Như chúng ta đã biết, người lao động là người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và chính là người hiểu rõ nhất những cơ hội và thách thức trong quy trình sản xuất, do đó để có thể triển khai các hoạt động QTTG thành công, rất cần sự tham gia hưởng ứng tích cực từ phía người lao động. Để có thể khuyến khích được sự tham gia của người lao động, cơ cấu điều hành hoạt động QTTG cần được thiết lập theo hướng cơ cấu tổ chức “dẻo” (organic model). Cơ cấu tổ chức “dẻo” có đặc tính mềm dẻo, linh hoạt và khả năng thích ứng cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đổi thông tin mạnh mẽ, nhân viên cùng tham gia vào việc quyết định, đồng thời giảm tính tập trung hóa trong tổ chức (Robbins & Judge, 2007).
Doanh nghiệp nên dưa ra tiêu chí cụ thể để tuyển chọn những cá nhân phù hợp tham gia vào bộ máy nhân sự điều hành hoạt động QTTG. Ngoài việc giỏi về kỹ thuật, am hiểu cách thức triển khai QTTG, người được lựa chọn còn phải có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc và có tầm ảnh hưởng tới những người còn lại trong tổ chức. Ngoài ra để phân công công việc trong bộ máy tổ chức được rõ ràng, bộ phận nhân sự cần đưa ra các mô tả công việc thể hiện vai trò, trách nhiệm của từng cá nhân. Từ đó giúp hạn chế thói quen đổ lỗi hoặc nhiều người cùng thực hiện một công việc gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Bên cạnh đó cần phải
có các chính chế tài, thưởng phạt rõ ràng để người lao động thấy rõ quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm và lợi ich của bản thân trong việc áp dụng QTTG.
Để hạn chế tính độc đoán của lãnh đạo, cũng như độ ì, thiếu chủ động của người lao động trong các hoạt động QTTG, người nghiên cứu đề xuất cấu trúc tổ chức QTTG theo hình thức từ dưới lên, tức là người lao động là những người thực hiện công việc chính, lãnh đạo chỉ đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, giám sát thực hiện, thay vì chỉ ra những chỉ đạo đơn thuần mà không hề đưa ra bất cứ chỉ dẫn nào cho nhân viên hoàn thành công việc.
Ngoài một cơ chế tổ chức linh hoạt, mềm dẻo, chính sách khuyến khích khen thưởng và chương trình đào tạo tập trung nâng cao sự thấy hiểu về lợi ích cho người lao động cũng góp phần thúc đẩy sự tham gia tích cực của người lao động vào quá trình triển khai áp dụng QTTG:
Đào tạo về nhận thức QTTG: Mục đích của việc thực hiện đào tạo nhận thức về QTTG cho người lao động là giúp họ thấu hiểu được sự cần thiết của tư duy quản trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG. Từ đó, người lao động nâng cao tinh thần tự giác, tự nguyện, trách nhiệm và tính chủ động khi áp dụng QTTG. Để làm được việc này thì hoạt động đào tạo nên tập trung vào sự thấu hiểu về lợi ích của người lao động, khiến cho người lao động thấy hiểu được việc áp dụng QTTG là có ích cho bản thân, từ đó có ý thức thực hiện công việc tốt và nâng cao năng lực của bản thân. Một số hoạt động DN cần thực hiện để thúc đẩy việc đào tạo nhận thức cho người lao động:
- Tuyên truyền lợi ích về 5S, Kaizen, QLTQ tới từng người lao động bằng cách đẩy mạnh các hoạt động truyền thông trong nội bộ DN như: tổ chức các cuộc thi về 5S, Kaizen, QLTQ; trực quan hóa khẩu hiệu, slogan thúc đẩy tinh thần của người lao động.
- Thiết lập lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì thúc đẩy động lực, truyền lửa cho người lao động.
- Tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội phát triển toàn diện, phát huy năng lực của bản thân. Một số cách thức để tạo ra mục tiêu chung và giảm thiểu mâu thuẫn
giữa lãnh đạo và người lao động như: Cam kết thăng tiến cho những cá nhân có năng lực làm việc hiệu quả; Tin tưởng, trao quyền cho nhân viên dưới sự hỗ trợ nhiệt tình của cấp trên; Khuyến khích lương thưởng, chế độ đãi ngộ cho những nhân viên có thành tích tốt.
Đào tạo về kiến thức QTTG: Mục tiêu của việc đào tạo kiến thức là giúp người lao động hiểu về cách thức triển khai áp dụng QTTG và thực hành chính tại doanh nghiệp của mình. Chương trình đào tạo cần bám sát thực tiễn, khi truyền đạt QTTG nên tập trung vào các công cụ đơn giản và dễ triển khai áp dụng, mang đến lợi íchtrực tiếp cho người lao động. Một số hình thức đào tạo kiến thức QTTG nên được áp dụng tại Công ty Rạng Đông:
- Kết hợp đào tạo tại chỗ (On-the-job-trainning) với đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-the-job-trainning) để tăng tính thực tiễn cho hoạt động đào tạo. Người lao động sẽ được trưởng bộ phận, tổ trưởng hay những lao động lành nghề hơn chỉ dẫn trực tiếp giúp họ nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi của mội trường làm việc và quy trình triển khai áp dụng sẽ được thực hiện nhanh chóng hơn.
- Áp dụng mô hình đào tạo TOT – “Train of trainers” – Khóa bồi dưỡng nghiệp vụ cho những người thực hiện công tác đào tạo. Mục tiêu của mô hình này là cung cấp cho người làm công tác đào tạo những kiến thức cơ bản, kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn để truyền đạt lại cho những lao động khác trong DN.
- Đào tạo QTTG theo phân chia cấp độ: lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp trung, quản đốc phân xưởng, nhân viên (hay kỹ thuật viên sửa chữa), mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ biết rõ vai trò của họ trong việc triển khai áp dụng QTTG. Từ mô hình này, lãnh đạo DN hoặc những lao động có chuyên môn vững sẽ mang kiến thức của mình đào tạo lại cho cấp dưới tại chính doanh nghiệp.
Đào tạo ngoài việc tập trung vào nâng cao sự thấu hiểu về lợi ích của người lao động và nhấn mạnh vào đào tạo tại chỗ, đào tạo nhân sự làm công tác đào tạo, đồng thời đào tạo theo các cấp độ khác nhau (từ quản lý cấp cao, cấp trung, trưởng bộ phận…) để các thành viên trong tổ chức nắm rõ được vai trò của mình trong môi trường QTTG. Do tâm lý ngại thay đổi của người lao động Việt Nam, để đào tạo
phát huy tối đa hiệu quả Công ty Rạng Đông cần thường xuyên và duy trì thực hiện các hoạt động đào tạo cho nhân sự mới và đào tạo nhắc lại cho toàn bộ nhân viên.