8. Kết cấu luận văn
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Những hạn chế
Về phân khúc khách hàng và định vị sản phẩm
- Đối với nhóm khách hàng Doanh nghiệp:
Mặc dù TW đã ban hành các tiêu chí để phân khúc và phân hạng, nhưng các tiêu chí còn mang tính hình thức do việc định danh và định lượng với các tiêu chí đưa ra tương đối khó xác định. Căn cứ vào đó, Chi nhánh chưa chủ động phân khúc, phân hạng cơ sở khách hàng doanh nghiệp của mình được.
Việc phân khúc, phân hạng khách hàng mới chỉ dừng lại để áp dụng mức ưu đãi phí, mà chưa có chính sách khách hàng riêng cho từng phân khúc này như: gói sản phẩm đặc thù dành cho từng nhóm khách hàng, hoặc gói ưu đãi phí ... Tất cả các khách hàng đều được chào bán các sản phẩm dịch vụ tương tự nhau.
- Đối với nhóm khách hàng cá nhân:
Việc phân khúc khách hàng cá nhân thành khách hàng VIP mới chỉ dựa trên tiêu chí tiền gửi, chưa mang tính bao quát do đối với mảng tiền vay và thẻ tín dụng cũng đóng góp phần lớn vào doanh thu cho chi nhánh, do đó, việc mở rộng tiêu chí định danh khách hàng VIP tiền vay và VIP thẻ là thực sự cần thiết.
Hiện tại, Chi nhánh mới chỉ phân khúc thành khách hàng VIP và khách hàng thông thường. Tuy nhiên, trong phân khúc khách hàng VIP sẽ có những khách hàng có số dư huy động vốn rất lớn và có những khách hàng chỉ vừa đạt tiêu chí trở thành khách hàng VIP. Do đó, để mang lại hiệu quả cao nhất cho công tác chăm sóc khách hàng, tập trung nguồn lục vào đúng đối tượng trọng tâm thì cần có tiêu chí để phân hạng khách hàng phù hợp.
Tương tự như nhóm Khách hàng doanh nghiệp, việc phân khúc thành khách hàng VIP cũng chỉ dừng lại ở chính sách ưu đãi phí mà chưa có các gói sản phẩm chuyên biệt và chính sách khách hàng tổng thể dành cho phân khúc khách hàng này.
Sản phẩm (Product)
Nhìn chung, mức độ đa dạng và tiện ích gia tăng của SPDV còn hạn chế. Chưa thiết kế các gói sản phẩm dành cho từng phân khúc khách hàng chuyên biệt do mỗi phân khúc và nhóm khách hàng sẽ có những nhu cầu và mong đợi khác nhau. Đối với các sản phẩm hiện hữu, còn một số hạn chế như:
- Đối với SPDV NHĐT: Nhằm thu hút khách hàng giao dịch qua kênh e-banking nhưng chưa có nhiều chính sách ưu đãi trên kênh này, điển hình như gửi tiết kiệm trực tuyến và tiết kiệm tại Quầy, mức lãi suất vẫn bằng nhau. Tính năng của các sản phẩm còn hạn chế, chất lượng và độ ổn định của dịch vụ chưa đáp ứng được hoàn toàn yêu cầu khách hàng và thị trường. Công nghệ chưa đáp ứng kịp thời
yêu cầu phát triển sản phẩm mới, khả năng tùy biến theo nhu cầu KH thấp, khả năng tương thích với hệ thống của khách hàng thấp.
- Đối với sản phẩm cho vay: soạn thảo còn thủ công, một số sản phẩm chưa cập nhật lại mẫu biểu, phải sử dụng mẫu chung Vietcombank. Với đặc thù là khu công nghiệp, đối tượng khách hàng chủ yếu là công nhân, lĩnh vực bất động sản tăng trưởng mạnh, song sản phẩm chuẩn đưa ra còn chưa đáp ứng được đặc thù khu vực: điều kiện vay tương đối chặt chẽ, chưa theo kịp nhu cầu của thị trường do vấn đề pháp lý, đặc biệt liên quan đến bất động sản như nhu cầu thế chấp đất nền dự án, bất động sản kinh doanh… Cơ chế xác định thẩm quyền phê duyệt tín dụng trong một số trường hợp vay cả sản phẩm chuẩn và không chuẩn chưa rõ ràng, mức thẩm quyền phê duyệt tín dụng cho chi nhánh đối với sản phẩm chuẩn còn thấp và tốn nhiều thời gian chờ đợi.
Hiện tại, còn nhiều dịch vụ mà Vietcombank Bắc Bình Dương vẫn chưa khai thác hết tiện ích cung cấp cho khách hàng như: dịch vụ giữ hộ, dịch vụ thu chi hộ, cho thuê két sắt… Việc khai thác được các dịch vụ này vừa mang đến sự hài lòng cho Khách hàng về sự đa dạng trong các loại hình dịch vụ cung ứng, vừa mang lại doanh thu về phí cho Chi nhánh.
Giá/Lãi suất (Pricing):
Do còn chịu ảnh hưởng bởi sự điều tiết của Ngân hàng Nhà nước để điều tiết thị trường, do đó chính sách giá đối khi chưa mang tính cạnh tranh, chưa linh hoạt.
Công tác quản lý phí còn thủ công, thu phí không chính xác, thất thoát thu phí. Đối với các khách hàng được ưu đãi phí và có chính sách chăm sóc riêng, chưa theo dõi và đánh giá định kỳ kịp thời tình hình thực hiện cam kết, sự chuyển biến về giao dịch và doanh thu để điều chỉnh chính sách phí và có hướng tiếp cận cho phù hợp (chi nhánh đã bố trí nhân sự để thu tiền mặt tại địa điểm của khách hàng nhưng hiệu quả mang lại từ chính sách này thì chưa được đánh giá).
Đối với khách hàng SMEs và KHCN, chưa có đầu mối thống kê và theo dõi các trường hợp được áp dụng chính sách ưu đãi phí trong toàn Chi nhánh, việc đề xuất ưu đãi phí giữa trụ sở chi nhánh và PGD chưa thống nhất. Nếu không theo dõi, kiểm soát tốt có thể xảy ra tình trạng đề xuất trùng khách hàng, đề xuất vượt mức
TW quy định về số lượng khách hàng được ưu đãi, ưu đãi dàn trải, dẫn đến giảm doanh thu từ phí.
Chưa có chính sách hoa hồng cho các đại lý như: Showroom ô tô, các đầu mối quản lý chi lương phục vụ cho vay CBCNV, hoa hồng cho các đại lý đặt máy POS.
Phân phối (Place)
Kênh phân phối còn mang nặng tính truyền thống, phương thức giao dịch phần lớn vẫn còn trực tiếp tại quầy, cán bộ còn có nhiều mặt hạn chế, làm việc với sức ỳ lớn, tâm lý ỷ lại, thụ động. Chi nhánh vẫn đang chú trọng đến kênh phân phối tại quầy, ATM hơn là kênh truyền thông xã hội thông qua facebook, instagram... Thực tế cho thấy facebook và các kênh truyền thông xã hội khác đang có lượng khách hàng sử dụng dịch vụ lớn nhất hiện nay. Và trong xã hội bùng nổ thông tin như hiện nay, việc nắm bắt được tâm lý và thu hút được khách hàng chủ yếu thông qua các kênh truyền thông, thông qua đám đông có tác dụng hơn nhiều thương hiệu và cơ sở vật chất của ngân hàng đó do tổng thời gian khách hàng giao dịch tại Quầy, số lần khách hàng đến Quầy giao dịch ít hơn nhiều so với việc khách hàng tự thực hiện trên các kênh giao dịch khác.
Hệ thống công nghệ thông tin còn phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ của các đối tác: như dịch vụ tin nhắn qua điện thoại di động của nhà mạng, dẫn đến chất lượng đường truyền chưa thật sự ổn định nhưng chi phí cao.
Hiện tại, Chi nhánh có hai điểm bán là phòng giao dịch và trụ sở chi nhánh. Số lượng như vậy chưa khai thác được tiềm năng của khách hàng trên địa bàn.
Chiêu thị (Promotion):
Các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo có nội dung và thể hiện còn đơn giản, chưa tạo được điểm nhấn về sản phẩm của mình so với các ngân hàng khác, chủ yếu là chiến dịch ngắn hạn nên chưa thu hút được đối tượng khách hàng, và tốn kém trong việc in các ấn phẩm quảng cáo.
Các chương trình chăm sóc khách hàng, quà tặng, khuyến mãi còn ít và hạn chế đối tượng, chủ yếu dành cho những khách hàng có số dư lớn, thiếu sự chăm sóc cho các khách hàng có số dư nhỏ hơn nhưng ổn định. Thiếu các chương trình tích lũy điểm thưởng để đổi quà tặng hoặc các phiếu mua hàng cho các khách hàng có
doanh số chuyển tiền tiền, thanh toán thẻ lớn hoặc các khách hàng gửi tiết kiệm nhiều.
Đối với các khách hàng có số dư lớn, khách hàng có vai trò quyết định trong doanh nghiệp, Chi nhánh có thực hiện chăm sóc thông qua hình thức tặng quà vào các dịp lễ, sinh nhật. Tuy nhiên, quà tặng chủ yếu là hoa và bánh, chưa thực sự tạo được sự khác biệt, chưa có sự theo dõi các loại quà đã tặng dẫn đến tặng trùng quà cho cùng khách hàng. Chưa có barem sơ bộ về đối tượng khách hàng được tặng và giá trị quà tặng trên mỗi khách hàng dẫn đến các phòng chăm sóc khách hàng còn lúng túng trong công tác đề xuất, gây lãng phí khi đề xuất dàn trải tặng cho nhiều đối tượng khách hàng. Đồng thời, chưa có sự phân công chăm sóc các nhóm khách hàng giữa các phòng dẫn đến một khách hàng nhiều phòng cùng đề xuất quà, hoặc khách hàng không có đầu mối theo dõi chăm sóc, dẫn đến thiếu xót trong công tác đề xuất quà tặng, chăm sóc.
Với kênh truyền thông qua đài phát thanh của địa phương, vẫn chưa cập nhật nội dung kịp thời khi có các sản phẩm hay các chương trình khuyến mãi hết hiệu lực hoặc mới triển khai. Việc quảng cáo thông qua banner, standee, tờ rơi tại các điểm giao dịch: nhiều sản phẩm lõi, chiến lược nhưng chưa được thiết kế tờ rơi đến khách hàng, nội dung tờ rơi còn chưa trọng tâm, cuốn hút, chưa giới thiệu được các tính năng nổi trội của SPDV. Chưa thiết kế kệ quầy để đựng tờ rơi, tạo sự chuyên nghiệp, đồng thời giúp khách hàng có được thông tin về SPDV một cách chủ động. Ngoài ra, chưa có sự theo dõi sát sao việc bố trí tờ rơi từ các phòng nghiệp vụ, dẫn đén một số tờ rơi hết hạn nhưng vẫn được trưng bày tại kệ, tờ rơi bố trị tại vị trí khuất tầm nhìn khách hàng, từ đó việc truyền tải thông tin đến khách hàng không chính xác.
Đối với các chương trình do TW/Chi nhánh phát động, chương trình khuyến mãi chăm sóc khách hàng: Chính sách khách hàng của TW triển khai toàn hệ thống còn nghèo nàn, đơn sắc và chưa thực sự hấp dẫn, chưa phù hợp được với nhu cầu khách hàng của Chi nhánh do: (i) việc triển khai thường mất nhiều thời gian để hoàn thành các khâu thủ tục/chuẩn bị đặc biệt liên quan tới mua sắm (ii) thiếu nguồn lực tại bộ phận đầu mối và (iii) nhiều sản phẩm dịch vụ đơn lẻ hoặc tính năng được triển khai nhưng không phải là một gói, chuỗi sản phẩm/dịch vụ hướng vào nhóm khách hàng cụ thể để việc quảng bá, marketing có cơ sở triển khai hấp dẫn, hiệu quả.
Con người (People):
Đối với nhân sự bán hàng:
Phần lớn CBNV chi nhánh là mới, chưa có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, chưa nhạy bén với công việc, tính chủ động chưa cao.
Do một số CBNV chưa nắm vững về SPDV nên chưa chủ động tư vấn và bán chéo cho Khách hàng hoặc tư vấn không rõ, dẫn đến tỷ lệ các khách hàng kích hoạt dịch vụ chưa cao, tỷ lệ các SPDV mà một khách hàng sử dụng còn thấp.
Cần đẩy mạnh đội ngũ bán hàng: dịch chuyển cán bộ back-end sang front-end và đẩy mạnh triển khai thuê cộng tác viên bán hàng, đồng thời đào tạo thêm kỹ năng cho đội ngũ bán hàng.
Đối với công tác quản lý:
Hiện nay, cách tính các chỉ tiêu được giao của Chi nhánh hầu hết chỉ có cấp lãnh đạo phòng nắm rõ được cách tính. Trong công tác giao chỉ tiêu của từng phòng cho CBNV, một phần do không thuộc chỉ tiêu được giao, một phần do không thuộc phạm vi công việc phụ trách nên CBNV hầu như không quan tâm đến cách tính các chỉ tiêu được giao và chưa có trách nhiệm trong việc nghiên cứu cách tính chỉ tiêu được giao.
Đối với các chương trình thi đua, các công văn quy định mới của TW, Lãnh đạo phòng chưa phổ biến kịp thời đến CBNV, công tác đào tạo nội bộ phòng chưa được chú trọng và thực hiện mang tính hình thức, dẫn đến một số công văn mới đã triển khai nhưng CBNV chưa áp dụng cho khách hàng, tư vấn sai cho khách hàng.
Việc chi thưởng hàng quý/nửa năm/năm dựa trên kết quả chấm điểm chỉ phản ánh được một phần năng lực thực tế của CBNV. Trong khi đó, kết quả từ các chương trình thi đua, sẽ phản ánh đầy đủ hơn về khả năng của CBNV.
Đối với công tác đào tạo:
Ngoài cán bộ trực tiếp giao dịch và tư vấn cho KH thì các cán bộ hợp đồng, cộng tác viên của Chi nhánh là đối tượng chủ yếu tư vấn, hỗ trợ và tiếp thị cho khách hàng các SPDV tại quầy. Tuy nhiên, các cán bộ hợp đồng, cộng tác viên lại không nắm được đầy đủ thông tin về tính năng cập nhật, các công văn triển khai
Sự phối kết hợp giữa các CBNV trong phòng và giữa các phòng với nhau chưa nhịp nhàng. Trong đó có một phần nguyên nhân do các cán bộ chưa hiểu các vị trí công việc và nhiệm vụ của mỗi phòng/ban.
Mặc dù có các cuộc thi nhằm xây dựng thói quen, nếp văn hóa cho CBNV Chi nhánh, song một số CBNV chưa nghiêm túc trong việc thực hiện nội dung “Sổ tay văn hóa Vietcombank”. Do cuộc thi chủ yếu dựa trên tinh thần tự giác thực hiện của CBNV, chưa mang tính kỷ luật và chưa có hình thức khiển trách áp dụng cho các trường hợp vi phạm nên việc thực hiện còn mang tính đối phó.
Quy trình (Process):
Thủ tục giấy tờ còn nhiều, dẫn đến thời gian khách hàng phải chờ đợi lâu. Các hồ sơ vay có mẫu biểu tương đối dài, cùng một hồ sơ nhưng yêu cầu khách hàng cung cấp nhiều giấy tờ do lưu giữ tại nhiều bộ phận khác nhau. Quy trình xử lý còn phức tạp, thời gian lâu và thiếu quy chuẩn. Việc xử lý, lưu trữ hồ sơ, văn bản còn nhiều.
Một số giao dịch không cần chính khách hàng đến ngân hàng nhưng lại yều cầu tương tác trực diện với khách hàng (các tra soát rút tiền tại máy ATM bị lỗi, các giao dịch tra soát trên kênh e-banking do khách hàng chuyển sai).
Việc trình ưu đãi phí, lãi suất được tập trung tại Ban khách hàng doanh nghiệp của khu vực hoặc bộ phận quản lý bán theo vùng, do đó thời gian phê duyệt các đề xuất của Vietcombank Bắc Bình Dương tương đối lâu, Chi nhánh không chủ động được trong công tác tiếp thị với khách hàng mới, đồng thời do không tiếp xúc với khách hàng và không nắm được tình hình trên địa bàn nên việc phê duyệt chưa sát với thực tế chi nhánh.
Quy trình của một số SPDV như quy trình tín dụng và mua bán ngoại tệ còn tương đói phức tạp, khách hàng thường mất nhiều thời gian mới được đáp ứng nhu cầu.
Yếu tố vật chất (Physical evidence):
Mạng lưới phòng giao dịch chưa bao phủ hết các địa bàn hoạt động của chi nhánh.
Hệ thống thanh toán, máy ATM còn xảy ra tình trạng lỗi giao dịch. Chất lượng camera lưu trữ hình ảnh của một số máy ATM còn kém, chưa hỗ trợ được cho công tác tra soát.
Việc bố trí các khu vực giao địch chưa phân tách theo chức năng, hiện chỉ có quầy tư vấn, cán bộ tư vấn chưa chỉ mới dừng lại ở việc hướng dẫn hồ sơ, chưa tư vấn bán chéo các SPDV cho khách hàng.
Nhân viên đôi lúc còn chưa thân thiện, chưa chủ động trong tư vấn bán chéo các SPDV. Cách xử lý một số tình huống chưa linh hoạt, dẫn đến khách hàng không hài lòng.
2.3.2.2. Nguyên nhân
Hoạt động marketing của Chi nhánh giai đoạn đầu chưa được chú trọng. Hiện tại, đã có sự đầu tư, tuy nhiên nhân sự bố trí cho công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, xây dựng kế hoạch truyền thông, quảng cáo chưa được chú trọng và thực hiện chưa được bài bản do hầu hết cán bộ đều đang kiêm nhiệm. Bộ phận, cán bộ phụ trách còn yếu, thiếu thông tin, vai trò tham mưu, tư vấn thực hiện còn hạn chế.
Mỗi phòng/ban chưa chủ động xây dựng kế hoạch cụ thể, chưa định hướng được thế mạnh cũng như phân khúc khách hàng cần tập trung. Chủ yếu thực hiện bán