Chiến lược phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô

triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng

2.4.1. Chiến lược phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng Quốc Phòng

MHDI đang theo đuổi chiến lược hội nhập dọc. MHDI chủ yếu thực hiện các dự án trên các khu vực đất quốc phòng chuyển đổi sang mục đích xây dựng nhà ở cho cán bộ, công nhân viên quốc phòng. Nhóm khách hàng chủ yếu hiện nay của MHDI là các đối tượng cán bộ quân đội diện chính sách, những người có nhu cầu mua nhà thương mại với sự đầu tư cho căn hộ ở mức trung bình đến trung bình khá.

Hình 2.6: Các giai đoạn trong chuỗi hoạt động của MHDI

Hiện nay MHDI vẫn tiếp tục hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản. Tổng công ty (công ty mẹ) tập trung vào ngành nghề xây dựng, các công ty con có ngành nghề phụ trợ (Tư vấn khảo sát thiết kế; thi công xây lắp; sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng; quản lý đô thị; tư vấn dò tìm xử lý bom, mìn, vật nổ...) cho ngành nghề công ty mẹ, mục đích giúp cho việc điều hành, quản lý sản xuất được nhanh chóng, hiệu quả, kiểm soát được chi phí, hạn chế sự phụ thuộc vào các đối tác. Chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa từng khâu từ đó gia tăng giá trị sản phẩm, giảm thiểu rủi ro, tối ưu hóa lợi nhuận, đảm bảo giá thành sản phẩm phù hợp với đối tượng khách hàng là cán bộ quân đội và người có thu nhập thấp.

Quỹ đất Quốc phòng Huy động dự án Thi công dự án Bán hàng & sau bán hàng

50

2.4.1.1. Chiến lược hội nhập dọc tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng

 Quỹ đất và phát triển quỹ đất

Hiện nay tính trên cả nước từ Bắc vào Nam MHDI sở hữu quỹ đất khá lớn hơn 200 ha để phát triển dự án, đây là lợi thế lớn của một đơn vị phát triển dự án thuộc bộ quốc phòng. Với nền tảng chính trị đặc thù MHDI còn có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc trong việc thực hiện các thủ tục hành chính về cấp phép quy hoạch và phê duyệt dự án.

 Sản xuất

Trong giai đoạn 2010 - 2015, Tổng công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị Bộ Quốc phòng giao. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Tình hình tài chính lành mạnh, thực hiện nghiêm các quy định của Nhà nước về quản lý tài chính và hạch toán kinh doanh. Công tác tài chính, kế toán của Tổng công ty, của các đơn vị hạch toán phụ thuộc ngày càng được củng cố và hoàn thiện đảm bảo theo đúng quy định của Nhà nước. Thực hiện tốt chế độ chính sách về quản lý tài chính theo các quy định của Nhà nước và Bộ Quốc phòng về kế toán thống kê. Huy động quản lý sử dụng vốn hiệu quả, bảo toàn và phát triển được vốn sản xuất kinh doanh. Tích luỹ và tăng vốn đầu tư của chủ sở hữu.

Hiện nay với năng lực tài chính tự chủ, kinh doanh bằng 100% nguồn vốn chủ sở hữu, MHDI chưa hề sử dụng đòn bẩy tài chính từ nguồn vốn vay ngân hàng điều này giúp doanh nghiệp tiết giảm được chi phí vốn, giảm áp lực nợ trong kinh doanh. Tuy nhiên với quỹ đất cho dự án khá lớn và mong muốn phát triển mở rộng quy mô trong những năm tới MHDI sẽ cần thiết phải tăng quy mô vốn để đảm bảo năng lực tài chính và tiến độ cho các dự án triển khai.

 Thi công xây dựng dự án

Với hoạt động hiện nay trong chuỗi hoạt động về xây dựng MHDI có lợi thế từ một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng dự án gần 30 năm, ban điều hành dày dặn kinh nghiệm trong triển khai tư vấn thiết kế và xây dựng dự án sẽ là điểm mạnh giúp MHDI đảm bảo được các công trình xây dựng đúng tiến độ, chất

51

lượng. Bên cạnh đó áp lực từ các đối thủ kinh doanh cùng phân khúc trung - cao hiện nay sẽ khiến MHDI sẽ ngày càng phải cải tiến trong hoạt động thiết kế cấu trúc dự án - chuyển đổi mạnh mẽ từ tập trung thiết kế căn hộ sang thiết kế không gian sống cho khách hàng, cải tiến trong thi công đảm bảo giảm chi phí và rút ngắn thời gian xây dựng hơn nữa để đảm bảo tính hiệu quả cho cạnh tranh.

 Bán hàng và sau bán hàng

Hiện nay MHDI thực thi nhiệm vụ chính trị đó là cung cấp nhà ở cho đối tượng khách hàng thuộc diện chính sách trong Quân đội dựa trên các tiêu chí lựa chọn của Bộ Quốc phòng. Số lượng đối tượng khách hàng này thường từ 65%-70%. Tuy nhiên theo khảo sát thực tế của nhóm chuyên gia thì phần lớn đến 70% trong số các số cư dân hiện đang sinh sống tại các tòa nhà lại không phải là cán bộ Quân đội. Như vậy có thể hiểu rằng, các đối tượng quân nhân sau mua nhà của MHDI đã bán lại căn hộ có thể vì lý do: Hoặc không đủ tài chính để đảm bảo thanh toán 100% giá trị căn hộ mua hoặc việc bán căn hộ được mua với giá khá thấp so với thị trường chung mang lại cho khách hàng quân nhân một khoản lợi tức thu được. Với thực trạng này để nâng cao tỷ lệ khách hàng là quân nhân (Khách hàng mục tiêu hiện tại) của MHDI mua căn hộ và sử dụng căn hộ khi mua thì giải pháp hợp tác liên kết với các đối tác ngân hàng để tạo các giải pháp tài chính cho khách hàng cho việc mua căn hộ là rất cần thiết.

Kênh bán hàng của MHDI hiện nay triển khai qua Sàn bất động sản, bộ phận chức năng quản lý nhà đất thuộc Tổng Công Ty và cả các ban quản lý dự án, bộ phận bán hàng còn chưa chuyên nghiệp, chưa có quy trình bán hàng và thúc đẩy bán hàng đồng bộ, hấp dẫn với các các bộ bán hàng, với khối lượng bán hàng trong tương lai khi tham vọng trở thành một Tổng Công Ty bất động sản lớn sẽ gây áp lực cho khâu bán hàng, phân phối của MHDI.

Tổng công ty đã xây dựng thương hiệu đáp ứng được các yêu cầu, các quy chuẩn của Bộ nhận diện thương hiệu. Biểu tượng Logo của Tổng Công Ty thể hiện rõ sự bền vững, chắc chắn mong muốn đạt đến đỉnh cao của chất lượng và sự hoàn hảo. Thương hiệu MHDI đã trở thành một thương hiệu quen thuộc trong quân đội. Đặc biệt nổi trội với các lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng và thi công xây lắp.

52

Tuy nhiên, nhìn chung, hoạt động marketing chưa được thực hiện bài bản hệ thống, các quyết định marketing chưa dựa trên sự phân tích thấu hiểu nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng, mà chủ yếu dựa trên việc đáp ứng các quy định, cơ chế đặc thù của Quân đội nhân dân Việt Nam và tận dụng những lợi thế vốn có. Ngoài ra, ngân sách dành cho marketing chưa có định hướng rõ ràng.

Hoạt động truyền thông nội bộ và hướng ra bên ngoài, mặc dù đóng vai trò rất quan trọng, nhưng chưa được thực sự chú trọng. Hiện nay Tổng công ty chưa truyền thông được giá trị cung cấp tới cho khách hàng một cách rõ nét và chủ động, điều này khiến các quyết định marketing của Tổng công ty chưa hướng tâm, chưa có hệ thống, chưa phát huy hết sức mạnh cũng như tiềm năng của Tổng công ty. Các phương tiện truyền thông như báo quân đội, báo chính thống (chỉ áp dụng với các dự án lớn) được áp dụng phổ biến, một số đơn vị đã thực hiện phát tờ rơi nhưng không rộng rãi.

2.4.1.2. Triển khai thực hiện chiến lược tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phòng

 Marketing

+ Giá trị thương hiệu: MHDI đã phần nào chú trọng tới việc xác định giá trị sẽ cung cấp cho khách hàng, đó là sự thuận lợi về mặt vị trí - quy hoạch đô thị, môi trường sống nhiều cây xanh, không gian thoáng đãng, chất lượng xây dựng đạt tiêu chuẩn quy định của nhà nước, giúp cư dân với mức đầu tư vừa phải và chi phí hàng tháng ưu đãi có được một cuộc sống đáp ứng được những nhu cầu cơ bản đó là có một căn hộ sinh sống ổn định, thuận lợi.

+ Quản lý thương hiệu: Các giá trị thương hiệu MHDI cung cấp chưa thực sự được quản lý tốt do trên thực tế hệ thống cây xanh, khuôn viên không được vệ sinh sạch sẽ, chất lượng xây dựng xuống cấp, dịch vụ toà nhà chậm chễ trong việc sửa chữa, nâng cấp, tầng 1 các hộ kinh doanh thương mại khiến khuôn viên chung bị chiếm dụng ảnh hưởng tới đời sống của cư dân. Mặt khác, chi phí dịch vụ thấp khiến hoạt động nâng cấp, đảm bảo dịch vụ không được thực hiện tốt. Thông qua đó, giá trị MHDI đem đến cho cư dân không được đảm bảo.

53

+ Nhận diện thương hiệu: Việc nhận diện thương hiệu như tên, logo được hình thành trong một vài năm gần đây, nhưng việc quảng bá chưa được triển khai rộng rãi, bài bản dẫn đến việc thương hiệu còn chưa được phổ biến. Phí bảo vệ thương hiệu 20 triệu/năm là tương đối thấp. Trên thực tế, cư dân không thực sự phân định được sự khác biệt về chức năng, nhiệm vụ giữa các công ty con với nhau và giữa các công ty con với Tổng công ty. Một số công ty con chưa cảm thấy được sự hỗ trợ từ Thương hiệu của Tổng công ty nên có xu hướng muốn xây dựng thương hiệu riêng.

+ Hệ thống nhận diện thương hiệu: Chưa thực sự đồng bộ, nhất quán có hệ thống, điều này thể hiện qua hình ảnh, cách trang trí giữa các MHDI thành viên không nhất quán; chưa có câu khẩu hiệu thể hiện hình ảnh, giá trị, cam kết thương hiệu

Nhìn chung, hoạt động marketing chưa được thực hiện bài bản hệ thống, các quyết định marketing chưa dựa trên sự phân tích thấu hiểu nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Như đã phân tích phía trên, các quyết định marketing dựa trên việc đáp ứng các quy định, cơ chế đặc thù của QĐND Việt Nam và tận dụng những lợi thế vốn có. Ngoài ra, ngân sách dành cho marketing chưa có định hướng rõ ràng.

 Nhân sự

Công tác quản trị nguồn nhân lực trong những năm qua đã góp phần đáng kể tạo nguồn nhân lực cần thiết cho việc thực hiện các hoạt động chính trong chuỗi giá trị của Tổng công ty MHDI. Kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực được đánh giá trên các vấn đề chính gồm đào tạo, đánh giá thành tích, tiền lương và môi trường tổ chức.

Là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Quốc phòng, MHDI thực hiện quản trị nhân lực theo hệ thống các quy định riêng của nhà nước. Mục đích của hệ thống các quy định này nhằm đảm bảo tính thống nhất cho khu vực doanh nghiệp nhà nước và kiểm soát để việc thực hiện quản trị nhân lực không vượt qua những khuôn khổ nhất định. Hạn chế của hệ thống quản trị này là không linh hoạt, không tính đến những khác biệt giữa các doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau

54

và những tình trạng thị trường khác nhau. Hệ thống này cơ bản là hạn chế các doanh nghiệp không làm sai và ít khuyến khích làm tốt và tạo ra kết quả vượt trội.

Là một doanh nghiệp quân đội, nhân lực của MHDI có bốn nhóm là sỹ quan quân đội, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng và lao động hợp đồng. Lao động hợp đồng có năng lực và nguyện vọng có thể chuyển sang các nhóm khác, thậm chí có thể trở thành sỹ quan. Sự đa dạng này là một thách thức trong việc xây dựng một đội ngũ thống nhất, có tinh thần gắn kết cao.

