6. Kết cấu của luận văn
3.3.7. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng kết quả sau áp dụng KPIs tại Ngân hàng TMCP
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh
Sau khi áp dụng KPIs để đánh giá năng lực nhân viên, nhà quản trị cần phải cùng lúc thông qua quá trình kiểm tra đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tiến hành rà soát, đối chiếu những khác biệt trong thực hiện công việc thực tế của nhân viên so với những tiêu chuẩn mà họ cần phải đạt được đã xây dựng trước nhằm phát hiện những vấn đề trục trặc, thiếu sót, yếu kém của họ khi thực hiện
công việc hay tiêu chuẩn đề ra quá cao. Từ đó, mới có biện pháp để hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá hay có các chính sách thích hợp cho việc đánh giá thành tích nhân viên:
Chính sách xử phạt
Bên cạnh việc khen thưởng cũng cần răn đe, xử phạt những nhân viên có nhiều vi phạm, đạt thành tích yếu kém nhưng không phải với bất kỳ nhân viên nào không hoàn thành tốt công việc đều bị xử phạt. Khi có quyết định xử phạt ai đó thì nhà quản trị cần xem xét nhiều yếu tố liên quan, họ không hoàn thành công việc là do yếu tố chủ quan hay khách quan, do công việc không phù hợp với khả năng của họ hay do yêu cầu của công việc quá cao. Nếu nhà quản trị ra quyết định mà không tìm rõ nguyên nhân của vấn đề sẽ làm cho nhân viên không phục và dễ này sinh thành kiến.
Chính sách xử phạt đối với những nhân viên cố ý làm sai nhiệm vụ, gây tổn thất cho Ngân hàng thì cần phải nghiêm minh xử lý, không bao che. Nếu ở mức độ nhẹ thì khiển trách trước tập thể, giáo dục, còn ở mức độ nặng thì tùy theo mức độ để đưa ra các hình thức xử phạt khác nhau. Đối với những trường hợp gây tổn thất lớn cho Ngân hàng, Ngân hàng cần buộc thôi việc nhằm cải thiện lại tác phong làm việc của các nhân viên khác trong Ngân hàng mình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong nội dung chương 3, tác giả khái quát định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương trong thời gian sắp tới, kết hợp với kết quả nghiên cứu ở chương 2, đưa ra hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh.
KẾT LUẬN
Các nhà quản trị thường nhờ vào thước đo tài chính truyền thống để đo lường các kết quả đã thực hiện như là lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư…Nhưng thông tin tài chính dù rất quan trọng cũng chưa đủ với thực tế kinh doanh hiện nay. Theo mô hình thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ tiêu đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs nếu các nhà quản trị có được bức tranh toàn cảnh, chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được các mục tiêu chiến lược, tăng lợi thế cạnh tranh.
Thông qua việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về BSC và KPIs, góp phần phục vụ thực thi chiến lược của Vietcombank Quảng Ninh, thì luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau :
Thứ nhất: Đề tài đã giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ở tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) cũng như các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất- đánh giá hiệu quả công việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp.
Thứ hai, đề tài đã phân tích thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh. Từ đó chỉ ra những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại trong việc ứng dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh.
Thứ ba, từ thực trạng áp dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh, tác giả đã đề xuất ra hai nhóm giải pháp để nâng cao hiệu quả áp dụng BSC và KPIs tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh, tác giả đã rút ra được kết luận là: để áp dụng thành công BSC ở ngân hàng tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hạn. Công tác hoạch định chiến lược của Vietcombank Quảng Ninh rất thành công ở hai khâu xây dựng và thực hiện chiến lược nhưng khâu đánh giá thực hiện chiến lược lại chưa đạt được đúng kỳ vọng.
Ngân hàng cần thiết thường xuyên hay định kỳ xem xét các biến động thị trường nhằm phân tích và đưa ra những điều chỉnh chiến lược hành động phù hợp với những biến động theo nguồn lực của ngân hàng. Đồng thời đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện hơn việc xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại ngân hàng, mang lại hiệu quả tích cực trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong hệ thống Vietcombank, giúp Vietcombank đạt được sứ mệnh đã đề ra.
Mặt khác, đề tài vẫn có những hạn chế mà các tác giả khác có thể nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng của Vietcombank Quảng Ninh trong giai đoạn cụ thể, do đó, khi áp dụng cho các đơn vị khác, hoặc ngay cả với Vietcombank Quảng Ninh trong giai đoạn khác, với những điều kiện khác, sẽ có những sai lệch và khó khăn nhất định.
Chỉ đưa ra các BSC của một số đơn vị trực thuộc Vietcombank Quảng Ninh khi phân lớp BSC xuống cấp dưới mà chưa trình bày được hết các đơn vị còn lại theo cơ cấu tổ chức, cũng như chưa trình bày cụ thể KPIs cho từng vị trí cá nhân trong Công ty.
Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối với khía cạnh tài chính chưa đủ cơ sở dữ liệu và phương pháp tính toán để xác định một chỉ số cụ thể và hợp lý.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. David Parmenter, Key Performance Indicators - Developing, Implementing, and Using Winning KPI, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, Năm 2007.
2. Howard R., David W., Gail S.P. & Dan M, 9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard, NXB Trẻ, Năm 2018.
3. Kaplan R.S. & Norton D.P, Having trouble with your strategy? Then map it, Havard Business Review, Năm 2000.
4. Kaplan R.S. & Norton D.P, The BSC- measures that drive performance, Havard Business Review, Năm 1992.
5. Kaplan R.S. & Norton D.P, Puttting the BSC to Work, Havard Business Review, Năm 1993.
6. Kaplan R.S. & Norton D.P, The BSC: Translating Strategy into Action, Havard Business School Press, Boston, MA, Năm 1996.
7. Kaplan R.S. & Norton D.P, Using the BSC as a strategic management system, Havard Business Review, Năm 1996.
8. Kaplan R.S. & Norton D.P, The strategy Focussed Organisation: How the BSC Companies Thrive in the New Business Environment,, Havard Business School Press, Boston, MA, Năm 2001.
9. Kaplan R.S. & Norton D.P, Strategy Maps Coverting Intangible Asset into Tangible Outcome, Havard Business School Press, Boston, MA, Năm 2004.
10. Kaplan R.S. & Norton D.P, Measuring the strategy readness of intangible, Havard Business Review, Năm 2004.
11. Kaplan R.S. & Norton D.P, The strategy map: guide to aligning intangible assets, Havard Business Review, Năm 2004.
12. Paul R. N., BSC Thẻ điểm cân bằng, Tài liệu dịch, NXB Tổng hợp Hồ Chính Minh, Năm 2009.
13. Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Bộ Lao động, Hà Nội, Năm 2008.
14. Hoàng Kim Dung, Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Tiên phong, Luận văn Thạc sĩ, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thong, Năm 2015
15. Nguyễn Thị Minh Hảo, Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng, Năm 2012.
16. Đặng Thị Hương, Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí Khoa học kinh tế và Quản trị kinh doanh số 26, 94-104, NXB đại học Quốc gia Hà Nội, Năm 2010.
17. Nguyễn Văn Minh, Ứng dụng BSC - KPI trong quản trị doanh nghiệp, NXB của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương, Năm 2017.
18. Phạm Thị Thanh Nga, Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) tại Vietinbank, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Quốc gia- Trường đại học Kinh tế, Năm 2015.
19. Bùi Thị Thanh, Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên, Tạp chí Kinh tế và phát triển số 127, 62-68, NXB đại học Kinh tế quốc dân, Năm 2011.
20. Nguyễn Thị Thành, Áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) vào ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân, Năm 2013.
21. Trần Quốc Việt, Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam, Luận văn tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân, Năm 2013.
22. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, Báo cáo thường niên (năm 2016, 2017, 2018), Hà Nội năm 2016, 2017, 2018.
23. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (năm 2016, 2017, 2018), Quảng Ninh năm 2016, 2017, 2018.
24. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh, Thẻ điểm cân bằng (năm 2016, 2017, 2018), Quảng Ninh năm 2016, 2017, 2018.