Cách quản lý Lean dựa trên nền tảng TPS của Toyota nên sẽ rất phù hợp cho các công ty sản xuất xe hơi và gắn máy. Ngoài ra một số ngành cơ khí, điện tử, điện gia dụng, làm đồ gỗ, làm hàng tiêu dùng, giầy dép, may xuất khẩu, túi xách, đồ chơi, … cơ sở lý luận của Lean tại Toyota Bến Thành : xí nghiệp Toyota Bến Thành được thành lập năm 1993 và trở thành đại lý chính thức của Công ty Toyota Việt
Công nhân
Lưu trữ thông tin về các vấn đề Mô tả công việc
Các kênh thông tin Đào tạo logic
Dòng tiền- sức mạnh con người
Hệ thống yếu kém
Ngại trao đổi Quản trị Thỏa hiệp Tư duy (Sự cam kết) Thiếu hành động thực tiễn Không có mục tiêu cuộc sống
Cảm xúc về sự phụ thuộc Động lực Các vấn đề khi triển khai PDCA hay Kaizen
Nam vào năm 1999. Công ty cung cấp dịch vụ: kinh doanh xe ô tô Toyota, trạm bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô Toyota và kinh doanh phụ tùng Toyota chính hiệu. Hiện tại, xí nghiệp có nguồn nhân lực mạnh với gần 200 cán bộ, nhân viên, trong đó có 64 ngời làm việc tại bộ phận sửa chữa xe và sơn. Toyota Bến Thành luôn là một trong những đại lý có hoạt động kinh doanh xuất sắc nhất trong hệ thống đại lý của Toyota Việt Nam. Trong năm 2006, Toyota Bến Thành đã đón 44.000 lượt xe vào sửa chữa, dự tính con số này sẽ tăng lên 48.000 xe trong năm 2007, tăng 10% so với năm 2006. Toyota Bến Thành đã ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam và được nhắc đến nhiều trong thời gian qua.
Trong hệ thống đại lý của Toyota Việt Nam. Trong năm 2006, Toyota Bến Thành đã đón 44.000 lượt xe vào sửa chữa, dự tính con số này sẽ tăng lên 48.000 lượt xe trong năm nay, tăng 10% so với năm 2006. Toyota Bến Thành đã ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam và được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Kết quả một cuộc thăm dò ý kiến khách hàng do Công ty Toyota Việt Nam tiến hành cho thấy, gần 90% chủ xe muốn chờ ngay tại trạm để nhận lại xe ngay sau khi bảo trì xong và có đến 67% nói rằng họ chỉ muốn ngồi chờ khoảng 60 phút. Trong khi đó, việc bảo trì bình thường tại Toyota Bến Thành mất khoảng 240 phút. Như vậy làm thế nào để rút ngắn thời gian chờ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đầu tiên công ty cho quay phim lại toàn bộ quy trình bảo trì chiếc xe, kể từ lúc tiếp nhận cho đến khi bàn giao xe cho khách. Qua phân tích băng hình, công ty phát hịên trong 240 phút đó có đến 70 phút là thời gian chết do những ách tắc giữa các công đoạn của quy trình mà chủ yếu là chờ đợi để giao và nhận phụ tùng. Thời gian bảo trì thực sự chỉ có 150 phút và phần còn lại là thời gian cho công tác liên quan như chuẩn bị phụ tùng bước trước khi bảo trì, kiểm tra lại sau khi hoàn tất công việc, thủ tục bàn giao xe cho khách..” Như vậy, chỉ cần loại bỏ thời gian chết, trung tâm đã có thể rút ngắn thời gian bảo trì một chiếc xe xuống còn 170 phút. Phân tích tiếp thời gian 150 phút thực hiện công tác bảo trì của công nhân, nhóm cải tiến tiếp tục phát hiện những bất hợp lý trong cách thức làm việc, như vậy sắp xếp dụng cụ và lựa chọn dụng cụ không phù hợp, chỗ đứng của công nhân chưa tối ưu nên mất
nhiều thời gian di chuyển. Chỉ riêng sự di chuyển thiếu hợp lý này đã chiếm hơn một phần ba thời gian của hoạt động bảo trì. Do đó, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này... Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Ở Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ 6 lên 16 chiếc/ngày. Điều này cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động.
Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất... sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào.