6. Kết cấu của luận văn
3.2.1. Nhóm giải pháp về các bước triển khai BSC tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh
3.2.1. Nhóm giải pháp về các bước triển khai BSC tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh
3.2.1.1. Nhóm giải pháp về chiến lược
BSC là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động, là công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để áp dụng thành công BSC ở ngân hàng tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hạn. Công tác hoạch định chiến lược của Vietcombank Quảng Ninh rất thành công ở hai khâu xây dựng và thực hiện chiến lược nhưng khâu đánh giá thực hiện chiến lược lại chưa đạt được đúng kỳ vọng.
Ngân hàng cần thiết thường xuyên hay định kỳ xem xét các biến động thị trường nhằm phân tích và đưa ra những điều chỉnh chiến lược hành động phù hợp với những biến động theo nguồn lực của ngân hàng.
Ngân hàng nên: (1) Tái cấu trúc bộ phận quản trị chiến lược, trong đó quy hoạch công tác cho từng vị trí công việc một cách cụ thể, tránh tình trạng thay đổi nhân sự đánh giá đối với một đơn vị (hiện tại thực hiện theo phương pháp luân phiên), (2) Tăng cường nhân sự, đặc biệt là người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị chiến lược, (3) Tăng cường đào tạo chuyên sâu về BSC cho nhân viên quản trị chiến lược do một số cá nhân còn yếu trong công tác đánh giá theo BSC, và còn hạn chế về tầm nhìn chiến lược.
3.2.1.2. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược
Đánh giá thực trạng áp dụng BSC ở Vietcombank Quảng Ninh cho thấy nhân viên biết rất ít về chiến lược ngân hàng, họ chỉ làm theo các chỉ đạo của cấp trên. Các nhân viên biết rõ được chiến lược của ngân hàng là những nhà quản trị từ cấp trung trở lên.
Trong khi, áp dụng BSC, các chỉ số đo KPIs được xây dựng từ các mục tiêu của chiến lược cho các cấp từ cấp ngân hàng, phòng/ban, nhóm và nhân viên, được thực hiện đo hiệu quả hoạt động theo từng cấp. Vì vậy, việc nhân viên thiếu thông tin về chiến lược sẽ là rào cản lớn cho việc áp dụng và triển khai thành công BSC.
Do đó, truyền thông nội bộ trong ngân hàng về thông tin chiến lược là rất cần thiết cho việc thực thi mục tiêu chiến lược. Các thông tin phải rõ ràng và đầy đủ,
như khả năng truy cập các thông tin về tình hình tài chính, tình hình hoạt động của ngân hàng, mức độ thường xuyên liên tục, phạm vi trao đổi giữa các bộ phận. Truyền thông nội bộ sẽ giúp cho các thông tin và sự thay đổi trở nên minh bạch và mọi người có thể cùng tham gia để giải quyết vấn đề. Nhu cầu về sự đổi mới và áp dụng những mô hình quản trị mới như BSC sẽ dễ dàng được chấp nhận hơn trong ngân hàng khi các vấn đề mà ngân hàng đang đối mặt được mọi người biết đến và quan tâm.
Khi có sự kết nối giữa các bộ phận như kế toán, kinh doanh, sản xuất, tổ chức,… thì việc áp dụng mô hình quản trị sẽ thuận lợi và hiệu quả. BSC là sự gắn kết giữa các chỉ số đo theo 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình,đào tạo và phát triển và sự tương quan giữa các chỉ số đo này trong mối quan hệ nhân - quả. Do đó, sự minh bạch thông tin giữa các bộ phận có vai trò rất quan trọng đến kết quả hoạt động chung của ngân hàng.
Bên cạnh, để triển khai thực hiện dễ dàng phải trao quyền vào tay một số người để họ dễ dàng trong việc triển khai cũng như kiểm tra và hiệu chỉnh cho hoàn thiện hơn. Vấn đề cần được quan tâm là sự trao quyền cho các cấp trong ngân hàng, việc trao quyền cho các cấp trong ngân hàng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên chủ động thực hiện tốt công việc cũng như kích thích sự sáng tạo của nhân viên trong công việc sẽ đem lại hiệu quả công việc tốt hơn.
3.2.1.3. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực
BSC là một công cụ quản trị chiến lược được xây dựng rất chặt chẽ và đòi hỏi mọi thành viên của các cấp phải tham gia thông qua các chỉ số đo hiệu quả công việc, có thể đánh giá theo giờ, ngày, tuần, tháng, quý, năm. Do đó, yêu cầu về chuyên môn rất chặt chẽ và sự ràng buộc giữa các cấp quản lý.
Thực trạng cho thấy Vietcombank Quảng Ninh khi áp dụng và triển khai BSC vẫn chưa có sự chuẩn bị tốt đội ngũ lao động, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cứ nghĩ rằng chỉ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập trung nguồn lực của ngân hàng để phối hợp thực hiện, hoặc chú trọng vào chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp.
Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng, nguồn nhân lực là một tài sản vô cùng quý giá trong thời đại công nghệ thông tin và
tri thức, dù máy móc, công nghệ có hiện đại đến đâu cũng chỉ là phương tiện, công cụ, nhưng quyết định quyết sách và điều hành vẫn là con người.
Để thực hiện thành công BSC trước nhất phải có con người có đầy đủ kỹ năng, kiến thức và ước vọng phát triển, có như vậy mới đem lại hiệu quả và thành công. Trong thực tế, tác động của học hỏi và phát triển không thể hiện trực tiếp và rõ ràng, tuy nhiên trong thời gian dài sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng thông qua quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài chính.
3.2.1.4. Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị
Qua khảo sát cho thấy rất Vietcombank Quảng Ninh đang triển khai ứng dụng BSC một cách chưa thật sự rõ ràng. Thông qua các chỉ số KPIs, các mục tiêu của ngân hàng chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn với đội ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của ngân hàng. Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả việc triển khai BSC chưa thật sự hiệu quả.
Chọn BSC đo hiệu quả hoạt động, Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai BSC. Mặc dù BSC có thể áp dụng cho tất cả mọi loại hình kinh doanh và quy mô kinh doanh, tuy nhiên vì tính phức tạp, những khắt khe, thời gian, chi phí,… Vì vậy phải cân nhắc kỹ tình hình thực tiễn trước khi áp dụng.
Sự cam kết và đóng vai trò chính của lãnh đạo cấp cao trong việc thúc đẩy quá trình áp dụng BSC: để thực hiện BSC hiệu quả, lãnh đạo phải là người chỉ huy cao nhất, thể hiện qua việc: (1) giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược trong toàn ngân hàng. (2) nắm rõ việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lược, (3) sẵn sàng cung cấp đầy đủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược của ngân hàng. Việc triển áp dụng và triển khai BSC cũng như các hệ thống quản trị khác cũng cần phải có quá trình thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi đó là một hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, thay đổi phương thức đo hiệu quả hoạt động của một ngân hàng. Thực tế cho thấy, xây dựng hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng nó sao cho phù hợp với đặc thù riêng có của ngân hàng là cả một quá trình, do đó cần có thời gian nhất định mới đánh giá được tính hiệu quả của nó.
3.2.1.5. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị
Theo phong cách quản trị truyền thống, Vietcombank Quảng Ninh thiếu phân cấp, phân quyền về trách nhiệm trong hoạt động quản lý ngân hàng khiến mọi quyết định lệ thuộc hoàn toàn vào người lãnh đạo, rõ ràng phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với một hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân phải tham gia vào, có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của nhân viên trong phạm vi trách nhiệm được giao.
Sự phân tầng nhằm mục đích tạo ra sự liên kết ở mọi cấp độ của ngân hàng, đảm bảo tính nhất quán giữa các mục tiêu và thước đo với chiến lược của toàn thể bộ máy hoạt động được triển khai từ cấp cao xuống từng cấp thấp hơn và cuối cùng có thể đến từng cá nhân cụ thể có liên quan chặt chẽ đến những thước đo của toàn ngân hàng.
Thước đo ở mỗi cấp độ phát triển từ mục tiêu chiến lược và thước đo ngân hàng phản ánh cơ hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đó phải đối mặt. Lợi ích quan trọng của phân tầng là góp phần truyền thông về chiến lược giúp mỗi nhân viên trong ngân hàng biết được mình cần phải làm gì để góp phần tạo ra sự thành công cho ngân hàng.
3.2.1.6. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin
Vietcombank Quảng Ninh áp dụng và triển khai BSC nhưng chưa có chuẩn bị tốt cho công việc thu thập thông tin để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến kết quả thực hiện không phản ánh được thực trạng thực hiện BSC trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân, bộ phận, phòng/ban và ngân hàng.
BSC là một công cụ quản trị chiến lược, vì vậy yêu cầu về thu thập và xử lý thông tin rất quan trọng. Để thu tập thông tin bao gồm nhiều kỹ thuật khác nhau, như việc thu thập thông tin từ từng cá nhân qua phiếu công việc hàng ngày. Thế mạnh của BSC là định lượng ngay cả công việc có tính chất định tính và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên hoạt động của quy trình dựa trên các kết quả thực hiện KPIs, đồng thời để có thể đề ra những biện pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp.
Để thu thập và xử lý thông tin nhanh và chính xác việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý BSC là một yêu cầu cần thiết. Các phần mềm về quản lý BSC
được cung cấp có độ tin cậy cao. Khi áp dụng phần mềm quản lý BSC sẽ đem lại nhiều lợi ích như thời gian thu thập và xử lý thông tin nhanh, kết quả phân tích được trình bày bằng nhiều dạng như bảng, biểu đồ làm cho việc phân tích đánh giá chính xác và dễ hiểu hơn.