Qua phân tích thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank CN TP Hà Nội, có thể rút ra một số nguyên nhân của những tồn tại trong sử dụng Marketing ngân hàng bán lẻ của chi nhánh:
Một là, tư duy kinh doanh theo quan niệm Marketing chưa được chú trọng,
phần lớn các cán bộ chi nhánh còn nặng nề tư tưởng bảo thủ truyền thống, phương thức kinh doanh lạc hậu mang tính bao cấp, thiên về nghiệp vụ mà chưa thấy rõ được vai trò và lợi ích của Marketing.
Hai là, Tuy bước đầu Marketing đã được ứng dụng song trong thực hành vẫn
còn thiếu bài bản, chắp vá, chưa khoa học. Đây là hệ quả từ việc nhận thức về Marketing không thấu đáo dẫn đến thực hành nửa vời, không dứt khoát. Ngân hàng chứ chú trọng tới việc thành lập các bộ phận, các phòng tổ tư vấn, bán hàng riêng. Do vậy Marketing chưa thực sự đi sâu vào cơ cấu tổ chức của ngân hàng. Mặt khác, do thiếu những bài học kinh nghiệm thực tiễn mà hoạt động Marketing mới chỉ dừng lại ở các hoạt động bề nổi như: quảng cáo, khuyến mại dịch vụ mà chưa chú
trọng đến các hoạt động bề sâu như: nghiên cứu xác định thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm và hình ảnh ngân hàng.
Ba là, hoạt động Marketing còn phân tán chưa đồng bộ, chưa chú trọng tới
thành lập các bộ phân, các phòng tổ tư vẫn bán hàng riêng. Cán bộ tác nghiệp còn kiêm nhiệm với cán bộ quan hệ khách hàng. Bộ phận Marketing nằm rải rác trong các phòng ban nên việc vận hành các chính sách Marketing đồng bộ gặp nhiều khó khăn.
Bốn là, hiện Vietinbank nói chung và Vietinbank chi nhánh Hà Nội nói riêng
tuy đã có khối bán lẻ và quản lý mạng lưới theo đúng nghĩa nhưng vẫn còn mới và nặng về cho vay, vẫn còn thiếu bộ phận nghiên cứu thiết kế sản phẩm và phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân khác, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ, đặc biệt mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong đánh giá tổng thể chưa cao.
Năm là, công nghệ để phục vụ một ngân hàng hiện đại còn nhiều bất cập. Có
thể nói trong thời gian gần đây NHTMCPCTVN đã đầu tư rất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc trong vấn để chuyển giao công nghệ, chuyển giao hệ thống hoạt động. Đây là dấu hiệu đáng mừng bởi sự phát triển của các nước cho thấy công nghệ là nhân tố quyết định khả năng đạt được mục tiêu. Tuy nhiên việc chuyển giao công nghệ đòi hỏi phải có thời gian để thử nghiệm và phải mất rất nhiều thời gian để quyết định xem công nghệ nào là phù hợp nhất và cũng hợp túi tiền nhất. Chính vấn đề thay đôi công nghệ liên tục trong thời gian đã ảnh hưởng rất nhiều đến việc giao dịch với khách hàng. Mỗi khi thay đổi công nghệ, con người đều phải mất thời gian để học hỏi, tìm hiêu sau đó mới sử dụng được thành thạo.
Sáu là, chính sách sản phẩm chưa thật sự tạo sự khác biệt và đột biến so với
các NHTM khác trên địa bàn. Qua phân tích đã thấy danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ mà Vietinbank CN TP Hà Nội cung ứng ra thị trường tuy có đa dạng và đáp ứng được phần nào nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên danh mục này mới chỉ dừng lại ở mức thông thường mà chưa tạo ra được sự khác biệt và mới mẻ thu hút khách hàng trên địa bàn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, luận văn đã tập trung phân tích tổng quát kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thành Phố Hà Nội và phân tích sâu thực trạng hoạt động Marketing ngân hàng bán lẻ. Thông qua đó luận văn khẳng định:
Hoạt động Marketing ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh thành phố Hà Nội đã đạt được nhiều kết quả, có nhiều tiến bộ và ngày càng rõ nét, góp phần thu hút khách hàng đến với ngân hàng và góp phần gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng nói chung và chi nhánh nói riêng. Công tác Marketing ngân hàng bán lẻ đã bước đầu được chi nhánh chú trọng.
Tuy nhiên, hoạt động Marketing ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh thành phố Hà Nội vẫn còn nhiều bất cập, thụ động, chưa đạt chuẩn mực chuyên nghiệp. Đây là cơ sở thực tiễn quan trọng để luận văn đề xuất các giải pháp trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HÀ NỘI 3.1 ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Phát huy các kết quả đã đạt đuợc và để tiếp tục xây dựng NHTMCPCTVN- Chi nhánh Thành Phố Hà Nội ngày càng lớn mạnh, xứng đáng với các danh hiệu thi đua đuợc trao tặng, toàn thể cán bộ nhân viên NHTMCPCTVN-Chi nhánh Thành Phố Hà Nội quyết tâm thực hiện thành công các mục tiêu và định huớng hoạt động của ngân hàng Nhà nuớc và NHTMCPCT Việt Nam giao cho.
3.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của Ngân hàng Thương Mại cố phần Công ThươngViệt Nam Việt Nam
Là một ngân hàng luôn đi đầu trong việc thực thi những chính sách kinh tế vĩ mô của chính phủ và Ngân hàng nhà nuớc, Vietinbank đã chủ động xây dựng phuơng án tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt dộng với những mục tiêu, định huớng và biện pháp phù hợp với chủ truơng tái cấu trúc hệ thống các tổ chức tín dụng.
Trên cơ sở đánh giá những thành tựu cũng nhu những tồn tại hạn chế của Vietinabank thời gian qua, đặt trong bối cảnh nền kinh tế thế giới cũng nhu trong nuớc còn nhiều khó khăn, ban lãnh đạo Vietinbank đã xây dựng mục các tiêu tái cơ cấu theo phuơng án sau:
Mục tiêu 2017
Toàn hệ thống VietinBank bám sát mục tiêu đã đề ra, tập trung nguồn lực thúc đẩy tăng truởng hoạt động kinh doanh liên tục và mạnh mẽ, khẳng định vị thế dẫn đầu thị truờng, trên cơ sở đảm bảo hiệu quả và kiểm soát chất luợng tài sản toàn hệ thống.
biệt là dịch vụ ngân hàng thanh toán, đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu thu nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị truờng. Đặc biệt, VietinBank không ngừng chuẩn hóa mọi mặt hoạt động, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, tạo nền tảng vững chắc huớng tới mục tiêu là ngân hàng đạt chuẩn khu vực vào năm 2018.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn
Mục tiêu trung, dài hạn của VietinBank là trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị, phát triển mạnh mẽ về mọi mặt hoạt động, mở rộng mạng luới vuơn tầm khu vực và quốc tế, trở thành cầu nối quan trọng trong việc thúc đẩy quan hệ kinh tế chiến luợc giữa Việt Nam và các quốc gia trên thế giới. Đồng thời với đó, VietinBank nỗ lực nâng cao giá trị thuơng hiệu trong và ngoài nuớc.
Các mục tiêu phát triển bền vững
Với vị thế là ngân hàng thuơng mại hàng đầu Việt Nam, VietinBank không đơn thuần theo đuổi mục tiêu kinh doanh hiệu quả và tăng truởng lợi nhuận mà huớng đến lợi ích to lớn hơn là gắn sự phát triển với kinh tế - xã hội của đất nuớc, góp phần cùng Đảng
VietinBank tiếp tục khẳng định vị thế là ngân hàng đi đầu thực hiện nghĩa vụ với cộng đồng, công tác an sinh xã hội, đồng hành cùng doanh nghiệp triển khai dự án xanh,
dự án bảo vệ môi truờng, đồng thời đẩy mạnh đầu tu cho giáo dục, y tế, cơ sở hạ tầng huớng tới mục tiêu phát triển bền vững, thể hiện đúng triết lý iiNang giá trị cuộc sống”.
Tiếp tục bám sát mục tiêu chỉ đạo của Chỉnh phủ và NHNN, phát triển tích cực các hoạt động kinh doanh, thực hiện các buớc đi vững chắc tiến đến xây dựng phát triển NH thành Tập đoàn Ngân hàng tài chính hiện đại, hiệu quả hàng đầu
trong nước và quốc tế. Phuơng châm hoạt động là: “An toàn - Hiệu quả - Hiện đại - Tăng trưởng bền vững”
3.1.2 Mục tiêu hoạt động kinh doanh năm 2017 của Ngân hàng Thương Mại cổphần Công Thương Việt Nam - chi nhánh thành phố Hà Nội phần Công Thương Việt Nam - chi nhánh thành phố Hà Nội
hoạt động trên cơ sở khắc phục những bất cập, tồn tại, đảm bảo tăng trưởng ổn định, hiệu quả nhằm thực hiện tốt mục tiêu chung của hệ thống. Cụ thể:
- Tiếp tục tập trung khai thác mọi nguồn lực nhằm tăng trưởng theo hướng ổn định, bền vững, gia tăng thị phần trên địa bàn.
- Thực hiện tăng trưởng tín dụng trên cơ sở định hướng tổng thể: Quy mô - Chất lượng - hiệu quả thông qua việc thực hiện cơ cấu khách hàng có chọn lọc, đảm bảo cân đối theo ngành nghề lĩnh vực hợp lý trên nguyên tắc phân tán rủi ro, gắn với hệ số sử dụng vốn và tuên thủ nghiêm túc kỷ cương điều hành.
- Tăng cường sử dụng phối hợp giữa các kênh phân phối nhằm đảm bảo khả năng phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi trường kinh doanh, mức độ cạnh tranh trên thị trường triển khai có hiệu quả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ, gia tăng và cải thiện tỷ trọng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ trên cơ sở khai thác tối đa hiệu quả hoạt động của các điểm mạng lưới.
- Tạo sự chuyển dịch về cơ cấu thu nhập theo hướng giảm nguồn thu từ lãi cho vay, tăng nguồn thu phi lãi và thu từ nhóm khách hàng bán lẻ.
Nhằm đạt được những định hướng chung đã đề ra trong năm 2017, Vietinbank CN TP Hà Nội đã đề ra một số chỉ tiêu chính cho hoạt động của chi nhánh trong năm 2017 như sau:
- Tăng trưởng huy động vốn bình quân đạt từ 20-23% - Huy động vốn dân cư tăng 25%, đạt 450 tỷ đồng - Tăng trưởng dư nợ đạt từ 25-28%, nợ xấu dưới 3% - Thu dịch vụ ròng đạt 55 tỷ, tăng 40% so với năm 2016 - Chênh lệch thu chi bình quân tăng 30%
Để đạt được các mục tiêu theo định hướng nói trên, đòi hỏi chi nhánh phải có những biện pháp tổng thể về tái cơ cấu hoạt động, nâng cao chất lượng tín dụng, nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ. Do đó, một yêu cầu đặt ra là chi nhánh phải hoàn thiện việc sử dụng Marketing trong hoạt động ngân hàng bán lẻ.
3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN MARKETING TRONG HOẠTĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT MAM - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Để thực hiện định hướng phát triển đã nêu ở phần trên và khắc phục những hạn chế trong hoạt động bán lẻ đòi hỏi chi nhánh Hà Nội phải giải quyết nhiều vấn đề. Một trong những vấn đề quan trọng là chi nhánh phải hoàn thiện sử dụng Marketing trong hoạt động ngân hàng bán lẻ theo hướng:
3.2.1 Nâng cao chất lượng hệ thống thu thập và xử lý thông tin về Marketing trong ngân hàng bán lẻ
Do đối tượng của dịch vụ NHBL là các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp có quy mô nhỏ, đối tượng rất nhạy cảm với hoạt động Marketing nhất là quảng cáo, tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các hoạt động này của NHTMCPCTVN-Chi nhánh thành phố Hà Nội thời gian qua vẫn còn ở mức đơn giản, tự phát và chưa thường xuyên. Trong thời gian tới, chi nhánh cần thực hiện tốt hơn các biện pháp sau:
Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của thông tin trong hoạt động kinh doanh ngân hàng không chỉ đối với cán bộ lãnh đạo mà còn đối với toàn thể đội ngũ nhân viên ngân hàng.
Xây dựng quy chế trong công tác thu thập, xử lý, lưu trữ và khai thác thông tin, sử dụng thông tin trong quản lý, đảm bảo tính khoa học trong điều hành, phù hợp với hành lang pháp lý của hoạt động ngân hàng nhằm giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Xây dựng các chuẩn mực thông tin đầu vào, các quy trình xử lý thông tin để có thông tin đầu ra phục vụ tốt nhất cho việc ra quyết định ở các cấp quản trị.
Xây dựng hệ thống lưu trữ thông tin và hệ thống tính điểm, xếp hạng khách hàng. Các cơ sở dữ liệu này phải được xây dựng có hệ thống và thường xuyên được cập nhật. Căn cứ vào hệ thống dữ liệu có thể hiểu rõ khách hàng trong quá khứ và hiện tại để ra quyết định trong các giao dịch với khách hàng trong tương lai.
thập, xử lý thông tin, phục vụ cho việc thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng hiện đại.
Đặc biệt chú ý trong việc thu thập, xử lý thông tin về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng để có hướng hành động và biện pháp xử lý nhanh chóng, kịp thời - đẩy mạnh công tác khảo sát khách hàng có hiệu quả, từ đó tổng hợp những khó khăn vướng mắc, những điều khách hàng chưa hài lòng để kịp thời có biện pháp khắc phục đổi mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Công tác thu thập này phải được tiến hành thường xuyên hơn nữa.
Tăng cường trang thiết bị công nghệ hiện đại: Công nghệ được coi là nền tảng hoạt động cho một NHTM hiện đại. Chính vì vậy, chỉ khi có được công nghệ hiện đại, ngân hàng mới có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của khách hàng. Do đó để nâng cao vị thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng thị phần ngân hàng bán lẻ chi nhánh cần thường xuyên nâng cấp trang thiết bị, tăng cường đầu tư trang thiết bị công nghệ phục vụ cho việc phát triển các sản phẩm mới có tiềm năng như: ATM, POS, SMS Banking, Internet banking...
3.2.2 Cần hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động Marketing
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động Marketing trong hoạt động ngân hàng, NHTMCP Công Thương Việt Nam đã thành lập riêng Ban chuyên trách về hoạt động Marketing ở hội sở chính, trong đó hoạt động Marketing do ban thương hiệu và truyền thông phụ trách.
Ở cấp độ chi nhánh, hiện tại vẫn chưa có bộ phận Marketing riêng biệt mà hoạt động Marketing vẫn nằm trong phòng dịch vụ khách hàng và cũng chỉ chuyên giải quyết các vấn đề liên quan đến phục vụ khách hàng. Tuy nhiên hầu hết các cán bộ quan hệ khách hàng đang bị quá tải, phải dành nhiều thời gian giải quyết công việc hàng ngày do vậy việc bán hàng, Marketing các sản phẩm bán lẻ còn mang tính thụ động do khách hàng tự tìm đến dựa vào uy tín thương hiệu của Vietinbank.
Bên cạnh đó, công tác marketing quảng bá sản phẩm của chi nhánh mới chỉ thực hiện một cách khá thụ động theo các chương trình của hội sở chính, chưa có chiến lược và kế hoạch dài hạn riêng phù hợp với đặc điểm của chi nhánh. Điều này
thực sự hạn chế việc thực hiện và phát huy hiệu quả của Marketing.
Do vậy, Vietinbank chi nhánh Hà Nội cần thành lập phòng Marketing đuợc quản lý trực tiếp bởi Ban Giám Đốc, đặt ngang hàng với các phòng ban khác và phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác để hoàn thành những nhiệm vụ marketing