bộ phận được dự kiến sẽ tập sự với mục đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên môn,nghiệp vụ, thực hiện các nội quy, quy chế của Công ty. Khi hết thời gian thử việc thì nhân viên tập sự phải tự viết bản báo cáo và có ý kiến nhận xét của phòng, đơn vị mà nhân viên đó làm trong thời gian thử việc. -Bước 6: Ký hợp đồng dài hạn và tiến hành hoàn thiện các thủ tục khác
Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng Phòng tổ chức hành chính hay giám đốc quyết định tiếp nhận lao động chính thức hay không tiếp nhận họ. Nếu tiếp nhận, thì mới ký hợp đồng chính thức và hoàn thiện nốt thủ tục, hồ sơ theo yêu cầu của công việc. Mức lương chính thức thực hiện hợp đồng lao động được hướng theo quy chế trả lương của Công ty và tuân theo đúng quy chế trả lương theo đúng quy định của pháp luật.
Ưu điểm: Cách tuyển dụng này không mất thời gian thành lập hội đồng xét tuyển và giảm được chi phí tuyển dụng. vì chủ yếu dựa vào việc xem xét những hồ sơ đã nộp của các ứng viên dự tuyển.
- Nhược điểm: Không đánh giá được khả năng thực của ứng viên qua nhiều vòng sơ tuyển, nên sẽ không chọn được những ứng viên tốt nhất để bố trí công việc phù hợp cho từng phòng ban, qui trình tuyển dụng không rõ ràng, chặt chẽ sẽ dẫn đến chủ quan và không công bằng.
- Việc tuyển dụng lao động nguồn nội bộ trong Công ty sẽ làm hạn chế các ứng viên giỏi tìm tới tuyển dụng, khiến cho đầu vào của Công ty có phần hạn chế, không có sự lựa chọn rộng rãi mất đi sự cạnh tranh cần thiết. Ngoài ra việc tuyển dụng theo kiểu thăng chức nội bộ còn có thể gây ra hiện tượng chai lỳ sơ cứng do các ứng viên được thăng chức đã quá quen với cách làm việc của cấp trên trước đây nên sẽ dập khuôn theo cách trước đó, thiếu sự sáng tạo mang tính đột phá mà các ứng viên mới thường tạo ra để chứng tỏ bản thân.
2.3.3 Đà tạ và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Vì vậy đào tạo và phát triển được coi như một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của Công ty.
Bảng 2.6 Số người được cử đi đào tạo nâng cao trình độ từ năm (2015 – 2018)
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018
Số người được cử đi học 2 3 5 6
Tổng số người 60 63 65 68
Tỷ lệ người được cử đi học so với tổng số 3.33% 4.76% 7.69% 8,82%
( Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp)
Để đáp ứng được yêu cầu đổi mới và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong những năm gần đây công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH-MTV Thủy lợi Phúc yên hiện đã chú trọng việc đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng chuyên môn cho công nhân trực tiếp sản xuất như:
Hàng năm Công ty cử công nhân sản xuất trực tiếp tham gia các lớp đào tạo bổ sung kiến thức về các lĩnh vực quản lý và bảo vệ công trình thủy lợi, quản lý sản xuất, quản
lý an toàn lao động... chương trình đào tạo chung của toàn Công ty tại trường đào tạo nghề. Ngoài ra Công ty thực hiện tổ chức các cuộc thi nâng bậc, đăng ký đề tài nghiên cứu khoa học cấp Công ty mỗi năm tổ chức 1 lần vào tháng 12 hàng năm... đã khuyến khích được người lao động tích cực tự nâng cao tay nghề chuyên môn của mình. Nhận xét: Qua bảng 2.6 cho thấy tỷ lệ người được Công ty đào tạo hàng năm so với tổng số còn khá thấp nhưng tỷ lệ CBCNV đã được qua đào tạo là tương đối cao (thể hiện ở bảng 2.5). Năm 2015, số người được cử đi học là 02 người chiếm tỷ lệ 3.33% và năm 2018 là 8.82% so với tổng số. Nguyên nhân bản thân cán bộ, người lao động chưa coi trọng việc tự học tập, bồi dưỡng để nâng cao trình độ, kiến thức của mình, còn ngại đọc, ngại nghiên cứu. Không ít cán bộ còn hạn chế về trình độ hiểu biết kinh tế, khoa học công nghệ, pháp luật, tin học, ngoại ngữ và các quy định liên quan đến lĩnh vực chuyên môn như: quản lý an toàn hồ đập, tài nguyên nước. Như ta thấy Công ty mới tập trung đào tạo công nhân sản xuất trực tiếp. Còn đối với cán bộ quản lý và công nhân viên làm việc gián tiếp thì Công ty chưa có chính sách đủ mạnh để động viên và khích lệ CBCNV theo học các lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị... Điều này chứng tỏ công tác đào tạo và phát triển của công ty còn hạn chế.
