Các nguồn lực chiến lược của MHDI gồm nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực và giá trị thương hiệu. Các nguồn lực này cần được củng cố và phân bổ lại sao cho phù hợp với giải pháp chiến lược phát triển của giai đoạn mới.
3.3.2.1. Giải pháp về nguồn lực tài chính
Trong lĩnh vực xây dựng, sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính là một điều kiện có tính then chốt đến sự thành công của các dự án. Với thực trạng hiện nay của Tổng công ty, một số biện pháp sau đây nên được cân nhắc áp dụng để năng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính.
Một là, Tổng công ty tập trung huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực tài chính, đầu tư trọng tâm, trọng điểm các dự án có độ an toàn cao, không bị tồn đọng vốn, tạo sự tăng trưởng bền vững.
Hai là, Tổng công ty tập trung vốn cho các công trình dự án dở dang để sớm hoàn thành đưa vào khai thác sử dụng, tránh lãng phí, giảm nợ đọng. Thoái vốn đầu tư từ công ty liên kết 4,593 tỷ đồng. Tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát các hoạt động, đặc biệt là về lĩnh vực tài chính, công khai, minh bạch kết quả sản xuất kinh doanh, các số liệu tài chính.
Ba là, Tổng công ty sẽ thiết lập cơ chế quản lý nội bộ phù hợp với cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động công ty mẹ - công ty con. Đồng thời từng bước phát triển, mở rộng mô hình kinh doanh, năm 2013 đã được cấp giấy phép hoạt động Tư vấn, dò tìm, xử lý bom, mìn, vật nổ và đưa vào họa động Sàn giao dịch bất động sản. Do đó, quy mô doanh thu không ngừng tăng nhanh và cơ cấu doanh thu cũng đa dạng hơn.
76
Bốn là, Tổng công ty chủ trương quản lý chặt chẽ từ quá trình chuẩn bị đầu tư để lựa chọn phương án đầu tư, thiết bị đầu tư đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả cao nhất, đề ra nhiều biện pháp tiết kiệm chi phí nhằm ổn định giá thành sản phẩm, coi đây là yếu tố quan trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng tỷ lệ thu hồi vốn.
3.3.2.2. Giải pháp về nguồn nhân lực
MHDI nên điều chỉnh công tác quản trị nguồn nhân lực bằng các giải pháp sau: Rà soát tổ chức nhận sự, quy hoạch nhân lực chiến lược: Tổ chức rà soát, đánh giá lại chất lượng nguồn nhân lực hiện có; Sắp xếp lại mô hình tổ chức bảo đảm tinh, gọn, hiệu quả. Đồng thời phải xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc để làm rõ nhiệm vụ, công việc và tiêu chí đánh giá thành tích của từng vị trí. Trên cơ sở đó có sự bố trí lại công việc đảm bảo đúng người, đúng việc để phát huy tối đa năng lực của mỗi người lao động.
Rà soát, sửa đổi các quy định hiện hành về tuyển dụng, sử dụng, bố trí, đề bạt, bổ nhiệm: Các phòng, ban chức năng của Tổng công ty phải rà soát, đề xuất sửa đổi các quy định hiện hành về tuyển dụng, sử dụng, bố trí, đề bạt, bổ nhiệm theo hướng coi trọng năng lực để thu hút nhân tài. Từ đó tuyển chọn, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao vào Tổng công ty làm việc.
Xây dựng đề án đãi ngộ phù hợp, nhất là đối với các vị trí cán bộ quản lý cấp cao, có chế độ đãi ngộ để đội ngũ kỹ sư có nhiều kinh nghiệm gắn bó, tâm huyết với nghề, yên tâm công tác lâu dài. Đồng thời đổi mới phương pháp trả lương theo thang, bậc như hiện nay sang thực hiện hệ thống lương 3P (gắn thù lao với kết quả công việc) bao gồm cả việc nâng cấp Hệ thống đánh giá thành tích hiện có.
Có cơ chế khuyến khích người lao động tự học tập, rèn luyện nâng cao trình độ, tích lũy kinh nghiệm. Khuyến khích đội ngũ cán bộ quản lý các cấp tự học tập nâng cao về trình độ quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp. Định kỳ hàng tháng tổ chức các hội thảo về chuyên môn, nghiệp vụ là những vẫn đề cốt yếu trong sản xuất, kinh doanh mà Tổng công ty đang gặp phải.
77
Mục tiêu đến năm 2022 có 100% đội ngũ cán bộ, nhân viên chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ có trình độ đào tạo theo đúng yêu cầu của tiêu chuẩn chức danh đảm nhiệm, có năng lực tổ chức thực hiện nhiệm vụ, năng động, sáng tạo. Đội ngũ công nhân kỹ thuật cơ bản đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ theo công nghệ sản xuất của Tổng công ty. Đến năm 2025 có 100% đội ngũ trợ lý, nhân viên kỹ thuật được đào tạo bồi dưỡng nâng cao về chuyên ngành, lĩnh vực công tác. Chủ trương cụ thể với từng nhóm đối tượng như sau:
Đối với đội ngũ cán bộ: Tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ có số lượng và cơ cấu hợp lý, đồng bộ, cân đối về ngành nghề. Xây dựng đội ngũ cán bộ từ lãnh đạo, chỉ huy Tổng công ty đến các phòng, ban, xí nghiệp, cán bộ quản lý vốn tại công ty con, công ty liên kết đủ mạnh, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có năng lực trí tuệ và kinh nghiệm hoạt động thực tiễn, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Thực hiện quy hoạch cán bộ có lớp kế cận, kế tiếp, bảo đảm có đủ nguồn cán bộ để chuyển tiếp vững chắc giữa các lớp cán bộ nhằm đáp ứng tốt cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Nâng cao toàn diện chất lượng đội ngũ cán bộ trong đơn vị, đảm bảo 100% đội ngũ cán bộ có trình độ đại học, trong đó có trên 10% có trình độ sau đại học. Bồi dưỡng đủ tiêu chí Trợ lý chính, trợ lý cao cấp cho cán bộ đầu ngành của Tổng công ty. Kết hợp giữa đào tạo dài hạn với đào tạo ngắn hạn, bổ sung cập nhật kiến thức mới. Khuyến khích cán bộ tự nghiên cứu, học tập để nâng cao trình độ về mọi mặt.
Đối với đội ngũ nhân viên: Không ngừng bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tay nghề cho người lao động bằng nhiều hình thức. Cử đi đào tạo nâng cao tại các trường trong và ngoài quân đội, huấn luyện nâng cao tại đơn vị, đào tạo sử dụng vận hành các thiết bị đặc thù, đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyển nghề bảo đảm nhân viên biết nhiều nghề có thể luân chuyển, đảm nhiệm được các công việc khác nhau để đảm bảo nhu cầu nhân lực cho tất cả các bộ phận, có đủ việc làm, ổn định thu nhập của người lao động.
78
3.3.2.3. Giải pháp về Marketing và thương hiệu
Hiện nay Tổng công ty mới tái cơ cấu Phòng Kinh doanh, trong đó chức năng, nhiệm vụ bao gồm cả hoạt động Marketing. Tuy nhiên, chi phí cho hoạt động Marketing chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng mức vốn đầu tư. Là đơn vị xây dựng nhà ở cho cán bộ chính sách thuộc Bộ Quốc phòng, các công trình nhà ở, các sản phẩm về xây lắp của Tổng công ty chưa được nhiều khách hàng bên ngoài biết đến. Trong thời gian tới, Tổng công ty cần chú trọng hơn nữa hoạt động Marketing nhằm vào các hướng sau:
Xây dựng chiến lược Marketing: Tổng công ty cần xây dựng chiến lược marketing, xây dựng hệ thống quy chế cụ thể cho hoạt động Marketing, phân bổ nguồn kinh phí tương xứng để đảm bảo cho các hoạt động Marketing, như điều tra thị trường, thu thấp thông tin về khách hàng, điều tra khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng về các công trình do Tổng công ty xây dựng, quảng cáo sản phẩm.Hoạt động marketing sẽ ảnh hưởng đến hình thành hình ảnh Tổng công ty MHDI trong nhận thức của khách hàng.
Xác định khách hàng mục tiêu: Nếu trước đây, mọi quyết định từ chất lượng căn hộ, dịch vụ toà nhà, giá bán, giá dịch vụ tới hoạt động truyền thông và phân phối đều dựa trên những lợi thế vốn có từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng, trong tương lai khi những lợi thế cạnh tranh này không còn đủ lớn, Tổng công ty cần chủ động phân tích thị trường, khách hàng để lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng. Một trong những hoạt động nền tảng đầu tiên đó là Tổng công ty cần lựa chọn cho mình một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể, từ đó đi sâu tìm hiểu nhu cầu mong muốn, đặc điểm của họ và các quyết định marketing và thương hiệu đều phải dựa trên nhóm khách hàng này. Khách hàng mục tiêu mà Tổng công ty cần hướng tới là: Cán bộ theo diện chính sách của Bộ quốc phòng, khách hàng bên ngoài đang công tác ở các cơ quan Đảng và Nhà nước với độ tuổi từ 30-45 có mức thu nhập trung bình khá.
Xây dựng thương hiệu: Hiện nay việc xây dựng và phát triển thương hiệu chưa được coi là nhiệm vụ trọng tâm của Tổng công ty. Tuy nhiên, với sức ép từ việc cổ phần hoá các công ty thành viên và nâng cao tính cạnh tranh thương mại trên thị trường, Tổng công ty cần chú trọng tới phát triển thương hiệu, tạo dựng giá
79
trị cốt lõi cho thương hiệu. Mọi hoạt động của Tổng công ty cần lấy giá trị cốt lõi đó làm tôn chỉ, hướng tới một thương hiệu phát triển có định hướng rõ ràng và xuyên suốt. Giá trị cốt lõi của thương hiệu sẽ làm kim chỉ nam giúp Tổng công ty có thể tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường. Để thực hiện được điều này, Tổng công ty cần thay đổi tư duy kinh doanh. Điều đó có nghĩa là kinh doanh với tư duy marketing hướng tới việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, làm hài lòng và xây dựng mối quan hệ dài hạn với khách hàng, từ đó doanh nghiệp có thể xây dựng niềm tin, khẳng định thương hiệu trên thị trường.
Tăng cường hoạt động truyền thông: Hoạt động truyền thông thương hiệu ra thị trường bên ngoài chưa được chú trọng, quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, trước chiến lược kinh doanh mới, tiếp cận thị trường mới, Tổng công ty cần xác định, truyền thông là một trong những hoạt động mũi nhọn. Truyền thông cần được coi là một hoạt động trọng yếu không chỉ giúp truyền tải thông tin về thương hiệu mà quan trọng hơn giúp tạo lập, duy trì, và phát triển hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty trên thị trường. Tổng công ty cần thực hiện chương trình truyền thông giao tiếp với các bên liên quan, khi hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cần có sự cộng tác và phối hợp của các bên để đảm bảo phân phối hàng hóa dịch vụ. Cũng cần thành lập thêm Ban truyền thông (thuộc Bộ phận Marketing) với chức năng cung cấp các hoạt động cốt lõi để nhà đầu tư, đối tác trong và ngoài Bộ Quốc phòng có thể nắm bắt được thông tin, giá trị sản phẩm dịch vụ và hình ảnh của Tổng công ty.