- Ban hành chế độ khen thưởng đối với cá nhân có thành tích xuất sắc.
Xây dựng văn hóa khen ngợi là một cách tạo động lực, động viên nhân viên. Ngoài việc có chế độ khen thưởng giá trị vật chất, thì việc động viên bằng tinh thần kịp thời là một việc làm rất có ý nghĩa đối với nhân viên. Hiện công ty chỉ có hình thức khen thưởng lao động tiên tiến và quản trị viên xuất sắc vào dịp tổng kết cuối năm tuy nhiên không có tiêu chí xét thưởng rõ ràng. Đây cũng là điều dễ hiểu khi công ty không có hệ thống chỉ số đo lường kết quả thực hiện công việc, do đó để đánh giá bình bầu lao động tiên tiến đôi khi sẽ mang tính chất cảm tính và theo xu hướng nhớ và ấn tượng những sự việc càng gần thời điểm bình bầu, lấy những kết quả gần thời gian đó để đưa vào trong quyết định lựa chọn bình bầu ai. Trong cả một năm làm việc, trải qua 12 tháng, 4 quý như vậy mà chỉ có một lần cuối năm khen thưởng theo chỉ tiêu như vậy sẽ khiến những NLĐ họ cảm thấy không có nhiều động lực để phấn đấu cho sự khen thưởng đó. Do đó, công ty cần có văn hóa khen, văn hóa khen thưởng cho NLĐ. Nhiều khi không nhất thiết phải là thưởng bằng giá trị vật chất mới là có ý nghĩa. Có thể khi NLĐ hoàn thành tốt công việc, cấp trên cần kịp thời khen ngợi họ, cho họ biết họ đã hoàn thành tốt như thế nào, điều đó tuyệt vời như thế nào. Đó là một sự khích lệ tinh thần hết sức lớn lao. Văn hóa khen là điều khiến NLĐ cảm thấy khi họ đạt thành tích, họ được thừa nhận thành tích. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, việc khen ngợi này phải được thực hiện bằng sự chân thành của cấp trên, như thế NLĐ mới cảm thấy có ý nghĩa bằng không rất có thể phản tác dụng. Đây là điều rất quan trọng mà người lãnh đạo cần lưu ý, lãnh đạo phải có tâm, có trí và có tín.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo.
Chú trọng vào công tác đào tạo, có hình thức đào tạo để phù hợp với từng đối tượng lao động. Đối với NLĐ là công nhân nên tiến hành đào tạo tại chỗ, theo hình thức chỉ dẫn để có hiệu quả cao, người học dễ hiểu và dễ tiếp cận hơn. Còn đối với các cấp quản lý và nhân viên văn phòng thì cần gửi đi đào tạo bên ngoài, học nâng cao hoặc thông qua các hội thảo, hôi nghị chuyên đề cải tiến phương pháp làm việc, đào tạo chuyên môn. Ví dụ: đối với công nhân công trường, tổ chức đào tạo hướng
dẫn lắp đặt ngay tại công trường, sẽ có hiệu quả hơn; đối với các cấp quản lý: đào tạo về năng lực quản lý cấp trụng vì toàn bộ cấp quản lý của công ty là đi từ làm việc chuyên môn lên làm quản lý, làm nhân viên lâu năm đạt thành tích và được bổ nhiệm chức vụ quản lý do đó chưa qua đào tạo về quản lý; đối với nhân viên văn phòng cũng cần phải được tổ chức đào tạo, bên cạnh đào tạo nội bộ phải có thêm đào tạo bên ngoài: kỹ năng đàm phán (cho nhân viên mua hàng, kinh doanh), thuyết phục (cho nhân viên mua hàng, kinh doanh), kỹ năng bán hàng (cho nhân viên kinh doanh),… Hiện tại công ty đang quá chú trọng vào cấp quản lý cấp trung mà quên đi rằng chính nhân viên mới là những người trực tiếp thực hiện các công việc, họ biết được các khó khăn của công việc và mong muốn được nâng cao trình độ để giải quyết công việc tốt hơn.
- Tăng mức độ phản hồi giữa lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên.
Theo kết quả khảo sát được tổng hợp tại chương 2, về mức độ phản hồi thông tin với cấp trên chỉ có nhóm NLĐ là QTV hài lòng với điều này còn nhân viên chưa hài lòng với việc trao đổi thông tin với cấp trên. Đây cũng là một nhược điểm lớn do thông tin thường truyền tải một chiều từ trên đưa xuống bên dưới để thực hiện. Việc này thể hiện vai trò rất lớn của các quản trị viên cấp trung là cầu nối giữa nhân viên với lãnh đạo cấp cao. Các QTV cấp trung cần khuyến khích cho NLĐ được trình bày các tâm tư nguyện vọng của mình. Nhân viên mới chính là những người trực tiếp làm nhiều việc nhất, chính họ mới hiểu được các khó khăn vướng mắc của công việc và cần được sự hướng dẫn, hỗ trợ từ cấp quản lý trực tiếp. Nếu như không được khuyến khích trình bày các vấn đề mình gặp phải thì nhân viên sẽ cảm thấy không được ai hỗ trợ và cứ tự mình giải quyết công việc, nếu đến khi khó khăn không thể giải quyết được dẫn đến hậu quả lớn hơn mới báo cáo cho quản lý trực tiếp thì lúc đó sẽ khó khắc phục hơn nhiều. Đây cũng là lý do mà kết quả khảo sát về yếu tố các mối quan hệ trong công việc thì khía cạnh “học hỏi được nhiều từ cấp trên” là kết quả khảo sát trung bình thang điểm là không đồng ý. Điều này cũng phải xem xét lại năng lực của các nhà quản lý hiện nay, năng lực chuyên môn và năng lực làm quản lý. Trên đây tác giả đã trình bày về giải pháp trong đào tạo, các quản trị viên cũng cần phải được đào tạo để làm quản lý. Vì như đã nêu, các QTV
hiện nay là đi từ nhân viên lên làm nhà quản lý, chưa được qua đào tạo để hướng dẫn làm quản lý như thế nào và đâu đó vẫn còn mang dáng dấp của nhân viên. Trong các cuộc họp, để nhân viên phát biểu nhiều hơn, cố gắng đặt nhiều câu hỏi để nhân viên trả lời. Đây cũng là một trong những điều khiến nhân viên thấy vai trò quan trọng của họ trong công ty.
- Giao những công việc đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực hết sức mới có thể hoàn thành và cho họ biết ý nghĩa của việc hoàn thành các công việc đó.
Điều này giúp NLĐ hiểu rằng không có công việc nào là đơn giản, cũng không có công việc nào không thể hoàn thành, có rất nhiều thách thức, mới mẻ trong công việc mà họ cần vượt qua. Càng trải nhiệm nhiều hơn trong công việc, NLĐ càng có thêm động lực tiếp tục cố gắng, họ sẽ vượt qua những giới hạn khả năng tự đặt ra trước đó cho bản thân và cảm thấy tích cực hơn về khả năng làm việc của mình.
- Giao quyền trong công việc.
Theo kết quả khảo sát ở chương II, QTV là những người luôn được lãnh đạo cấp cao tin tưởng vào công việc và giao quyền để xử lý công việc, tuy nhiên việc này lại chưa nhận được sự hài lòng của NLĐ ở mức QTV với NV. Vấn đề ở đây đang là mối quan hệ giữa quản lý cấp trung với nhân viên dưới quyền trực tiếp. Hiện nay nhân viên chưa được giao quyền nhiều để chủ động xử lý công việc. Các QTV cần có cơ chế ủy quyền, giao quyền cho nhân viên, để họ cảm thấy mình có trách nhiệm cao hơn trong việc ra quyết định, thậm chí là trách nhiệm với cả công việc của người khác khi giao làm việc nhóm hoặc giao việc theo chuỗi mỗi người đóng góp một phần trong tổng thể công việc. Thực hiện được việc giao quyền này, nhân viên sẽ trưởng thành hơn khi họ phải chủ động giải quyết vấn đề (chỉ khi nào vướng mắc khó khăn quá thì mới xin ý kiến từ quản lý), có tính trách nhiệm cao và đặc biệt là họ cảm thấy mình được tin tưởng, vai trò quan trọng của mình trong công ty. Đây cũng là góp phần cho sự công nhận cho việc mình làm và tăng nhận thức về yếu tố trách nhiệm cá nhân.
