1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một bước quan trọng trong phân tích chiến lược và là bước đi cần thiết trong hoạch định chiến lược nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Do vậy môi trường kinh doanh thường chia thành nhiều cấp độ. Sự tương tác giữa các cấp độ được minh họa như ở hình 1.4
Hình 1.4: Các cấp độ môi trƣờng chiến lƣợc
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)
Môi trường kinh tế: các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường công nghệ: đây là nhân tố có ảnh hưởng ngày càng lớn tới doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
16
Môi trường văn hóa - xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh … đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lược trung và dàu hạn.
Môi trường tự nhiên: các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Môi truờng tự nhiên ảnh hướng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
Môi trường chính trị và pháp luật: ảnh hướng đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của luật pháp.
1.2.2.2. Môi trường ngành
Đây là môi trường tác nghiệp của công ty. Michael Porter (2009) đã đưa ra mô hình 5 lực lượng tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:
17
Hình 1.5. Mô hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh
(Nguồn: Michael Porter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch), 2009)
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Mọi doanh nghiệp đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh bất động sản trước hết là các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành kinh doanh sản phẩm và dịch vụ nhà ở cạnh tranh với doanh nghiệp cũ về nguồn lực lẫn doanh số bán. Đó là các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
Đối thủ tiềm năng Nhà cung cấp Ngành Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại Hàng hoá thay thế Người mua Mối đe dọa từ các
Công ty mới thành lập Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp Khả năng đàm phán giá của người mua
Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hóa thay thế
18
lực cần thiết. Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng cạnh tranh về lĩnh vực bất động sản theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh bất động sản. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh bất động sản, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh
- Tình hình nhu cầu thị trường bất động sản.
- Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản.
Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ.
Khách hàng
Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ luỡng khách hàng của mình. Nhìn chung có ba dạng thị trường khách hàng chính: (1) Thị trường người tiêu dùng: là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ nhà ở để sử dụng cho cá nhân; (2) Thị trường nhà buôn bán trung gian: là tổ chức, cá nhân mua hàng hoá và dịch vụ nhà ở để sau đó bán lại kiếm lời. (3) Thị trường các cơ quan nhà nước: là những tổ chức nhà nước mua hàng và dịch vụ nhà ở sau đó sử dụng trong những lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá, dịch vụ đó cho người cần đến nó. Bên cạnh đó, có những tác động khác từ phía khách hàng như yêu cầu giảm giá hoặc có thể lựa chọn các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo;
19
Khách hàng còn chiếm dụng vốn như thanh toán chậm. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
Nhà cung cấp
Lực lượng thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,.. nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau. Những nhà quản trị chiến lược cần chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng bởi vì việc tăng giá, những vật tư mà có thể buộc phải nâng giá nhà ở, làm ảnh hưởng không tốt tới khách hàng, giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường.
Sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong năm lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai.
Sau khi thực hiện phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ta có thể lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (Extemal Factor Evaluation Martrix - EFE). Ma trận này cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh,.. bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố. Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty.
20
Hình 1.6. Tiến trình xây dựng ma trận EFE
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2009)
Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. (1): Lập danh mục các yếu tố vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty.
(2): Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đinh sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phẩn ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty
(4): Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
(5): Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng trong mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
Lập danh mục các yếu tố bên ngoài Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 Tính điểm từng yếu tố Cộng điểm các yếu tố trên danh mục
21
tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài.