Bên cạnh những kết quả quan trọng đã đạt được trong phát triển DVNH, hoạt động này của Chi nhánh còn những hạn chế nhất định, điều này thể hiện ở một số mặt sau:
Thứ nhất, kết quả hoạt động kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng sự phát triển còn chưa tương xứng với lợi thế và tiềm năng của Chi nhánh. Là một chi nhánh lớn thứ hai trong hệ thống (chỉ sau Sở giao dịch) ở khu vực Hà Nội với sự hùng hậu cả về số lượng “điểm bán” và nguồn nhân lực, tuy nhiên, kết quả của một số DVNH còn chưa cao.
- Về hoạt động cho vay, mặc dù có 09 phòng giao dịch ở những vị trí đắc địa và các phòng giao dịch đều có chức năng cho vay, tuy nhiên hầu hết các khoản vay đều chuyển về phòng Khách hàng thể nhân và phòng Doanh nghiệp của Chi nhánh, điều này gây ra sự chậm trễ trong việc đáp ứng nhu cầu vay của khách hàng, do đó, có thể nói quy mô tín dụng chưa thực sự
được mở rộng.
- Số lượng thẻ ghi nợ (nội địa và quốc tế), thẻ tín dụng quốc tế mặc dù có xu
hướng tăng qua các năm tuy nhiên vẫn chưa đạt mức kỳ vọng của Ban lãnh đạo Chi nhánh, vẫn còn hạn chế cả về số lượng phát hành thêm và số
lượng tích luỹ kéo theo tỷ trọng doanh số thẻ của Chi nhánh chỉ đứng thứ
4 trên 15 chi nhánh, sau Sở giao dịch, chi nhánh Thành Công và Thăng Long, mặc dù đây là hai chi nhánh được nâng cấp từ các chi nhánh cấp 2
của Vietcombank Hà Nội giai đoạn 2007 - 2008.
- Doanh số dư nợ có bảo hiểm tín dụng tuy tăng nhưng còn thấp so với tốc
độ tăng của các chi nhánh khác, tỷ trọng trong khu vực chỉ đứng thứ 6 trong hệ thống ở khu vực Hà Nội.
- Bên cạnh đó, các mảng hoạt động thanh toán thẻ, NHĐT, dù đứng thứ 2 trong khu vực (sau Sở Giao dịch) nhưng thực sự chưa nổi bật so với các chi nhánh khác.
Thứ hai, một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn mang nặng tính truyền thống, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị hiếu của khách hàng đồng thời cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý.
- Đối với dịch vụ huy động vốn, các NHTM đã triển khai hàng loạt gói huy
động mới đa dạng, tiện ích cùng nhiều chương trình khuyến mãi, đặc biệt
chưa hấp dẫn và chỉ có chương trình trúng thưởng cho khách hàng nhận kiều hối.
- Các sản phẩm cho vay tuy đa dạng nhưng cơ cấu vẫn chưa hợp lý, chủ yếu
tập trung vào các sản phẩm cho vay truyền thống như cho vay mua nhà dự
án, cho vay xây sửa nhà, cho vay tín chấp cán bộ nhân viên,... trong khi đó, sản phẩm Kinh doanh Tài lộc - cho vay phát triển hoạt động kinh doanh của cá nhân/hộ kinh doanh hiện chiếm tỷ trọng thấp (khoảng 20,7%
trên tổng dư nợ bán lẻ của Chi nhánh), chưa tương xứng với tiềm năng trên địa bàn Hà Nội, nơi có rất nhiều hộ kinh doanh. Bên cạnh đó, dư nợ tín dụng khách hàng bán buôn lại tập trung chủ yếu vào một số doanh nghiệp, tập đoàn lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng thấp về
cả mức dư nợ và số lượng khách hàng.
