Theo David L. Anderson, Frank E. Britt, và Donavon J. Favre
Nhĩm sinh viên cao học MBA 4 lược dịch
Để cân bằng nhu cầu người tiêu dùng với nhu cầu tăng trưởng cĩ lợi, nhiều cơng ty đã tăng cường chuyển dịch để cải thiện quản lý chuỗi cung ứng. Nỗ lực của họ phản ánh 7 nguyên tắc quản lý chuỗi cung ứng: làm việc cùng nhau, lợi nhuận tăng, kiểm sốt chi phí, và dự trữ hàng hĩa cũng như sự hài lịng người tiêu dùng. Nhờ vào việc thực hiện thành cơng, các nguyên tắc này chứng minh thuyết phục bạn cĩ thể làm hài lịng người tiêu dùng và hưởng tăng trưởng cĩ lợi từ việc thực hiện nĩ.
Nguyên tắc 1: Phân khúc người tiêu dùng dựa vào các nhu cầu dịch vụ của các nhĩm khác nhau và làm thích ứng chuỗi cung ứng để phục vụ các phân khúc cĩ lợi.
Nguyên tắc 2: Tùy biến hệ thống hậu cần đến các nhu cầu dịch vụ và lợi ích của các phân khúc người tiêu dùng.
Nguyên tắc 3: Lắng nghe các tín hiệu thị trường và hướng việc lập kế hoạch theo yêu cầu phù hợp với chuỗi cung ứng, đảm bảo các dự báo nhất quán và phân phối các nguồn lực tối ưu.
Nguyên tắc 4: Phân biệt sản phẩm thân thiết với người tiêu dùng và gia tăng giao dịch thơng qua chuỗi cung ứng.
Nguyên tắc 5: quản lý nguồn cung cấp chiến lược để giảm tổng chi phí về nguyên vật liệu và dịch vụ.
Nguyên tắc 6: phát triển một chiến lược kỹ thuật chuỗi cung ứng rộng rãi hỗ trợ đa cấp việc ra quyết định và đưa ra cái nhìn rõ ràng về lưu thơng sản phẩm, dịch vụ, và thơng tin.
Nguyên tắc 7: thơng qua các tiêu chuẩn đánh giá cơng việc qua các kênh để đánh giá sự thành cơng chung trong việc vươn tới người tiêu dùng cĩ hiệu quả.
Procter & Gamble: sức mạnh của sự cộng tác
Ai nĩi bạn khơng thể làm hài lịng người tiêu dùng và đạt được tăng trưởng lợi nhuận từ sự thực hiện như thế. Hẳn nhiên khơng phải là Procter & Gamble. Ngay cả người tiêu dùng các sản phẩm lớn thừa nhận nhu cầu thay đổi để thưởng thức thành cơng liên tục.
Từ đầu thế kỷ, chiến lược của P&G dựa vào sự phân phối các sản phẩm cao cấp đến người tiêu dùng. Năm 1911, giám đốc điều hành Richard Deupree đã nĩi: “Bán hàng với mục đích là chúng ta sẽ lắp đầy các ngăn khi chúng rỗng”. Vào những năm cuối của thập niên 70, sự chuyên tâm vào khách hàng đã kiếm được cho P&G danh tiếng giữa người bán sĩ và người bán lẻ về tính ổn định và độc quyền. Vào những năm đầu của thập niên 80, hiểu được sức mạnh tăng trưởng của những người buơn bán này, P&G sửa lại chiến lược kinh doanh để duy trì sự ổn định tập trung vào việc tái đầu tư bề mặt chung của người tiêu dùng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh liên tục.
Bước đầu tiên là một chuỗi buơn bán và các sáng kiến về hậu cần được phát động suốt thập niên 80 dưới biểu ngữ “Tồn bộ hệ thống hiệu quả”. Các nỗ lực như thế giống như thực hiện nhiều chính sách quảng cáo linh hoạt và một chương trình hàng hĩa bị hư hỏng báo hiệu một tầm quan trọng mới vào người buơn bán. Nỗ lực này đã thành cơng. Năm 1990, P&G đứng thứ 15 trong Fortune 500, tăng từ hạng 23 vào năm 1979.