Với một số người, khả năng trở thành sỹ quan hoặc quân nhân chuyên nghiệp tạo ra sự ổn định nghề nghiệp lâu dài và lòng tự hào cho những người có được vinh dự này. Tuy nhiên theo quan niệm của nhiều người trẻ tuổi, môi trường quân đội đồng nghĩa với kỷ luật và mệnh lệnh nên không linh hoạt và hạn chế tự do. Điều này giảm sự hấp dẫn của các nhà tuyển dụng như MHDI đối với những người này.

Về hoạt động đào tạo, so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp, đào tạo tại MHDI còn ít được thực hiện. Các hình thức đào tạo bao gồm Tổng công ty cử cán bộ, nhân viên tham gia các khóa đào tạo do Bộ quốc phòng tổ chức (lý luận chính trị) hoặc các cơ quan quan khác tổ chức để được cấp các chứng chỉ bắt buộc như chứng chỉ đấu thầu. Tổng công ty tổ chức các chương trình đào tạo có tính chất bắt buộc như về an toàn, phòng chống cháy nổ.

MHDI quan tâm và tạo điều kiện để các cán bộ theo học các chương trình đào tạo được cấp bằng đại học hoặc thạc sỹ, đặc biệt là các đối tượng đã được quy hoạch. Tuy nhiên, Tổng công ty ít tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về chuyên môn, kỹ thuật và lãnh đạo quản lý như thường thấy ở các doanh nghiệp khác.

Hoạt động đào tạo tại chỗ, gắn với công việc theo hình thức kèm cặp, chỉ dẫn công việc còn mang tính tự phát. Các cán bộ quản lý tiến hành hướng dẫn công việc, kèm cặp cho cấp dưới tùy phong cách và năng lực của từng người. Tổng công ty chưa có các quy định về về đào tạo nội bộ, theo đó quy định quy trình và cách thức thực hiện hình thức đào tạo này.

55

Về vấn đề đánh giá thành tích, hiện nay các quy định về đánh giá thành tích được thể hiện trong các quy chế tiền lương của MHDI. Cách thức đánh giá thành tích là phân loại A, B và C theo một vài tiêu chí. Truyền thống đoàn kết, tinh thần đồng đội và đức hy sinh, nhường nhịn của người lính cũng là các rào cản trong quá trình xây dựng một hệ thống đánh giá rạch ròi và quyết liệt. Hệ thống đánh giá hiện nay chưa khuyến khích người lao động làm tốt, mà mới chỉ khuyến khích họ hoàn thành nhiệm vụ.

Về vấn đề trả lương, MHDI bám sát các quy định về trả lương của Bộ Lao động Thương binh & Xã hội và Bộ Quốc phòng trong thực hiện trả lương cho người lao động. Hệ thống quy chế về tiền lương được xây dựng đầy đủ và bài bản. Tổng công ty đã xây dựng quy chế trả lương, quy chế trả lương cho quản lý cấp cao. Hầu hết các công ty con đều đã xây dựng quy chế trả lương riêng, đặc thù với lĩnh vực sản xuất kinh doanh và nội dung, tính chất công việc của người lao động.

MHDI xây dựng và áp dụng hệ thống thang bảng lương theo quy định cho các doanh nghiệp nhà nước. Mỗi chức danh có một thang lương bao gồm nhiều bậc lương. Tiền lương được trả trước hết theo vị trí công tác và năng lực. Vì mỗi vị trí có một thang lương gồm có nhiều bậc lương nên căn cứ vào năng lực của cá nhân được giao đảm trách vị trí đó mà xác định mức lương phù hợp. Tiền lương cán bộ, nhân viên nhận được cũng phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh (quỹ lương phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh) và thành tích cá nhân (thông qua việc bầu xét phân loại). Mặc dù đã gắn tiền lương với thành tích cá nhân nhưng do đánh giá chưa chính xác nên tiền lương chưa phản ánh đúng năng lực và kết quả công việc của cá nhân.

Về môi trường tổ chức, điểm mạnh nổi bật của môi trường tổ chức MHDI là ổn định và đoàn kết. Các CBCNV gắn bó với nhau như đồng chí, đồng đội. Sự cởi mở và hoà nhã giữa các CBCNV tạo ra môi trường làm việc thân thiện, có tinh thần hợp tác tốt giữa các CBCNV.

Như vậy, có thể thấy kết quả thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MHDI đã tạo ra đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện nay của MHDI có năng lực nhìn