2.5.2.1 Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực
- Nhìn chung công tác hoạch định tại Công ty còn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều hơn là chủ động. Bên cạnh đó Công ty chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của Công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Việc thì điều chuyển cán bộ giữa các phòng còn mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu. Việc sắp xếp nguồn nhân lực của Công ty chưa được phù hợp và khoa học do vậy không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của họ.
- Nguyên nhân: Công ty vẫn còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp Nhà nước nên các cán bộ quản lý làm công tác nhân sự thụ động, họ chờ cấp trên phân bổ nhân viên. Một bộ phận người lao động (do quen biết hay người thân của lãnh đạo) không nhỏ của Công ty chưa thật sự đáp ứng được với yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí công việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”… Do vậy, công tác hoạch định của Công ty chưa bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
2.5.2.2 Đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
- Công tác tuyển dụng lao động trong Công ty hàng năm chưa chủ động, chất lượng lao động được tuyển dụng một số còn rất thấp. Việc tuyển dụng của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, quy trình tuyển dụng mang nặng hình thức.
chuyển công tác, thôi việc... Công ty chưa thành lập được hội đồng tuyển dụng nên không hỏi, phỏng vấn, kiểm tra kiến thức chuyên môn của mỗi cá nhân ứng tuyển. Công tác tuyển chọn và tuyển mộ còn yếu. Tình trạng ưu tiên ‘con ông cháu cha’ quá nhiều, gây khó khăn rất lớn trong công tác tuyển dụng và bố trí nhân tài vào những vị trí then chốt. Việc tiếp nhận và điều động nhân sự nhiều khi vẫn bị sự chi phối từ các mối quan hệ khác nhau, hay người lao động là người nhà, người thân của 1 số lãnh đạo dẫn đến việc người tài không được điều vào đúng vị trí cũng như khả năng của họ, làm giảm hiệu quả công việc cũng như thời gian thực hiện các dự án quan trọng. Chưa tổ chức tuyển chọn, thi tuyển cạnh tranh tìm nhân tài nên chất lượng nhân lực mới nhiều khi chưa đạt yêu cầu.
2.5.2.3 Đối với công tác đào tạo định nguồn nhân lực
- Công tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả, chưa xây dựng quy hoạch và kế hoạch đào tạo để làm căn cứ cho việc cử người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo.
- Nguyên nhân: Hiện nay mới chỉ tập trung đào tạo ngắn hạn, các chương trình đào tạo dài hạn, đào tạo về ngoại ngữ, tin học, kỹ năng mềm còn chưa được quan tâm thấu đáo. Bên cạnh đó Công ty mới chỉ chú trọng đào tạo đối với công nhân viên làm việc trực tiếp còn cán bộ quản lý, nhân viên làm việc gián tiếp và mới tuyển dụng thì Công ty chưa thực sự quan tâm đầu tư đúng mức.Công ty chưa xem vấn đề này là vấn đề có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của Công ty. Vì vậy chưa có chính sách động viên khuyến khích cho cán bộ quản lý và công nhân viên làm việc gián tiếp có động lực tham gia theo học các lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị.
2.5.2.4 Đối với công tác đánh giá cán bộ công nhân viên
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quan trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn mang ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gia nhất định. Nó còn là chìa khóa giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự.
Công tác đánh giá xếp loại nhân viên chủ yếu tác động đến thu nhập của người lao động, vào các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện các nội quy, quy định của Công ty.
Ngoài ra Công ty chưa đánh giá được mức độ hoàn thành công tác cá nhân và Đơn vị hàng tháng để họp xét chất lượng công tác hàng tháng phục vụ cho công tác phân phối tiền lương.
- Chưa nhận xét đánh giá được cán bộ phục vụ công tác quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm cán bộ, điều động luân chuyển cán bộ, thi đua khen thưởng, xét nâng bậc lương. - Nguyên nhân: Công ty đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân chỉ diễn ra 2 lần trên một năm. Việc giám sát không thường xuyên, sát thực tế nên thường đánh giá theo kiểu bình quân. Điều này sẽ dẫn đến việc đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên sẽ không hoàn toàn chính xác. Mặt khác công tác đánh giá kết quả công việc cho nhân viên tại Công ty, chủ yếu là chung chung và bệnh thành tích. Vì thế việc đánh giá còn chưa mang tính khách quan, dân chủ. Bảng các chỉ tiêu đánh giá chủ yếu do ý kiến chủ quan của người đánh giá mà không lấy ý kiến tham khảo của số đông cán bộ trong Công ty.
Kết luận chương 2
Chương 2 đã khái quát về quá trình hình thành và phát triển, tổ chức quản lý và phân tích một số yếu tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến kết quả phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH-MTV Thủy lợi Phúc Yên. Tác giả phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty về quy mô, số lượng, cơ cấu và trình độ học vấn. Chương này cũng phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty ở các khía cạnh: công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, tính khích lệ trong lao động, công tác trả lương và đãi ngộ, khen thưởng. Nhìn chung, Công ty TNHH- MTV Thủy lợi Phúc Yên có một đội ngũ lao động có tuổi đời tương đối trẻ, trình độ văn hóa đồng đều, được đào tạo và rèn luyện cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ và có kinh nghiệm trong công tác. Công ty đã biết kết hợp giữa đội ngũ lao động trẻ với những lao động lâu năm có kinh nghiệm để tạo ra đội ngũ nhân lực có cơ cấu khá hợp lý điều này đã mang lại cho Công ty những thành tích đáng kể. Tuy nhiên, để tiếp tục
phát triển và đứng vững trên thị trường thì công ty cần có các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công tác đào tạo, giải pháp quan tâm khuyến khích và tạo động lực cho người lao động; đồng thời thực hiện chính sách thu hút và duy trì những người lao động giỏi làm việc lâu dài với công ty. Để làm được điều đó Công ty TNHH-MTV Thủy lợi Phúc Yên cần phải tăng cường công tác quản trị phù hợp với xu thế để khai thác hiệu quả của các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, đáp ứng được những yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong giai đoạn phát triển mới, giai đoạn hội nhập quốc tế. Từ thực trạng trên tác giả đưa ra các đề xuất mang tính giải pháp để tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH-MTV Thủy lợi Phúc Yên đến năm 2023.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH - MTV THỦY LỢI PHÚC YÊN