Vào những năm đầu của thập niên 90, P&G chọn bước lớn kế tiếp - một sự cải tổ lại hoạt động kinh doanh tạo ra các đội đa năng với các khách hàng lớn, đặc biệt là Wal-Mart, để dùng các vấn đề trong các vùng chủ chốt như thế giống như quản lý thứ hạng và sự buơn bán, hậu cần, cơng nghệ thơng tin, và quản lý đồ phế thải rắn. P&G phát triển đồng thời các sự cộng tác với các nhà cung cấp để giảm số chu kỳ và chi phí.
Kết quả rất ấn tượng. Ví dụ, sáng kiến tiếp thị Just-in-Tide sử dụng dữ liệu điểm bán hàng (Point of sale –POS) để xác định làm thế nào và khi nào cung cấp thêm sản phẩm. Vịng quay hàng tồn kho tăng gấp đơi, hoạt động của nhà máy tăng từ 55% lên hơn 80%; và tổng chi chi giảm đến mức 1990-1991.
Gần đây, P&G đã giới thiệu chương trình hậu cần được tổ chức hợp lý để cải thiện dịch vụ khách hàng và năng suất chuỗi cung ứng. Giai đoạn đầu tiên là hợp nhất đặt hàng, biên lai, và hĩa đơn của nhiều loại hàng, cân đối các điều khoản thanh tốn, và giảm khung giá. Hàm ý của khách hàng? Như Steven David, phĩ giám đốc kinh doanh, giải thích : “bây giờ họ cĩ thể trộn lẫn hàng đống xà phịng hay giấy hay thực phẩm trên xe tải để cĩ giá cả tốt nhất cĩ thể. Chúng tơi sẽ làm khung giá chung qua tất cả các bộ phận của chúng tơi. Chúng tơi sẽ cĩ nhiều bộ phận đặt hàng trong lần đầu tiên.”
Để đảm bảo sự hài lịng khách hàng, P&G xây dựng một phiếu ghi điểm vào năm ngối để cho phép nhà phân phối và người bán dạo đánh giá năng lực P&G trong các khu vực chủ chốt như quản lý hạng, xếp loại, giới thiệu sản phẩm hiệu quả, khuyến mãi, và cung cấp hàng.
Trong 6 tháng qua, P&G đảm nhận chương trình hậu cần được tổ chức hợp lý lần thứ 2 để giảm thời gian dỡ hàng trong kho thực phẩm của người bán lẻ. Nhờ kết hợp các dụng cụ như chi phí hoạt động và sự trao đổi dữ liệu điện tử với các chương trình làm rớt và mĩc lại (drop-and-hook) và loại trừ các sự trao đổi, P&G mong đợi loại bỏ các chi phí cộng thêm khơng cĩ giá trị và cải thiện giá trị khách hàng …Trong quá trình tiết kiệm 50 triệu USD, mà P&G dự kiến tuyên bố đến các khách hàng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO :
▪ Michael Hugos, Essentials of Supply Chain Management, Nxb John Wiley & Sons, Inc. , Hoboken, New Jersey, 2003.
▪ David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, and Edith Simchi-Levi,
Designing and Managing the Supply Chain. McGraw-Hill/Irwin; 2nd edition, 2002.
▪ Fredendall, Lawrence D., and Ed Hill, Basics of Supply Chain Management, Boca Raton, FL: St. Lucie Press, 2001.
▪ Roberta S.Russell, Bernard W.Taylor III, Operations Management,
Prentice Hall, 4th edition, 2003. Địa chỉ một số trang web:
▪ Stanford Global Supply Chain Forum,
www.stanford.edu/group/scforum
▪ Supply Chain Management Research Center,