6. Kết cấu của luận văn
1.1.4. Các bước triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Hình 1.6. Các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)
(Nguồn: Paul R. Niven, 2006))
“Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R. Niven (2006) là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp. Với kinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul R Niven đã lại viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên toàn thế giới. Theo Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước như được mô tả trong hình 1.6.”
“Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược: Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và
chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của BSC. Ví dụ: chiến lược đặt ra là cần tăng trưởng doanh số dựa trên lợi thế về giá thành thì chúng ta cần phát triển thành các mục tiêu chiến lược cụ thể về tài chính, về khách hàng, về quy trình nội bộ và về đào tạo phát triển. Các mục tiêu này phải phù hợp với ý đồ chiến lược. ví dụ khía cạnh quy trình nội bộ cần xác định rõ những mục tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành sản phẩm, mục tiêu đào tạo và phát triển cần xác định mục tiêu xây dựng văn hóa tiết kiệm…”
“Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã
được xây dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC. Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Giúp chúng ta xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình.”
“Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thước đo là hết sức quan trọng, nếu
xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau. Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược.”
“Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (Key
Performace Indicators). Đến bước này chúng ta cần đưa ra được các con số cụ thể
cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước. Ví dụ: để thực hiện mục tiêu chiến lược là tiết giảm giá thành thì thước đo có thể được lựa chọn sẽ là giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu được xác định là 1,5%.”
“Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên: Để đạt được các mục tiêu cụ thể
đưa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi. Ngoài ra, trong bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.”
“Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau khi có được bảng BSC
cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp hơn. Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty. Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh. Ví dụ khía cạnh tài chính ở cấp độ công ty có mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, khi phân cấp xuống có thể cụ thể hóa ra thành doanh thu nội địa, doanh thu xuất khẩu. Doanh thu nội địa có thể phân tiếp xuống cho từng khu vực thị trường và cho từng các nhân hoặc nhóm phụ trách,...”