- Các sản phẩm dịch vụ chưa mang tính trọn gói, đồng bộ; sự kết hợp bán chéo các sản phẩm còn chưa nhiều, chỉ mới dừng lại ở các sản phẩm cơ bản như cho vay - mở tài khoản, phát hành thẻ; huy động vốn - mở tài khoản, chuyển tiền,... Các sản phẩm DVNH được triển khai ngày càng đa
dạng hơn song nhìn chung các sản phẩm còn mang tính đơn lẻ, nhìn chung
thủ tục còn khá rườm rà phức tạp, đặc biệt là các quy định về vay vốn. Do
Tình hình kinh tế thế giới đã có nhiều chuyển biến tích cực sau cuộc cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro. Tình hình kinh tế trong nước gần đây có nhiều dấu hiệu khả quan: lạm phát được kiểm soát ở mức thấp; Mặt bằng lãi suất có chiều hướng giảm dần; tăng trưởng tín dụng có cải thiện; thị trường ngoại hối trong xu thế ổn định, dự trữ ngoại tệ tăng;... Mặc dù tính ổn định của nền kinh tế vĩ mô là hoàn toàn rõ ràng nhưng dấu hiệu cho sự phục hồi của nền kinh tế vĩ mô thì lại không như vậy. Đây là nguyên nhân ngăn cản chi tiêu của các doanh nghiệp và người tiêu dùng cá nhân. Điều này ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng các DVNH của khách hàng, kéo theo sự tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
V Môi trường pháp lý chưa đồng bộ
Thực tế cho thấy, môi trường pháp lý liên quan đến hoạt động ngân hàng tại Việt Nam chưa thực sự chặt chẽ và đồng bộ. Hiện nay, chưa có nhiều văn bản quy phạm pháp luật hướng dẫn chi tiết các hoạt động ngân hàng, hơn nữa, các văn bản pháp quy này chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển DVNH, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới. Mặc khác, các văn bản nhiều lúc còn chưa rõ ràng, chồng chéo gây nhiều bất cập trong quá trình thực hiện, điển hình như là các văn bản liên quan đến thế chấp tài sản và giao dịch bảo đảm. Nhiều trường hợp khi xảy ra tranh chấp, sự phán quyết khác nhau của các tòa án các cấp gây thiệt hại không lường trước cho các bên tham gia, trong đó có cả ngân hàng.
V Môi trường văn hóa xã hội còn nhiều hạn chế
Thói quen và tập quán lâu đời của người dân Việt Nam còn nhiều hạn chế là lực cản lớn và cơ bản nhất cho quá trình phát triển các DVNH đến với người dân cũng như các doanh nghiệp. Đó là thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt đồng thời ngại sử dụng các sản phẩm DVNH hiện đại, mặc dù ở Hà Nội không khó để thấy các hệ thống siêu thị, cửa hàng, trung tâm thương mại có các ĐNVCT hiện đại nhưng người dân vẫn có thói quen thanh toán bằng tiền mặt. Tâm lý “nhất tội nhì nợ” của một bộ phận lớn người dân đã ảnh hưởng đến khả năng mở rộng hoạt động cho vay cá nhân của Chi nhánh. Hơn nữa, họ cũng ngại thay đổi cái mới và nhu cầu sử dụng các DVNH hiện đại của họ thực sự chưa cần thiết phải có. Do đó, khách hàng của Chi nhánh hiện nay chủ yếu là những người có thu nhập cao, các cán bộ công chức nhà nước, những người có trình độ hiểu biết về công nghệ hiện đại, cuộc sống bận rộn nên muốn dùng những sản phẩm có nhiều tiện ích; và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thường xuyên phát sinh giao dịch với các đối tác nước ngoài, hay các doanh nghiệp tập đoàn quy mô lớn, hiện đại.
S Môi trường công nghệ chưa ổn định
Ứng dụng CNTT trong hoạt động của Chi nhánh còn chưa tốt. Các sản phẩm của hoạt động DVNH hiện nay đòi hỏi phải có CNTT hiện đại, trong khi đó, cơ sở công nghệ của Chi nhánh chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của các sản phẩm và chất lượng của nhà cung cấp mạng CNTT chưa đảm bảo ổn định. Một số dịch vụ NHĐT được triển khai song vẫn chưa được sử dụng phổ biến, phương thức giao dịch và cung cấp dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại các quầy và phải đến trực tiếp điểm giao dịch của Chi nhánh. Bên cạnh đó vấn đề bảo mật thông tin vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu, nguy cơ rủi ro còn tiềm ẩn đối với cả khách hàng và ngân hàng.
S Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt
Đây là một trong những nhân tố chủ đạo làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng khách hàng giao dịch tại Vietcombank Hà Nội. Đối thủ cạnh tranh đầu tiên phải nói đến là các ngân hàng nước ngoài như HSBC, ANZ,... Các ngân hàng này có những lợi thế vô cùng to lớn trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng. Đó là vốn, kinh nghiệm, trình độ quản lý và trình độ công nghệ. Các ngân hàng này có thể chấp nhận chi phí hoạt động cao để tạo ra những điều khoản ưu đãi, thu hút các khách hàng mới thiết lập quan hệ giao dịch với họ. Tiếp đến phải kể ra đó là các ngân hàng TMCP đã có kinh nghiệm khá lâu năm như Vietinbank, BIDV, MB, Sacombank,. Các ngân hàng này cũng thường xuyên đổi mới, đưa ra các sản phẩm đa dạng phục vụ khách hàng cũng như chú trọng công tác chăm sóc khách hàng. Đồng thời là sự cạnh tranh của các chi nhánh khác trong cùng hệ thống Vietcombank.
(ii) Nguyên nhân chủ quan
- Mô hình tổ chức của Vietcombank Hà Nội được coi là mô hình truyền thống của các NHTM Việt Nam với việc tổ chức bao gồ m Ban Giám đốc
và các phòng ban theo nghiệp vụ mà chưa thực sự hướng đến khách hàng.
Mặc dù đã có sự xác định rõ giữa khối bán buôn, bán lẻ và khối hỗ trợ, tuy
nhiên trong khối bán lẻ và cả bán buôn, các phòng ban vẫn được phân chia
theo loại hình nghiệp vụ, do đó, gây sự khó khăn, bất tiện cho khách hàng
trong quá trình giao dịch, đồng thời, cũng gây hạn chế việc mở rộng danh
bán lẻ, các cán bộ tín dụng vẫn còn hạn chế về mặt kinh nghiệm, số năm kinh nghiệm bình quân đều từ 02 đến dưới 05 năm. Đó là chưa kể đến tâm lý co cụm, ngại rủi ro của một bộ phận cán bộ làm ảnh hưởng trực tiếp doanh số cho vay. Bên cạnh đó, tư tưởng và ý thức trách nhiệm của một số cán bộ chưa thật sự đổi mới do đó, chưa phát huy hết khả năng bản thân và khai thác hết tiềm năng khách hàng trên địa bàn. Một số cán bộ chỉ chú trọng công tác chuyên môn mà chưa chú trọng đến việc bán chéo cũng như công tác tuyên truyền, quảng bá các dịch vụ mới mà Chi nhánh đang triển khai.
- Mạng lưới hoạt động của Chi nhánh mặc dù lớn thứ hai trong hệ thống với
10 “điểm bán” nhưng chưa thực sự hiệu quả và phân bổ không đồng đều,
tập trung chủ yếu tại các quận Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm và Hoàng Mai.
Hơn nữa, con số này nếu so sánh với các ngân hàng khác trên địa bàn thì
còn quá khiêm tốn. Ví dụ như chỉ riêng trên địa bàn quận Hai Bà Trưng thì
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã có tới 26 Phòng giao dịch; hay chỉ riêng trên địa bàn quận Hoàn Kiếm, Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam có tới 13 phòng giao dịch và 02 quỹ tiết kiệm,... Bên cạnh đó, với vai trò là “cánh tay nối dài của trụ sở chính” trong việc phát triển các DVNH thì các phòng giao dịch của Chi nhánh chưa thực sự hiệu quả trong hoạt động, chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu được
tiện ích, tính năng của sản phẩm mà chỉ mang tính giới thiệu là chính. Chi nhánh vẫn chưa có một chu trình chuẩn nào hướng dẫn cụ thể thực hiện các hoạt động marketing nên trong quá trình thực hiện còn gặp chồng chéo giữa các phòng ban. Phương thức thực hiện còn hạn chế, chủ yếu là hình thức treo băng rôn quảng cáo tại các điểm, phòng giao dịch chưa chủ động tiếp cận, thuyết phục khách hàng. Do vậy, các hoạt động marketing của Chi nhánh chưa thu hút được khách hàng, thông tin của sản phẩm đến khách hàng vẫn còn khá mờ nhạt và chưa có chỗ đứng vững chắc trong nhận thức cũng như trong thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng của khách hàng.
- Chính sách khách hàng còn hạn chế, chưa đủ sức cạnh tranh với các NHTM khác trên địa bàn. Các chương trình chăm sóc khách hàng chỉ tập trung vào những dịp lễ tết quan trọng trong năm, các chương trình giải thưởng gắn với các sản phẩm cụ thể nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng còn kém hấp dẫn. Công tác chăm sóc còn nhất thời, chưa mang tính chuyên nghiệp. Các khách hàng đến giao dịch chưa được quan tâm đúng mực, khách hàng vẫn chưa hài lòng với thái độ nhiệt tình phục vụ của nhân viên, bộ phận chăm sóc và giải đáp thắc mắc hoạt động chưa hiệu quả. Chưa đáp ứng nhu cầu cơ bản về DVNH của các nhóm đối tượng khác nhau, mới chỉ tập trung các chính sách quan tâm nhóm khách hàng chiến lược mà chưa quan tâm đến các khách hàng mức thu nhập thấp trong khi bộ phận này chiếm đại đa số dân chúng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên các lý thuyết về dịch vụ ngân hàng nêu ở chương 1, chương 2 của luận văn đã phân tích thực trạng về kết quả kinh doanh nói chung và bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ ngân hàng của Vietcombank Hà Nội. Đồng thời đánh giá kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại cũng như nêu rõ những nguyên nhân khách quan và chủ quan. Đó là cơ sở nền tảng cho việc đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại Chi nhánh.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI VIETCOMBANK HÀ NỘI
3.1Định hướng phát triển của Vietcombank Hà Nội
3.1.1 Định hướng kinh doanh chung giai đoạn 2015 - 2020
Bức tranh kinh tế thế giới giai đoạn 2015 - 2020 được dự báo khá sáng sủa do sự phục hồi của kinh tế thế giới thời gian vừa qua cùng với những nỗ lực trong việc điều hành chính sách kinh tế của các quốc gia đã tạo đà tăng trưởng cho kinh tế thế giới, mặc dù diễn biến kinh tế vẫn còn tiề m ẩn nhiều rủi ro. Trong bối cảnh đó, kinh tế Việt Nam cũng được dự báo sẽ có mức phục hồi cao hơn và có khả năng đạt mức tăng trưởng khá. Nền kinh tế Thủ đô Hà Nội đã vượt qua thời kỳ suy giảm, dự báo tiếp tục đạt mức tăng trưởng khá (ước tính giai đoạn 2015 - 2020 tăng trưởng bình quân 9,25%); cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng định hướng; xây dựng và quản lý đô thị có nhiều chuyển biến, hoàn thành nhiều quy hoạch quan trọng, nhiều dự án, công trình trọng điểm được ưu tiên đầu tư, hoàn thành và đưa vào sử dụng, góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển, giải quyết nhu cầu dân sinh; trật tự và văn minh đô thị được tăng cường.
Với tình hình đó đồng thời hướng đến thực hiện hoá các mục tiêu chiến lược 2020, trên cơ sở các kết quả kinh doanh đã đạt được, Vietcombank quyết tâm tập trung mọi nguồn lực, phát huy lợi thế để hoàn thành các mục tiêu cụ thể và tổng quát. Phương châm của Vietcombank đặt ra trong giai đoạn này là “Tăng tốc - Hiệu quả - Bền vững”, quan điểm chỉ đạo điều hành là “Quyết liệt - Kết nối - Trách nhiệm”. Theo đó, định hướng chủ đạo là tiếp tục bám sát Chiến lược 2015 - 2020 nhằm đưa Vietcombank phát triển theo chiều sâu, lấy chất lượng và hiệu quả làm trọng tâm, triển khai áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong quản trị. Định hướng được xác định là: (i) Ngân hàng đạt
Top 1 Bán lẻ và Top 2 Bán buôn, (ii) Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất, (iii) Ngân hảng đứng đầu mức độ hài lòng của khách hàng, (iv) Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực, (v) Ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất.
3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng
Cùng chung các định hướng và mục tiêu hoạt động của Vietcombank, đồng thời, dựa trên kế hoạch kinh doanh được giao, Vietcombank Hà Nội đưa ra định hướng kinh doanh giai đoạn 2017 - 2020 là: