Năm 2003, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) đã triển khai phổ biến một số công cụ và phương pháp sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp ở Đông Bắc nước Anh, giúp các doanh nghiệp sản xuất ở đây nâng cao năng suất qua việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn vào thực tiễn. Theo Herron và Hicks (2008), mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp sản xuất bao gồm 3 bước:
Bước 1: Phân tích nhu cầu doanh nghiệp trên 3 phương diên: năng suất, sản xuất và đào tạo. Bước đầu tiên sẽ được tiến hành bởi các nhà tư vấn độc lập nhằm xác định nhu cầu doanh nghiệp và mục đích của hoạt động cải tiến.
Bước 2: Quá trình chuyển giao mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn được các kỹ sư bậc thầy xây dựng dựa trên kết quả của bước 1. Ban đầu, các kỹ sư bậc thầy sẽ là người chịu trách nhiệm đưa ra đề xuất và tiến hành cải tiến. Quá trình chuyển giao và học tập kinh nghiệm sẽ được đánh giá vào cuối mỗi ngày. Giai đoạn này đòi hỏi sự cam kết cao của đội ngũ lãnh đạo nhằm đảm bảo tiến độ của dự án.
Bước 3: Hoạt động tiếp theo được tiến hành 3 lần/ngày trong vòng 1 tháng nhằm đảm bảo rằng quá trình cải tiến liên tục sẽ được duy trì theo đúng kế hoạch. Dần dần, trong suốt quá trình tham gia vào lớp học “chuyên gia – master”, trách nhiệm về chương trình thay đổi của doanh nghiệp sẽ được chuyển giao từ các kỹ sư bậc thầy của Diễn đàn Công nghiệp (Industry Form) cho người đại diện và tác nhân thay dổi của doanh nghiệp đó.
Kiến thức được chuyển giao thông qua mô hình này phần lớn tồn tại dưới dạng kiến thức ẩn. Sự chuyển giao kiến thức này thường tốn rất nhiều thời gian bởi nó khó được hệ thống hóa dưới dạng văn bản, tài liệu và yêu cầu sự thay đổi về văn hóa và tích lũy kinh nghiệm đáng kể. Quy trình chuyển giao kiến thức bao gồm việc “tổng hợp trọn gói” và “trừu tượng hóa” ở khía cạnh chuyển giao kiến thức. Ở vị trí
người nhận thức, đó là quy trình ứng dụng. Đương nhiên, trong thực tế, hao hụt xảy ra trong quá trình chuyển giao kiến thức quản trị tinh gọn ở tất cả các khâu từ doanh nghiệp Nhật sang Anh, trong quá trình chuyển giao đội ngũ kỹ sư của NEPA và sau đó là tác nhân thay đổi của doanh nghiệp.
Trừu tượng hóa cơ bản
Trừu tượng hóa có liên quan
Hình 1.2: Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Anh
(Nguồn: Herron và Hicks, 2008)
Một số nhân tố được coi là chủ chốt, tác động tích cực đến hiệu quả của quá trình này đã được tìm ra. Thứ nhất, vai trò của đội ngũ “tác nhân thay đổi” là không thể phủ nhận. Đội ngủ “tác nhân thay đổi” là những con người bên trong hoặc bên ngoài tổ chức cung cấp các hỗ trợ về kỹ thuật, chuyên môn và tư vấn trong quá trình quản lý và nỗ lực thay đổi. Họ là các kỹ sư của NEPA được lựa chọn thông qua quy trình đánh giá năng lực và chuyên môn của Diễn đàn công nghiệp hoặc là được đào tạo qua 3 hình thức cơ bản : (i) bắt buộc (với một số nội dung như nguyên tắc cơ bản của Kaizen), (ii) lựa chọn (một số nội dung như kỹ năng thuyết trình, năng lực lãnh đạo), (iii) thực tế (tham gia vào các lớp học chuyên sâu) và được đánh giá định kỳ hàng tháng.
Các tác nhân thay đổi của Công ty
Các tác nhân
thay đổi Các kỹ sư của NEPA
PNA 2 PNA 1
Chuyển giao + Kỹ sư
Ứng dụng Trừu tượng hóa Sao chép Sao chép [Năm thứ 3] [Năm thứ 2] Trừu tượng hóa Ứng dụng
Nhân số thứ hai cũng là nhân tố quan trọng nhất chính là sự hỗ trợ của ban lãnh đạo và sự sẵn sàng chấp nhận thay đổi. Trong số các doanh nghiệp được khảo sát trng dự án, có 7 doanh nghiệp dã chứng kiến sự đổi mới trong ban lãnh đạo cấp cao, đồng thời là những doanh nghiệp có dự án thành công. Trong 5 doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn thất bại, 3 trong số đó xuất phát từ nguyên nhân do lãnh đạo chủ chốt đã rời đi và không dảm bảo sự cam kết trong quá trình thực hiện.
Mô hình chuyển giao tư duy quản trị tinh gọn tại Anh đã đưa ra một số kinh nghiệm quý báu. Thứ nhất, các doanh nghiệp cần hiểu rằng kiến thức được chuyển giao chủ yếu dưới dạng ngầm ẩn. Vì vậy, quy trình chuyển giao đòi hỏi thời gian, hướng tới sự thay đổi nền tảng trong suy nghĩ, thói quen làm việc của nhân viên và văn hóa doanh nghiệp. Thứ hai, vai trò của lãnh đạo (dưới dạng cam kết hoặc chuyển giao tri thức) và đội ngũ tác nhân thay đổi (với khả năng tác động và ảnh hưởng tới các nhân viên khác) là những nhân tố giúp quá trình chuyển giao đạt hiệu quả cao hơn.