6. Kết cấu của luận văn
2.3. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng
yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 2.3.1. Kết quả đạt được
Việc áp dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh thực sự đem lại hiệu quả cho ngân hàng. Vietcombank Quảng Ninh đã có những thay đổi tích cực đạt được những thành tựu nhất định trong hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, khi triển khai KPI đã tạo động lực cho nhân viên tích cực làm việc hơn do họ được đánh giá đúng những công sức mà họ bỏ ra và được trả thù lao xứng đáng. Từ đó, dẫn đến nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc mình đang làm, có ý thức trong việc hoàn thành các chỉ tiêu đạt ra, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Ngân hàng đã thực hiện tốt công tác hoạch định và thực hiện chiến lược: đảm bảo được tính nhất quán và khoa học trong việc xây dựng mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường từ cấp Ngân hàng cho đến cấp đơn vị; đảm bảo tính tuân thủ quá trình xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cho từng khía cạnh chiến lược cấp Ngân hàng và tương tự cho cấp đơn vị.
Bắt đầu triển khai: “Chương trình đánh giá KPI” vào đầu năm 2016, Vietcombank Quảng Ninh đã đạt được hiệu quả kinh doanh rõ rệt thể hiện rõ ở điểm số các chỉ tiêu khía cạnh Tài chính. Vietcombank Quảng Ninh nói riêng và Vietcombank nói chung vươn lên dẫn đầu trong khối NHTM cổ phần về quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu. Quy mô tổng tài sản đến 31/12/2018 của Vietcombank đạt gần 1,074 triệu tỷ đồng tăng gần 60% so với cuối năm 2015, lợi nhuận trước thuế đạt hơn 18,269 nghìn triệu đồng tăng gần 175% so với cuối năm 2015 - một con số ấn tượng đối với 1 TCTD.
Tại Vietcombank Quảng Ninh, Lợi nhuận qua các năm 2016 – 2017 – 2018 đều tăng so với thời điểm chưa triển khai KPI năm 2015 lần lượt như sau: năm 2016 tăng 12,738 tỷ đồng, năm 2017 tăng 58,080 tỷ đồng, năm 2018 tăng 45,083 tỷ đồng. Điều này cho thấy hiệu quả của việc triển khai áp dụng BSC và KPI tại Vietcombank Quảng Ninh là rất khả quan.
Kết quả đầu ra của khía cạnh Khách hàng ghi nhận mức độ tăng trưởng khá tốt qua mỗi năm. Điều này đáp ứng được kỳ vọng về sự nâng cao số lượng khách hàng của Ngân hàng khi áp dụng mô hình BSC.
Các chỉ tiêu của khía cạnh Quy trình nội bộ phát triển ổn định trong những năm vừa qua. Các chỉ tiêu đưa ra phù hợp và đòi hỏi sự nỗ lực của các đơn vị, cá nhân.
Các chỉ tiêu của khía cạnh con người, quản trị rủi ro được thực hiện tốt, góp phần trong việc đáp ứng những kỳ vọng: gắn kết được mục tiêu chiến lược của Ngân hàng đến với từng đơn vị, cá nhân trong tổ chức; đánh giá được mức độ hoàn thành, kiểm soát rủi ro của từng cá nhân, đơn vị một cách toàn diện.
2.3.2. Hạn chế còn tồn tại
Áp dụng BSC và KPIs đã mang lại những kết quả khởi sắc cho quá trình hoạt động của Vietcombank nói chung và Vietcombank Quảng Ninh nói riêng nhưng quá trình triển khai vẫn còn nhiều điểm hạn chế.
Một là: Các mục tiêu, chỉ tiêu trong BSC của Vietcombank Quảng Ninh tập trung chủ yếu vào các chỉ số và mục tiêu tài chính và quan tâm chưa đúng mức về các chỉ tiêu phi tài chính.