Tuy nhiên để công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp những điều kiện của Công ty.
2.3.4 Đánh giá việc thực hiện công việc củ người l động
Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động, hiện tại Công ty đang thực hiện đánh giá, xếp loại lao động 6 tháng 1 lần và 1năm họp đánh giá, xếp loại 2 lần, theo quy chế đánh giá xếp loại lao động A1, A, B, C. Căn cứ vào quy định của công ty 6 tháng đầu năm và cuối năm từ các phòng ban, xí nghiệp cho tới các trạm, cụm đều tổ chức họp đánh giá xếp loại lao động cho từng cán bộ công nhân viên của đơn vị mình dựa vào các tiêu chí trong quy chế đánh giá, xếp loại của Công ty thông qua biên bản họp và kết quả bỏ phiếu sau mỗi buổi họp, sau đó chuyển đến Hội đồng thi đua khen thưởng của công ty bình xét 1 lần cuối.
bất kỳ nội quy, quy định nào của Công ty và hoàn thành xuất sắc công việc và phải có sáng kiến kinh nghiệm trong công tác, hoặc tưới thanh lý hợp đồng tăng diện tích…, được hưởng lương với hệ số hoàn thành công việc là 1.1 (tương đương 110% tiền lương thực nhận); loại này không được vượt quá 10%
Lao động được đánh giá, xếp loại A: Không vi phạm bất kỳ nội quy, quy định nào của Công ty và hoàn tốt công việc..., được hưởng lương với hệ số hoàn thành công việc là 1,05 % (tương đương 105% tiền lương thực nhận); loại này không quá 50%
Lao động được đánh giá, xếp loại B: Không vi phạm bất kỳ nội quy, quy định nào của Công ty và hoàn công việc..., được hưởng lương với hệ số hoàn thành công việc là 1.0 (tương đương 100% tiền lương thực nhận); loại này không giới hạn số CBCNV.
Lao động C: Bị phạm lỗi hoặc vi phạm bất kỳ nội quy, quy định nào của Công ty và không hoàn công việc..., được hưởng lương với hệ số hoàn thành công việc là 0,90% (tương đương 90% tiền lương thực nhận);
Tổng kết 12 tháng của năm, nếu nhân viên nào được đánh giá, xếp loại lao động 110%, và 105% là A1 và A (12 tháng được A1, A) thì sẽ được chia lương bổ sung và nhận thưởng 110% và 105%; còn lại nếu nhân viên nào trong 12 tháng có hệ số hoàn thành công việc được đánh giá, xếp loại thấp nhất (B, C) sẽ tương ứng được chia lương bổ sung và nhận thưởng với mức (100% và 90%).
Ưu điểm: Công ty xây dựng quy chế bao gồm các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo thực hiện tốt các nội quy, quy định của Công ty;
Nhược điểm:
+ Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại trên không khuyến khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà chỉ cần không có sai phạm là hoàn thành công việc.
+ Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên, chưa tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc. Vì vậy không tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt công việc cũng như có ý tưởng, sáng kiến hay.
+ Thực tế triển khai việc đánh giá trên cũng mang tính chất hình thức, chưa thể hiện được phong trào thi đua trong làm việc.
+ Việc đánh giá này đôi khi còn không mang tích chính xác vì sẽ có thể có tính chủ nghĩa cá nhân trong khi bỏ phiếu bình xét hoặc có thể vì thành tích của đơn vị mà bao che cho người lao động khi bị sai phạm.
2.3.5 Trả công và đãi ngộ
- Công tác tiền lương: