a.Ban hành quy định mới về nâng lương
Ban hành các quy định rõ ràng về điều kiện được xét tăng lương để NLĐ nắm rõ các tiêu chí và phấn đấu.
b.Ban hành quy định xét thưởng
Ban hành phương pháp xét thưởng theo sự đóng góp công việc vào chuỗi giá trị gia tăng của công ty chứ không xét theo mặt bằng đều nhau như hiện nay. Tất nhiên mỗi bộ phận/ phòng chức năng đều có đóng góp vào kết quả đạt được của công ty tuy nhiên mức độ đóng góp là khác nhau tùy theo tính chất phức tạp của công việc và kết quả thực hiện công việc của các vị trí khác nhau.
c.Xây dựng lại quy chế tiền lương
Với thực trạng hiện tại công ty đang trả lương chủ yếu theo thâm niên và bằng cấp, Tác giả đề xuất xây dựng trả lương 3P. Trả lương 3P là phương pháp đưa ra cách tiếp cận chi trả thu nhập cho NLĐ theo ba yếu tố cơ bản:
- P1 (Position): Trả lương cho vị trí công việc (bằng cấp, chức vụ).
Xây dựng tiêu chuẩn của từng vị trí và đánh giá vị trí công việc để trả lương theo giá trị của vị trí nhằm đảm bảo việc trả lương công bằng. Đây không phải là
vấn đề cao xa gì cả mà bản chất của nó là xác định xem mỗi vi trí công việc trong công ty thì đáng giá bao nhiêu để trả lương theo đúng giá trị đó. Hiện nay, công ty đang thực hiện được P1 này, quy chế tiền lương ban hành thành 7 ngạch lương như đã trình bày ở chương II.
- P2 (Person): Trả lương cho con người giữ vị trí công việc (thâm niên, năng lực, thái độ);
Xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí (năng lực chuẩn hay gọi là năng lực mong đợi) và đánh giá năng lực thực tế của mỗi nhân viên để so sánh với năng lực chuẩn xem nhân viên đạt bao nhiêu %, làm cơ sở để trả lương theo năng lực. Thật ra đây là vấn đề cơ bản và cốt lõi mà công ty hiện nay chưa làm được nên việc phán xét/nhận định về năng lực của nhân viên một cách cảm tính (P2).
- P3 (Performance): Trả lương cho thành tích của người giữ vị trí công việc (dựa vào kết quả công việc).
Hoạch định mục tiêu, xây dựng KPI theo mô hình BSC (Balance Scoredcard – thẻ điểm cân bằng) và nguyên tắc SMART cho từng phân tầng chức năng và vị trí, đánh giá hiệu quả trên cơ sở việc thực hiện KPI nhằm liên kết chính sách như trả lương, tăng lương, khen thưởng, bổ nhiệm, … đảm bảo nguyên tắc công bằng. Thật ra đây là một quá trình rất cơ bản, cần thiết và có thể nói là duy nhất để xác định hiệu quả làm việc của nhân viên.
Phương pháp trả lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp. Khi áp dụng phương pháp này, NLĐ sẽ được trả lương phù hợp với tầm ảnh hưởng của vị trí đối với doanh nghiệp; doanh nghiệp có thể thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc bằng việc trả lương tương xứng với năng lực, đóng góp của họ vào kết quả chung của doanh nghiệp.
Bước 1: chuẩn hóa các chức danh công việc. Các bước cần làm là rà soát chức năng nhiệm vụ từng đơn vị và tiến hành phân tích công việc để định danh công việc và định biên. Kết quả của bước này là danh sách chức danh và định biên số vị trí công việc cho từng đơn vị và cho toàn công ty. Hiện nay có thể xem như công ty đã thực hiện được bước này, hay là trả lương chủ yếu theo P1 – phân định các ngạch lương và sắp xếp các nhân sự vào ngạch lương phù hợp.
Bước 2: triển khai ban hành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Kết quả của bước 2 là cơ sở pháp lý để tiến hành công việc xác định giá trị công việc tại bước 3.
Bước 3: tiến hành xây dựng thang bảng lương trên cơ sở đánh giá giá trị công việc. Tại bước này, phương pháp sử dụng phổ biến là Hay (thang điểm). Phương pháp Hay đánh giá giá trị công việc trên ba phương diện: kiến thức, tư duy, trách nhiệm. Bước 3 thường khó khăn với công ty nếu cán bộ tiền lương không được đào tạo về xây dựng thang bảng lương.
Bước 4: xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc để gắn trả lương với thành tích, đây chính là bước xây dựng KPI đã đề cập. Hai cấp độ trả lương theo thành tích được xác lập là trả lương theo thành tích đơn vị/tập thể và trả lương theo thành tích cá nhân.
Bước 5: tiến hành bổ nhiệm lại lương, vận hành trả lương theo 3P và tiến hành các biện pháp điều chỉnh khi cần thiết. Trong giai đoạn này, nếu không thực hiện quản trị sự thay đổi tốt, thất bại trong ứng dụng trả lương theo 3P sẽ rất lớn vì sẽ có nhiều ý kiến trái chiều từ phía các cá nhân bị điều chỉnh thu nhập. Ngoài ra, nếu lãnh đạo doanh nghiệp không quyết tâm, công tâm thì doanh nghiệp sẽ bị bế tắc tại khâu đánh giá lại năng lực và bổ nhiệm lại lương cho NLĐ.
Để có thể thực hiện được việc trả lương 3P, công ty phải có chiến lược hoặc định hướng chiến lược rõ ràng, BGĐ quyết tâm, đặt rõ mục tiêu cho sự thay đổi, dành thời gian tham gia dự án và ra quyết định ở những thời điểm cần thiết; Tổ công tác hiểu biết và tâm huyết với dự án; Các trưởng bộ phận tham gia tích cực và có trách nhiệm; Tư vấn giàu kinh nghiệm triển khai dự án lương 3P, có kinh nghiệm dẫn dắt sự thay đổi có kỹ năng dẫn dắt thảo luận tốt và quản lý dự án chặt chẽ