Hai là: Thiếu trọng tâm: Việc phân giao quá nhiều chỉ tiêu cùng lúc khiến cho bộ KPI thiếu trọng tâm và rất khó để chuyên viên khách hàng tập trung thực hiện. Trong thực tế, không ít chuyên viên khách hàng, sau khi nhận KPIs vài tuần đã không nhớ rõ các chỉ tiêu cá nhân phải làm. Nếu bộ KPIs bao gồm đến trên 10 chỉ số vừa định lượng vừa định tính thì rõ ràng để có thể nhớ và thực hiện là một thách thức lớn. Cần biết rằng trong tên gọi KPIs- chữ ‘KEY’ có nghĩa là những chỉ tiêu chính yếu chứ không phải là tất cả.
Ba là: Thiếu thực tế: Chỉ tiêu giao quá cao hoặc quá thấp đều không mang lại kết quả mong muốn. Thêm nữa, nếu chỉ tiêu ấy không có tính thực tế sẽ giảm động lực bán ngay từ đầu.
Bốn là: Chưa được đánh giá kịp thời, thường xuyên: Một số ít ngân hàng cập nhật và đánh giá hàng tháng, đa số còn lại đánh giá theo quý và thậm chí mỗi 6 tháng. Điều này dẫn đến kết quả bán của chuyên viên không được ghi nhận và đánh giá kịp thời. Vì sau 3 tháng mới được đánh giá, rút kinh nghiệm tức là trễ lắm rồi, kết quả bán nếu thấp sẽ không còn nhiều cơ hội để cải thiện. Đối với lực lượng bán
hàng, tốt nhất là cập nhật và đánh giá hàng tháng. Kết quả bán được đánh giá, xếp loại và công bố kịp thời hàng tháng mới tăng được động lực bán.
Năm là: Còn bao gồm nhiều chỉ tiêu định tính: Một số chỉ tiêu không được định lượng cụ thể như mức độ hài lòng của khách hàng, đánh giá của đồng nghiệp hay ý thức chấp hành kỷ luật… và thêm nữa, lại được đánh giá bởi nhiều cấp (vừa ở chi nhánh, vừa trên hội sở, bởi nhiều phòng/ban khác nhau) khiến cho kết quả không được khách quan, thiếu chính xác và dẫn đến không phản ánh đúng năng lực của nhân viên. Nên nhớ trong KPI thì ‘PERFORMANCE’ phải được đo lường chính xác và phản ánh đúng năng lực và hiệu quả bán- nếu không sẽ không còn đúng ý nghĩa nữa.
Sáu là: Chưa có các chỉ tiêu quy đổi hợp lý: với ngân hàng bán lẻ, nhóm sản phẩm tín dụng cơ bản đã bao gồm cho vay tiêu dùng (bất động sản, ô tô), hộ kinh doanh và tín chấp. Nhưng do dư nợ trung bình khác nhau, NIM lợi nhuận khác nhau, thời gian và quy trình làm hồ sơ cũng khác nhau nên nếu không được quy đổi tương đương sẽ rất khó đánh giá một cách chi tiết nỗ lực bán cá nhân. Chính điều này sẽ gây lúng túng cho các đơn vị trong khi triển khai lực lượng bán, ví dụ ai bán sản phẩm gì? bán bao nhiêu?...
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả trình bày bốn nội dung chính:
1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam: Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam; Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh; Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016- 2018.
2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh:
- Sứ mệnh, tầm nhìn, bản sắc văn hóa Vietcombank, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
- Khung trọng số và bộ KPIs mẫu của các phòng.
- Kết quả áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh.
3. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra hệ thống giải pháp và kiến nghị để nâng cao hiệu quả áp dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH
3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh Chi nhánh Quảng Ninh
Mục tiêu 2019
Năm 2019, Vietcombank Quảng Ninh tập trung nguồn lực phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu, tiếp tục chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng trưởng có chọn lọc, gắn với hiệu quả. Cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập. Thực hiện có kết quả đề án tái cơ cấu giai đoạn 2016 - 2020, không ngừng chuẩn hóa toàn diện mọi mặt hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn
Mục tiêu trung, dài hạn của Vietcombank là trở thành Tập đoàn tài chính có quy mô lớn với hiệu quả hoạt động tốt nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vào năm 2020. Để đạt được mục tiêu này, Vietcombank nói chung và Vietcombank Quảng Ninh nói riêng đã xác định những trọng tâm chiến lược trong giai đoạn tiếp theo là tiếp tục tăng trưởng kinh doanh có chọn lọc, hiệu quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ cấu khách hàng, tiếp tục tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao, cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại; nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng và công ty con, công ty liên kết; cải thiện năng suất lao động, quản trị hiệu quả chi phí.