Đầu tư phần mềm tính giá, dự toán bóc tách 3D cho khối kỹ thuật. Đặc biệt là đầu tư phần mềm tính giá ống gió cho phần thông gió và điều hòa không khí, đây là mặt hàng gia công và khối lượng rất nhiều trong một dự án điều hòa, nếu mỗi lần chào thầu công ty đều phải chờ đợi từ các NCC phản hồi giá thì sẽ dẫn đến việc chậm có kết quả giá đầu ra làm việc với khách hàng. Trong khi đó nếu tự tính giá một cách thủ công thì giá không chính xác và tiến độ cũng rất chậm.
Đầu tư trang bị văn phòng làm việc của khối thi công ở công trường đảm bảo điều kiện làm việc được thuận lợi nhất. Do đặc thù tính chất làm việc ở công trường nên môi trường làm việc không có được không gian thoáng đãng, sạch sẽ, điều kiện về điện nước, kho bãi, chỗ ngủ cho thủ kho công trường,… Bên cạnh đó, định kỳ lãnh đạo cấp cao và quản lý trực tiếp của phòng thi công nên ra thăm tình hình NLĐ làm việc, quan tâm họ và động viên họ vì những thiếu thốn trong môi trường làm việc so với những NLĐ làm việc ở văn phòng.
KÊT LUẬN
1. Các kết quả đạt được
Qua quá trình nghiên cứu nghiêm túc và tiếp cận với góc độ hết sức khách quan, đề tài đã thu được một số kết quả như sau:
Chương 1, tác giả đã đưa ra các khái niệm cơ bản về vấn đề tạo động lực, sự cần thiết của vấn đề tạo động lực đối với NLĐ và đối với các tổ chức, doanh nghiệp và trình bày một số học thuyết tạo động lực phổ biến trên thế giới hiện nay. Từ các cơ sở lý thuyết đó, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu cho đề tài dựa trên mô hình 2 yếu tố của F. Herzberg.
Chương 2, tiến hành đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH Việt Phát Thăng Long. Tác giả giới thiệu tổng quan về công ty, tiếp theo đó tiến hành đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại công ty thông qua việc tổng hợp, phân tích kết quả khảo sát đã thực hiện trước đó tại các phòng ban khác nhau tại công ty và so sánh đối chiếu với chính sách của Công ty hiện tại từ đó đưa ra các kết quả đạt được và các mặt hạn chế trong chính sách tạo động lực của Côngty.
Chương 3: Dựa trên những đánh giá về công tác tạo động lực của công ty đã nêu ở chương 2, tác giả đề xuất 3 giải pháp chính là xây dựng KPIs và xây dựng trả lương 3P. Ngoài ra tác giả cũng đưa ra các giải pháp khác như chú trọng đẩy mạnh hoạt động đào tạo cho NLĐ, trang bị các điều kiện làm việc cho các nhóm NLĐ có công việc đặc thù, giờ làm việc linh hoạt cho các nhóm NLĐ có tính chất công việc thường xuyên phải đi ra ngoài công ty, tăng cường trao đổi thông tin 2 chiều giữa NLĐ và cấp trên, đưa văn hóa khen thưởng vào trong từng hoạt động của công ty,…
2. Những mặt hạn chế
Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này, tác giả đã cố gắng rất nhiều để đạt được một kết quả có ý nghĩa nhất tuy nghiên cứu vẫn tồn tại hạn chế nhất định như sau:
Thứ nhất, đối với việc tiến hành thu thập thông tin bằng việc phát phiếu khảo sát trực tiếp đến với các thành viên trong công ty thì trong quá trình này, mặc dù đã
cố gắng thuyết phục, giải thích cho đáp viên hiểu nhưng vẫn không thể tránh khỏi hiện tượng người được hỏi sẽ trả lời không khách quan so với đánh giá của họ.
Thứ hai, nghiên cứu này chưa đưa xét đến sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài khác như yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố nhân khẩu học, đời sống cá nhân,… đến động lực làm việc của NLĐ. Nghiên cứu chưa chỉ ra được nhiều yếu tố động lực nội tại của con người chứ không phải tác động của hành động ngoại vi.
Thứ ba, trong khuôn khổ của đề tài, các giải pháp đưa ra là cách thức thực hiện đặc biệt là các giải pháp xây dựng KPI và trả lương 3P là rất phức tạp nên luận văn chỉ đưa ra các bước để thực hiện chứ chưa cụ thể hóa những việc cần phải làm trong công ty.
3. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu giới hạn bởi đối tượng là NLĐ làm việc tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long tuy nhiên nghiên cứu này có thể áp dụng cho các công ty tương đồng để tiến hành nghiên cứu. Ngoài ra cần tiến hành nghiên cứu các nhân tố thuộc cá nhân hay các nhân tố xã hội như: gia đình, bạn bè… vào mô hình để xác định mối tương quan giữa những yếu tố này đến động lực làm việc của NLĐ. Tiến hành nghiên cứu định lượng, xử lý SPSS để ra được hàm hồi quy giữa động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng để có thể kết luận chính xác mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này như thế nào từ đó đưa ra giải pháp tác động vào các yếu tố có độ ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc. Bên cạnh đó, tác giả sẽ cụ thể hóa các việc cần làm chi tiết đến từng vị trí công việc trong công ty để tiến hành xây dựng KPI và phương pháp trả lương 3P, điều này cần sự hỗ trợ rất nhiều từ các chuyên gia bên ngoài và cán bộ chuyên trách của công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt
1. Trần Kim Dung, 2003, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê. 2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình Quản trị nhân lực,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
3. Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự, 2013, Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn, Tạp chí Khoa học ĐHSP TP. Hồ Chí Minh, số 49/2013, tr.22 - 30.
4. Ngô Quý Nhâm, 2015, Lương theo mô hình 3P: Doanh nghiệp và người lao động đều lợi, http://www.doanhnhansaigon.vn/nhan-su/luong-theo-mo-hinh-
3p-doanh-nghiep-va-nguoi-lao-dong-deu-loi/1092376/, truy cập ngày
06/04/2017.
5. Nguyễn Hữu Thân, 2004, Giáo trình quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê. 6. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2009, Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
7. Nguyễn Hải Sản, 2007, Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê.
Tài liệu tiếng Anh
1. Catherine M Bellingham, 2004, Investigation of recombinant human elastin polypeptides as non-thrombogenic coatings, Elsevier Ltd, Vol 25, 19, August 2004, Pages 4543–4553.
2. Abby M. Brooks, 2007, It's All About The Motivation: Factors That Influence Employee Motivation In Organizations, University of Tennessee, Knoxville. 3. Hackman, J. R. & Oldham, G. R., 1980, Work redesign, Addison-Wesley,
Reading, MA.
4. Jason Hill, 2008, Land Clearing and the Biofuel Carbon Debt, American Association for the Advancement of ScienceVol. 319, Issue 5867, pp. 1235- 1238.
5. A.H. Maslow, 1943, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, tr. 370 - 396.
6. Richard G. Netemeyer, 1997, Psychological Correlates of a Proneness to Deals: a Domain-Specific nalysis, NA - Advances in Consumer Research Volume 24, 1997 , Pages: 274-280
7. Daniel H.Pink, 2009, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, River head Books.
8. Stephen P. Robbins, 2001, Organizational behavior (9th ed.), New Jersey: Prentice Hall.
9. Tan Teck-Hong, Amna Waheed, Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, January 2011, No. 1, tr. 73-94.
PHỤ LỤC 01
BẢNG ĐỀ XUẤT CÁC TIÊU CHÍ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ
Stt Yếu tố
Ký hiệu tiêu chí
Nội dung tiêu chí Nguồn
1
Bản chất công
việc
Cv1 Công việc phù hợp năng lực,
kiến thức chuyên môn Bellingham (2004)
Cv2 Công việc thú vị, thách thức Hackman & Oldman
(1980)
2
Trách nhiệm cá
nhân
Tn1 Có trách nhiệm trong công
việc của bản thân Tác giả đề xuất
Tn2 Có cơ hội để có trách nhiệm
đưa ra quyết định
Teck-hong & Waheed
(2011)
Tn3
Có cơ hội để có trách nhiệm trong việc lập kế hoạch công việc bản thân
Teck-hong & Waheed
(2011)
Tn4 Có cơ hội để có trách nhiệm
với công việc của người khác