6. Kết cấu của luận văn
3.2.2. Nhóm giải pháp về việc xây dựng hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC
3.2.2.1. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC
Khi vội vã xây dựng BSC, ngân hàng đã bỏ qua những hoạt động ban đầu là cung cấp cho những đối tượng được dự định sẽ sử dụng BSC nhằm phục vụ các chương trình tập huấn hữu ích và chi tiết. Các nhà quản trị ở Vietcombank Quảng Ninh thường ít chú ý đến nhân viên, họ chỉ tập trung vào việc đào tạo và triển khai cho các nhà quản trị cấp trung. Tuy nhiên, nhân viên cấp thấp là những người hàng ngày phải thực hiện các chỉ tiêu hoạt động, nếu họ không được truyền đạt và đào tạo tốt sẽ không nắm vững được các phương pháp thực hiện, điều này dẫn đến hiệu quả thực hiện sẽ không cao như kế hoạch.
Hậu quả của việc thiếu truyền đạt và đào tạo sẽ dẫn đến những chỉ số đo được thiết kế kém, ít được sử dụng và thiếu sự nhất quán trong ngân hàng. Vì vậy, ngân hàng cần dành thời gian cần thiết vào giai đoạn đầu để phát triển một chương trình tìm hiểu toàn diện về BSC, bao gồm kiến thức cơ bản về khái niệm, các mục tiêu của cơ quan khi áp dụng nó, những vấn đề điển hình và những chi tiết của quá trình áp dụng.
3.2.2.2. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các khía cạnh
Thực tế cho thấy, Vietcombank Quảng Ninh vẫn duy trì cách quản trị truyền thống, vì vậy sự gắn kết giữa các phòng/ban, bộ phận trong ngân hàng. Mỗi bộ phận sẽ thực thi các chỉ tiêu công việc theo kế hoạch được giao không chú trọng đến các bộ phận khác. Ví dụ: Theo chỉ tiêu của kế hoạch “Trong năm nay Phòng Khách hàng doanh nghiệp có chỉ tiêu tăng 20% dư nợ tín dụng so với năm trước”. Rõ ràng khi nhìn vào chỉ tiêu này, phòng khách hàng doanh nghiệp chỉ có nhiệm vụ sao cuối năm hoàn thành chỉ tiêu không quan tâm đến việc dư nợ tín dụng đó từ khách hàng nào, sản phẩm nào đem lại biên lợi nhuận lớn nhất, có cần mở rộng thị trường hay không, nguồn nhân lực như thế nào?... và để thực hiện chỉ tiêu các bộ phận nào có liên quan đến việc tăng chỉ tiêu dư nợ.
BSC không chỉ giúp chuyển mục tiêu chiến lược thành hành động mà nó còn giúp gắn kết các bộ phận. Điều này chính nhờ vào tính “nhân - quả” trong chu trình hoạt động, tạo nên mối quan hệ hoặc liên kết của tất cả các yếu tố giữa các phương diện với nhau. Các mối quan hệ nhân quả được biểu diễn trong bản đồ chiến lược BSC nhằm đem lại hiệu quả hoạt động của ngân hàng bằng cách khớp nối các hoạt động đang diễn ra trong ngân hàng với nhau. Ví dụ, nếu muốn kết quả tài chính vững mạnh, thì phải có dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Nếu muốn dịch vụ khách hàng tuyệt vời thì quy trình vận hành nội bộ là điều tiên quyết phải đạt được (ví dụ như quản lý quan hệ khách hàng). Và nếu muốn có một quy trình nội bộ được vận hành một cách hoàn hảo thì phải có người có chuyên môn tốt, và các hệ thống quản lý liên quan (công nghệ thông tin).
3.2.2.3. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các khía cạnh
Một, Sự cân bằng trước hết thể hiện ở khía cạnh tài chính và phi tài chính. Từ việc nhận ra những thiếu sót và cách đánh giá thiên về tài chính không còn phù hợp với mô kinh doanh hiện đại là đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng cần phải xem xét đến yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo và phát triển.
Hai, đó là giữa thước đo bên trong và bên ngoài của tổ chức, cần thiết có sự cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài, nếu thiếu sự cân bằng sẽ dẫn đến sự ổn định của ngân hàng. Nếu chú trọng yếu tố bên ngoài về ngắn hạn sẽ có hiệu quả cao nhưng về lâu dài sẽ bị sụt giảm, nếu chú trọng yếu tố nội lực sẽ dẫn đến kết quả hoạt động sẽ không cao.
Ba, quan hệ giữa kết quả của các hoạt động hiện tại và tiềm năng, động cơ của kết quả hoạt động trong tương lai của tổ chức. Bằng sự cân bằng những chỉ số “kết quả” mà hầu hết là các phép đo tài chính với các chỉ số mang tính dẫn dắt “lead”.
Bốn là cân bằng giữa sự tập trung vào kết quả ngắn hạn với sự phát triển bền vững trong dài hạn. Các con số tổng kết thắng lợi được ghi nhận trong các bảng báo cáo tài chính, các kết quả đánh giá khả quan về khách hàng mục tiêu dù tốt thế nào cũng không đảm bảo được sự thành công vẫn tiếp tục trong tương lai của ngân hàng đó. Chính nhờ vào các quy trình nghiệp vụ được vận hành một cách trơn tru, hợp lý và một đội ngũ cán bộ công nhân viên không ngừng học hỏi và phát triển thì mới đảm bảo rằng ngân hàng sẽ tiếp tục đạt được sự thành công lâu dài.
Năm là vai trò rất quan trọng đối với một nhà quản trị là đảm bảo sự cân bằng giữa hiệu quả và hiệu suất, thúc đẩy sự tiến bộ so với mục tiêu được xác định trước. Điểm độc đáo của BSC là gắn việc đo lường hiệu suất vào trong khuôn khổ các phương diện theo các mối quan hệ nhân quả, điều này giúp hiệu suất đạt được cao về các mục tiêu chiến lược của ngân hàng hay nói cách khác, giúp đem đến tính hiệu quả cho tổ chức.