Các mục tiêu phát triển bền vững
Với vị thế là ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh vượng, Vietcombank không chỉ theo đuổi mục tiêu kinh doanh hiệu quả và tăng trưởng lợi nhuận mà hướng đến mục tiêu gắn sự phát triển với kinh tế - xã hội của đất nước, góp phần cùng Đảng, Chính phủ thực hiện cải thiện môi trường xã hội, xóa đói, giảm nghèo nhanh và bền vững. Bên cạnh đó, Vietcombank sẽ nâng cao năng lực tài chính, con
người, công nghệ... để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng cũng như toàn xã hội. Trong năm 2019, Vietcombank phấn đấu tiếp tục là ngân hàng đi đầu thực hiện nghĩa vụ với cộng đồng, triển khai các dự án và công trình an sinh xã hội, thể hiện đúng triết lý “Nâng giá trị cuộc sống”.
Định hướng giải pháp
Thứ nhất: Vietcombank Quảng Ninh bám sát mục tiêu tầm nhìn trung hạn 2018 - 2020 để triển khai mạnh mẽ giải pháp kinh doanh ngay từ đầu năm, gắn tăng trưởng với hiệu quả. Vietcombank Quảng Ninh hướng tới mục tiêu tăng trưởng ổn định, bền vững, giữ vững vai trò là ngân hàng thương mại (NHTM) Nhà nước chủ lực, trụ cột trong cung ứng vốn và dịch vụ cho nền kinh tế. Vietcombank Quảng Ninh thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, trong đó tăng trưởng mạnh với khu vực kinh tế tư nhân là động lực và trụ cột của nền kinh tế, đặc biệt thúc đẩy phân khúc vừa và nhỏ và phân khúc bán lẻ.
Bên cạnh đó, Vietcombank Quảng Ninh quyết tâm duy trì thị phần ở khu vực doanh nghiệp nhà nước (DNNN), Doanh nghiệp bán buôn, đồng hành hỗ trợ DN cùng phát triển. Vietcombank Quảng Ninh định hướng tiếp tục nâng cao vị thế là NH số 1 về phục vụ phân khúc khách hàng doanh nghiệp (KHDN) lớn, phát triển mạnh nhưng có trọng điểm, hiệu quả và an toàn đối với KHDN FDI.
Bám sát định hướng tín dụng theo chỉ đạo của NHNN, Vietcombank Quảng Ninh tập trung vốn cho các lĩnh vực được Chính phủ khuyến khích. Đồng thời, Vietcombank Quảng Ninh chú trọng phát triển dịch vụ hướng tới những ngành kinh tế hỗ trợ kinh tế tăng trưởng bền vững như: Ngành sản xuất thực phẩm đồ uống, khai thác, chế biến gỗ và các sản phẩm từ gỗ, Khai thác than và các dịch vụ đi kèm…
Trong năm 2019, Vietcombank Quảng Ninh tiếp tục triển khai mạnh mẽ các mô hình kinh doanh đã phát huy hiệu quả trong thực tế như: Kết nối NH - DN ở các địa phương, kết nối kinh doanh toàn cầu và phát triển khách hàng theo chuỗi giá trị.
Thứ hai: Phát triển mạnh hoạt động dịch vụ, thúc đẩy sản phẩm về NH thanh toán và NH đầu tư, phát triển sản phẩm, dịch vụ từ đó thu hút nguồn tiền gửi, góp phần chuyển dịch nhanh, mạnh cơ cấu thu nhập. Bên cạnh đáp ứng tối đa nhu cầu sản phẩm, dịch vụ truyền thống, Vietcombank Quảng Ninh chuyển đổi mạnh mẽ hoạt động NH đầu tư trở thành trụ cột trong hoạt động NH với mục tiêu giữ vai trò
cầu nối giữa DN và nhà đầu tư, mang tới cho khách hàng những giải pháp tư vấn tài chính phù hợp và hiệu quả nhất. Cùng với đó, Vietcombank Quảng Ninh tiếp tục phát triển nền tảng thanh toán bền vững, xuyên suốt, kiểm soát tốt rủi ro và hiệu quả, ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong hoạt động thanh toán.
Thứ ba: Vietcombank thực hiện có kết quả đề án tái cơ cấu trong đó chú trọng nâng cao năng lực tài chính. Trong giai đoạn tới, Vietcombank tích cực thực hiện cơ cấu lại danh mục tài sản có rủi ro, vận dụng linh hoạt các cơ chế chính sách hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn của các cơ quan, bộ, ngành trong quá trình xử lý nợ xấu. Vietcombank Quảng Ninh nói riền và Vietcombank nói chung tập trung thực hiện các biện pháp cụ thể đẩy mạnh xử lý nợ xấu, tăng cường thu hồi xử lý rủi ro nhằm lành mạnh hóa bảng cân đối kế toán, tăng tốc độ tái tạo vốn phục vụ kinh doanh. Bên cạnh đó, Vietcombank Quảng Ninh còn chú trọng nâng cao năng lực tài chính, nâng cao hiệu quả phân bổ nguồn lực.
Thứ tư: Triển khai có hiệu quả Chỉ thị 07/CT-NHNN ngày 11/10/2017 của Thống đốc NHNN Việt Nam về tăng cường phòng, chống, ngăn ngừa, hạn chế các vi phạm pháp luật trong lĩnh vực tiền tệ và NH, đảm bảo an ninh, an toàn hoạt động ngân hàng, góp phần ổn định tiền tệ, tài chính. Vietcombank Quảng Ninh tiếp tục thực hiện đồng bộ các giải pháp hỗ trợ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và kiểm soát rủi ro; duy trì được tính kỷ cương, kỷ luật trong mọi hoạt động.
Thứ năm: Cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ cho khách hàng, tiếp tục thay đổi văn hóa bán hàng theo hướng đẩy mạnh bán theo gói sản phẩm, tích cực bán chéo bán theo chuỗi, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, tiếp tục nâng cao năng suất lao động và gia tăng sự hài lòng của khách hàng, Vietcombank Quảng Ninh cần tiếp tục cải cách thủ tục, quy trình, hồ sơ, giảm thời gian tác nghiệp, ưu tiên nguồn lực để đẩy mạnh chăm sóc khách hàng, hoàn thiện chất lượng dịch vụ.
Thứ sáu: Về mô hình tổ chức, mạng lưới và nhân sự: Vietcombank tiếp tục thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức các khối tại Trụ sở chính và kiện toàn, hoàn chỉnh mô hình tại chi nhánh, từng bước thực thi các giải pháp, kế hoạch hành động cụ thể nhằm nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết nhân viên. Việc xây dựng chiến lược truyền thông chủ động, thiết thực, hiệu quả, gắn với hoạt động kinh doanh của NH cũng sẽ được đẩy mạnh trong năm 2019.
3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh
3.2.1. Nhóm giải pháp về các bước triển khai BSC tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh
3.2.1.1. Nhóm giải pháp về chiến lược
BSC là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động, là công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để áp dụng thành công BSC ở ngân hàng tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hạn. Công tác hoạch định chiến lược của Vietcombank Quảng Ninh rất thành công ở hai khâu xây dựng và thực hiện chiến lược nhưng khâu đánh giá thực hiện chiến lược lại chưa đạt được đúng kỳ vọng.
Ngân hàng cần thiết thường xuyên hay định kỳ xem xét các biến động thị trường nhằm phân tích và đưa ra những điều chỉnh chiến lược hành động phù hợp