CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng văn hóa doanhnghiệp của
Công ty TNHH MTV 790
4.2.1. Giải pháp nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò của văn hóa doanh nghiệp nghiệp
Một tổ chức chỉ có thể thay đổi khi từng cá nhân thay đổi. Một tổ chức chỉ có thể vĩ đại khi từng cá nhân vĩ đại. Mỗi cá nhân đều có thể trở thành vĩ đại bởi vì sự vĩ đại không chỉ phụ thuộc vào sức khoẻ, trí tuệ, tầm nhìn mà còn phụ thuộc vào khát vọng và ý chí. Công ty cần tập trung động viên từng cá nhân phát huy tối đa tinh thần trách nhiệm và ý thức chủ động trong công việc.
Mỗi cán bộ nhân viên của Công ty phải ý thức rõ vai trò, trách nhiệm của Công ty với sự phát triển kinh tế - xã hội, cam kết tận tâm trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả khi thực hiện những chủ trương, chính sách của Đảng. Tại Công ty TNHH MTV 790 đã có nhiều giải pháp để đưa vào áp dụng, truyền thông và phát triển văn hoá. Tuy nhiên kết quả chưa thực sự như mong muốn, còn tồn tại những hạn chế yếu kém nhất định. Vì vậy, để nâng cao nhận thức cho cán bộ nhân viên về văn hóa doanh nghiệp.
Thứ nhất, về nhận thức, phải nhất quán trong nhận thức, hành động của Đảng uỷ, Ban Giám đốc cũng như lãnh đạo các cơ quan đơn vị về tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với sự phát triển của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn mà hội nhập quốc tế diễn ra sâu rộng như hiện nay. Giai đoạn này, văn hoá sẽ phát huy hết vai trò của sức mạnh mềm, quyết định sự phát triển nhanh, bền vững của Công ty.
Thứ hai, cần đẩy mạnh chất lượng đào tạo về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ nhân viên. Công ty cần xây dựng bộ tài liệu đào tạo chi tiết, dễ tiếp cận và lên kế hoạch mời chuyên gia có kinh nghiệm về đào tạo, lãnh đạo Công ty nói chuyện, truyền lửa. Bên cạnh đó, việc đào tạo đi đôi với kiểm tra nhận thức, xem mức độ tiếp thu, nhận thức để điều chỉnh phù hợp.
Thứ ba, Công ty cần chú trong tuyền thông văn hoá cho đội ngũ lao động trục tiếp, coi sự phù hợp văn hoá là tiêu chí quan trọng hàng đầu. Chú trọng ý kiến phản hồi, đóng góp của nhân viên từ sơ sở để tiếp tục hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử, các nội quy, quy định; xây dựng hình ảnh đẹp của Công ty về tinh thần trách nhiệm
cao, sự tận tâm, tận tụy trong công việc, giữ gìn và phát huy những giá trị đã có, hướng tới mục tiêu cao nhất là phát triển bền vững của Công ty.
Thứ tư, Công ty cần xây dựng các chương trình hoạt động tập thể, nghi lễ, lồng ghép hài hoà việc truyền thông văn hoá vào các hoạt động, để văn hoá đi vào nhận thức của cán bộ nhân viên một cách tự thân, không cưỡng ép. Tiếp tục đổi mới, hoàn thiện các ấn phẩm văn hoá để tuyên truyền, lan tỏa văn hoá Công ty đến mọi thành viên.
4.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng truyền thông văn hóa doanh nghiệp
Về truyền thông nội bộ, Công ty phải thành lập riêng một bộ phận chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp, bộ phận này có nhiệm vụ nghiên cứu, tư vấn cho lãnh đạo Công ty để điều chỉnh, xây dựng những giá trị, niềm tin, quy tắc mới, đặc trưng của Công ty. Từ đó, xây dựng các kế hoạch, tổ chức đào tạo, truyền thông và phát triển những giá trị văn hoá doanh nghiệp trong toàn Công ty.
Công ty cần tập trung bồi dưỡng một đội ngũ báo cáo viên, tuyên truyền viên có văn hoá và có năng lực, kinh nghiệm truyền tải những thông điệp văn hoá của Công ty đến với cán bộ nhân viên. Đồng thời, cần xây dựng những chiến lược truyền thông ngắn hạn, dài hạn, những mục tiêu cần đạt được trong từng giai đoạn cụ thể để triển khai thực hiện. Công ty cần tổ chức từng đợt truyền thông văn hoá tại các đơn vị cơ sở, đặc biệt cho các tổ đội công nhân. Qua những đợt truyền thông đó, tổ chức đánh giá, rút kinh nghiệm để điều chỉnh và duy trì.
Quan trọng hơn, lựa chọn những người đứng đầu tại các đơn vị cơ sở cũng phải đạt tiêu chí văn hoá lên hàng đầu, vì hành động, ứng xử và kỹ năng truyền thông văn hoá của lực lượng này rất quan trọng đối với nhân viên. Về thông điệp, tiếp tục lựa chọn, xây dựng những thông điệp ngắn, dễ nhớ, dễ thuộc, dễ áp dụng; những gương người tốt, những cách làm hay, để đưa vào truyền thông hàng tuần, hàng tháng. Về hình thức, ngoài các hình thức truyền thống như lãnh đạo gặp gỡ nói chuyện, truyền thông qua Cổng thông tin nội bộ, nội san, qua các hoạt động xã hội nên tìm tòi những giải pháp khác để làm mới thông tin. Công ty nên chú trọng truyền thông bằng những phương tiện mà cán bộ nhân viên, khách hàng có thể phản
hồi. Những phản hồi này chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả truyền thông và điều chỉnh.
Trong giai đoạn bùng nổ mạng xã hội, gần như mỗi cán bộ nhân viên Công ty đều có tài khoản của các trang Facebook, Zalo, Mocha, Yume…Đặc điểm của những trang mạng này là sự tương tác nhanh, hiệu quả, sinh động, sức lan toả cực lớn. Lên mạng xã hội để giao lưu, chia sẻ là một nhu cầu tự thân, vì vậy nếu tận dụng khả năng tương tác của các mạng xã hội để truyền thông, phát triển văn hoá cũng là một giải pháp rất hữu hiệu.
Bộ phận chuyên trách văn hóa doanh nghiệp của Công ty cần chủ động lập nên những trang xã hội tập thể, kết nối các thành viên của Công ty. Hàng tuần, quản trị trang sẽ đưa ra những thông điệp văn hoá, những giá trị mới, những cách làm hay, thậm chí có thể đưa lên những hành động kém văn hoá để phê bình nhẹ nhàng (yêu cầu phải nhẹ nhàng, tinh tế, không hô hào khẩu hiệu), mọi người chắc chắn sẽ tham gia, đọc, bình luận (comment), các giá trị sẽ đi vào nhận thức một cách nhẹ nhàng nhất, văn hoá nhất. Để định hướng dư luận, phải có bộ phận quản trị từng trang để điều chỉnh khi cần thiết.
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống khen thưởng và khuyến khích
Công tác đánh giá quá trình lao động: Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong đánh giá khen thưởng và khuyến khích người lao động, góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Vì vậy trong thời gian tới Ban giám đốc Công ty cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau:
Thứ nhất, bộ phận nguồn nhân lực phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của Công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác, các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện.
Thứ hai, tăng cường hơn nữa việc phân cấp quản lý trên cơ sở quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của Công ty đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua
sự phân cấp quản lý chặt chẽ, Công ty sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt hiệu quả.
Thứ ba, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc có thể là: (i). Phương pháp bảng điểm; (ii). Phương pháp xếp hạng luân phiên; (iii). Phương pháp so sánh cặp; (iv). Phương pháp lưu giữ (v). Phương pháp quan sát hành vi.
Chính sách phân phối tiền lương: Việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với Công ty và cụ thể như sau:
Thứ nhất là, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên khuyến họ với tinh thần làm việc hăng say nhất.
Thứ hai là, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc, người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu chí khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc.
Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường, đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền lương phải có cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt cần thiết.
Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Công ty. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật.
Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật: Trong thời gian vừa qua việc khen thưởng và kỷ luật chỉ là hình thức. Để công tác khen thưởng, kỷ luật đi vào thực chất và phát huy tác dụng. Công ty cần xây dựng lại hệ thống và quy trình, yêu cầu cần phải có đối với công tác này. Tất nhiên cơ sở của việc bình xét vẫn là bản phân tích và mô tả công việc, nhưng nếu đánh giá công bằng sẽ cho kết quả bình bầu sát thực, khắc phục tính hình thức trong bình bầu thi đua.
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay chất lượng lao động của nhân viên trong Công ty TNHH MTV 790 chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu chuẩn của công việc, đối với khối lao động trực tiếp tình trạng bố trí chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá lớn, đối với lao động quản lý trình độ tin học và quản lý không cao, lao động gián tiếp tại văn phòng Công ty trình độ đã được chuẩn hóa về bằng cấp nhưng tỷ lệ chuyên viên có trình độ chuyên môn sâu chưa nhiều, nhất là trình độ về thị trường, trình độ trên đại học chưa cao. Để đánh giá một cách toàn diện và sát với thực tế chất lượng lao động, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn bộ lao động, trước mắt tập trung ở lực lượng lao động quản lý. Mục tiêu của việc đánh giá này là nắm bắt được những kiến thức kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp.
Cần chuẩn bị những công việc sau: (i). Rà soát lại các chứng chỉ, bằng cấp theo tiêu chuẩn vị trí; (ii). Tổ chức hội đồng đánh giá gồm những người có kinh nghiệm tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ để thống nhất cách thức đánh giá; (iii). Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, đặc biệt chú ý đến đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tại hiện trường. Xây dựng các bài kiểm tra tay nghề tại hiện trường phù hợp với từng nơi làm việc; (iv). Tiến hành đánh giá người lao động. Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn Công ty, xác định nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình
đào tạo và tiến hành đào tạo lại theo những hình thức đã thu được trong phiếu điều tra.
Việc đào tạo và đào tạo lại trong Công ty cần thực hiện những hình thức đào tạo như: (i). Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đạo tạo tại chỗ): Thông qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong qua trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian đồng thời nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề và có phương pháp sư phạm; (ii). Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn; (iii). Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn (iv). Cách đào tạo khác: Như cử đi học tại các trường thuộc ngành thương mại kinh doanh, đại học Bách Khoa, Kinh Tế …..
Tóm lại, tuỳ theo yêu cầu của thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực của Công ty từng thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu quả (với yêu cầu: chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên…). Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, Công ty cần triển khai ngay hoạt động đào tạo sau:
Đối với lao động quản lý: Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho lao động quản lý của Công ty là việc làm cần thiết. Thực tế, lao động quản lý hiện tại của Công ty chỉ đáp ứng cơ bản về mặt bằng cấp chuyên môn, còn năng lực và các tiêu chí khác là chưa đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt những kỹ năng về quản lý, tin học.
Trước mắt Công ty cần tổ chức các lớp học về đào tạo cơ bản về quản lý cho các lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm ở các tình huống trong quản lý điều hành. Bên cạnh đó, về lâu dài Công ty lên cử số lao động quản lý này tham học các khóa đào tạo như đại học, trung cấp về chuyên ngành quản trị. Công ty tổ chức học thêm hoặc yêu cầu số lao động quản lý này tự đi học thêm về ngoại ngữ, tin học.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ cán bộ khỏi diện quy hoạch. Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào
tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, trú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ.
Đối với lao động trực tiếp: Đối với cán bộ phận trực tiếp bán hàng, trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác.
4.2.5. Giải pháp hoàn thiện xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới.
Mối quan hệ cấp trên với cấp dưới cũng là một trong những yếu tố tác động ảnh hưởng tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy để tăng mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với công ty thì vấn đề mối quan hệ cấp trên, cấp dưới cũng cần được quan tâm và làm tốt.
Cấp trên thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ phân công, sắp xếp giao việc cho cấp