Khi thâm nhập vào một thị trường mới bằng hoạt động M&A, các doanh nghiệp logistics nói chung đều phải đứng trước những sự thay đổi cả về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dẫn đến không ít những vấn đề phát sinh sau M&A. Do đó, các doanh nghiệp logistics cần có dự đoán và chuẩn bị trước các nguồn lực để xử lý những rủi ro phát sinh đó. Như vậy, bài học kinh nghiệm quan trọng nhất đối với cả bên bán và bên mua là việc xử lý các vấn đề phát sinh sau M&A bao gồm cả về văn hóa và cơ cấu doanh nghiệp.
Thương vụ M&A giữa Maersk và P&O Nedlloyd phân tích tại mục 2.2.2 được đánh giá là chưa mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Mặc dù M&A đã giúp Maersk tăng thị phần nhưng tại thời điểm sau M&A, thị trường logistics đang suy giảm trong lượng cầu về dịch vụ, đồng thời các đối thủ cạnh tranh cũng đưa ra những chiến lược kinh doanh để đối phó với việc sáp nhập này. Do chưa dự đoán được tình hình thị trường hoặc thiếu phương án để thích nghi nên kết quả kinh doanh của Maersk sau đó đã không khả quan.CMA CGM và NOL cũng là một trường hợp M&A chưa hiệu quả. Do lượng tàu bị dư thừa so với nhu cầu vận chuyển thực tế tại thời
điểm M&A, CMA CGM đã phải bán bớt tàu để cân bằng doanh thu và chi phí của cả tập đoàn trong năm. Ngoài các vấn đề này, trên thực tế các doanh nghiệp logistics còn phải đối mặt với không ít những khó khăn khác đòi hỏi phải có sự thích nghi nhanh nhạy để làm giảm tối đa hậu quả phát sinh sau khi thực hiện M&A.
Thứ nhất, sự khác biệt về văn hóa. M&A tạo ra một doanh nghiệp lớn đa văn hóa, tạo ra những khác biệt trong phong cách lãnh đạo, triết lý kinh doanh và cách triển khai công việc. Hầu hết các thương vụ M&A trong ngành logistics trên thế giới hiện nay là M&A xuyên quốc gia, do đó, doanh nghiệp sau M&A cần phải có sự thống nhất trong vấn đề quản lý.
Thứ hai, sự thay đổi trong cơ cấu doanh nghiệp và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất để vận hành doanh nghiệp. Với mỗi loại hình M&A, doanh nghiệp logistics cần có giải pháp về nhân sự sau sáp nhập, để có thể duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ và sự ổn định về tâm lý. (Vũ Anh, 2013)
SƠ KẾT CHƯƠNG 2
Nội dung chương 2 phân tích thực trạng hoạt động M&A trong ngành logistics trên thị trường thế giới thông qua 3 chỉ tiêu: số lượng và giá trị các thương vụ M&A; tình hình hoạt động M&A trong ngành logistics trên thế giới theo lĩnh vực kinh doanh: vận tải hàng không và dịch vụ hậu cần, vận tải đường bộ, đường biển và đường sắt. Theo số liệu đã phân tích, số lượng các thương vụ M&A trong lĩnh vực vận tải đường bộ đang dẫn đầu trong ngành; xu hướng chung về hoạt động M&A trong ngành logistics trên thị trường thế giới. Bên cạnh đó, thông qua phân tích 4 thương vụ M&A giữa FedEx – TNT, Maersk – P&O Nedlloyd, CMA CGM – NOL, NYK – MOL – ‘K’Line, người viết đã rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp logistics khi thực hiện M&A: tìm hiểu rõ về pháp lý trước khi tiến hành, đánh giá doanh nghiệp trước M&A và giải quyết các hậu quả phát sinh sau M&A. Đây sẽ là cơ sở để người viết đề xuất các giải pháp dành cho các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP (M&A) ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP LOGISTICS TẠI VIỆT NAM