2.4.1 Về công tác đãi ngộ tài chính
2.4.1.1 Những thành công đạt được
Về tiền lương:
- Khách sạn đã đảm bảo được việc trả lương đúng hạn vào mỗi tháng cho nhân viên, đúng với số lương khi kí hợp đồng.
Về phụ cấp:
- Khách sạn đã trả đầy đủ mức trợ cấp cho nhân viên làm ca đêm.
•Về trợ cấp:
- Khách sạn đóng BHXH cho 100% người lao động. Hàng tháng khách sạn nộp đủ 22% tiền BHXH cho Nhà nước. Hàng năm khách sạn đều trích BHXH chi trả các chế độ : ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, và tử tuất cho người lao động. Khách sạn nộp bảo hiểm y tế cho 100% nhân viên trong khách sạn với mức 4,5% theo quy định, cấp phát thuốc khi ốm đau, đóng Bh thân thể tự nguyện cho người lao động. Điều này thể hiện sự chăm lo của khách sạn tới sức khoẻ của người lao động, khiến người lao động yên tâm, hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Việc trích lập 1% tổng số tiền lương trả cho người lao động để hình thành quỹ Công đoàn, chi cho các hoạt động đại hội công đoàn, quà thăm hỏi nhân viên ốm đau…Tuy chỉ là những lời thăm hỏi, động viên, những món quà nho nhỏ nhưng cũng khiến nhân viên thấy được sự quan tâm, tình cảm ấm cúng của tập thể, của khách sạn dành cho họ.
Ngoài ra khách sạn còn thực hiện một số khoản trợ cấp tự nguyện khác : trợ cấp đi lại phục vụ việc đi họp, đi dự hội nghị… của cán bộ quản lý.
Về phúc lợi :
Ngoài ra khách sạn còn trang bị các loại sách báo, các tạp chí cần thiết tạo các phòng ban cùa khách sạn, hỗ trợ kinh phí để mua sắm trang thiết bị bảo hộ lao động.
Hằng năm khách sạn tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát, tham quan. Tổ chức các chương trình thể dục thể thao, các chương trình văn nghệ. Tạo điều kiện cho người lao động nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí sau những ngày làm việc căng thẳng, giúp họ tái sản xuất sức lao động để tiếp tục làm việc với năng suất và hiệu quả cao hơn.
2.4.1.2 Những hạn chế tồn tại : Về tiền lương:
Việc trả lương theo thời gian mang tính bình quân, không gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao động nên không mang lại cho nhân viên sự quan tâm đầy đủ đến thành quả lao động của mình, không khuyến khích họ thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian. Người lao động đi làm chỉ để đủ ngày công, không quan tâm đến kết quả công việc, thiếu tinh thần trách nhiệm với công việc. Từ đó làm giảm năng suất và hiệu quả lao động.
Khách sạn cũng chưa xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể và khoa học để xác định hệ số lương một cách chính xác nhất. Khách sạn chưa xây dựng được cho mình bản mô tả công việc chính thức, đầy đủ và chi tiết.
Tiền thưởng:
Là một khách sạn đã hoạt động hơn một năm nhưng lại chưa có khoản tiền thưởng cho lòng trung thành của nhân viên, chưa có tiền thưởng do đảm bảo ngày công cho nhân viên. Khách sạn chỉ chú trọng khen thưởng vật chất, chưa chú trọng khen thưởng về các giá trị tinh thần: cơ hội thăng tiến…
Mặc dù có nhiều hình thức thưởng nhưng phần lớn mức tiền thưởng chưa cao, chưa thực sự phát huy hết tác dụng, kích thích người lao động tích cực làm việc.
Về phụ cấp:
Trong điều kiện hiện nay mức phụ cấp mà khách sạn đưa ra còn ở mức trung bình, thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt ngày càng ra tăng. Các hình thức phụ cấp chưa đa dạng, khách sạn chưa có phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động… Nguyên
nhân không nằm ngoài việc do tình hình kinh doanh của khách sạn còn gặp nhiều khó khăn.
Về trợ cấp:
Chính sách trợ cấp của khách sạn còn nhiều hạn chế, chưa đa dạng, phong phú, chưa đáp ứng được mong muốn của nhân viên. Khách sạn hiện chưa có khoản trợ cấp đắt đỏ cho người lao động, trong khi hiện nay giá cả sinh hoạt đang tăng mạnh, thực phẩm tăng, có mặt hàng tăng gấp đôi. Vì vậy khoản trợ cấp này là hết sức cần thiết, đảm bảo khả năng chi trả cho những nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của người lao động. giúp họ ổn định cuộc sống, đặc biệt là trong những giai đoạn mà nền kinh tế có dấu hiệu của lạm phát cao. Khi cuộc sống không ổn định, hàng ngày luôn phải lo lắng chuyện cơm, áo, gạo, tiền thì người lao động sẽ không thể yên tâm công tác, không tập trung vào công việc và năng suất làm việc sẽ giảm sút. Chưa áp dụng trợ cấp đắt đỏ là một hạn chế mà công ty cần có biện pháp khắc phục.
Hiện nay khách sạn chưa có quỹ trợ cấp khó khăn để giúp đỡ những công nhân viên có hoàn cảnh hết sức khó khăn, những trường hợp bất khả kháng, những trường hợp mất việc khi có sự thay thế của máy móc hoặc khi bố trí, sáp xếp thuyên chuyển công tác hay do việc giảm biên chế.
Về phúc lợi:
Chính sách phúc lợi của khách sạn còn nhiều hạn chế, chưa đa dạng phong phú, chưa đáp ứng được mong muốn của nhân viên. Chưa có nhiều dịch vụ dành cho nhân viên. Khách sạn hiện chưa có chính sách phúc lợi về tài chính. Mức tiền thưởng công ty dành cho cán bộ công nhân viên vào dịp ngày Lễ, tết chưa cao, khoản quỹ phúc lợi cho việc nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, du lịch hè, du xuân đầu năm cho đội ngũ lao động vẫn chưa được thực hiện, chưa thực sự tạo tinh thần thoải mái nghỉ ngơi, thư giãn sau thời gian làm việc căng thẳng, chưa thực sự kích thích được người lao động.
Bên cạnh đó hiện nay khách sạn chưa tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên tại khách sạn. Có câu : “không gì quý bằng sức khoẻ”, có sức khoẻ thì sẽ làm ra của
cải vật chất. Vậy việc chăm lo đến sức khoẻ người lao động cần được khách sạn quan tâm hơn nữa, đặc biệt là công tác khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên.
2.4.2 Về công tác đãi ngộ phi tài chính
2.4.2.1 Những thành công đạt được
Qua thực trạng đãi ngộ phi tài chính của khách sạn King’s Finger ta thấy: khách sạn đã rất quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động. Khách sạn đã phân công công việc một cách hợp lý, phù hợp với người lao động. Khi làm việc nhân viên được sự quan tâm, coi trọng của cán bộ quản lý tại các phòng ban nên làm việc một cách hăng say. Hoàn thành tốt công việc, nhân viên được lời khen ngợi của cấp trên. Ngoài ra, môi trường làm việc của nhân viên cũng được Ban lãnh đạo khách sạn quan tâm, xây dựng và đáp ứng được nhu cầu cần thiết của nhân viên. Đó là một tổng thể hài hoà giữa các yếu tố: quan hệ cấp trên- cấp dưới thân thiết, quan hệ đồng nghiệp chan hoà và hợp tác, điều kiện làm việc thoải mái, sử dụng thời gian linh hoạt và chủ động.
2.4.2.2 Những hạn chế tồn tại
Ban lãnh đạo khách sạn King’s Finger chưa thực hiện tốt việc động viên nhân viên khi họ chưa hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài ra khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến đời sống nhân viên, để họ cảm nhận được khách sạn như ngôi nhà thứ hai của mình. Vì là khách sạn ba sao dưới sự quản lí của nhà quản lí là hộ gia đình nên còn chịu ảnh hưởng từ nền văn hóa cứng nhắc và không chuyên nghiệp làm giảm hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên tại các bộ phận của khách sạn. Về khen thưởng, kỉ luật vẫn chưa được quan tâm từ ban quản lí khách sạn.
2.5 Kết luận chung:
Với việc phân tích thực trạng của khách sạn King’s Finger qua 1 năm qua, có thể thấy rằng tình hình kinh doanh của khách sạn có những tiến triển tốt trong đó dịch vụ lưu trú đã đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh thu của khách sạn. Nhưng những chính sách đãi ngộ cho nhân viên còn nhiều hạn chế. Trong đó chính sách lương, thưởng dành cho nhân viên còn thấp trong khi đó khối lượng công việc nhiều, phúc lợi cho nhân viên vẫn
chưa được quan tâm nhiều từ đây có thể phản ánh rằng khách sạn vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của đội ngũ lao động. Vì khách sạn chưa có bất cứ chính sách nào về đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên vì thế đội ngũ lao động vẫn cứ giữ nguyên như lúc mới vào làm việc tại khách sạn. Vì vậy chỉ có một số ít nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt công việc nhưng bên cạnh đó có nhiều nhân viên làm việc không đạt tâm trí và cái tâm vào công việc.
CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN KING’S FINGER.
3.1 Phương hướng, mục tiêu của khách sạn đối với việc nâng cao chính sách đãi ngộ nhân sự tại khách sạn nhân sự tại khách sạn
3.1.1 Phương hướng
Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch tại Đà Nẵng như ngày hôm nay, làm sao để thu hút khách đến khách sạn của mình là một vấn đề đặc biệt quan tâm của nhà quản lí. Muốn thu hút khách đến với khách sạn thì phụ thuộc vào chất lượng làm việc của đội ngũ lao động đây chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của khách sạn King’s Finger. Do vậy cần phải có các phương hướng sau:
- Đầu tư trang bị thêm một số bộ phận, đưa doanh thu từng bộ phận cũng như doanh thu của khách sạn không ngừng nâng cao, không ngừng nâng cao cải tiến cơ sở hạ tầng.
- Quan tâm đến chế độ tiền lương và tìm cách nâng cao tiền lương, thưởng cho nhân viên, khuyến khích nhân viên trong quá trình phục vụ, tạo niềm tin cho nhân viên với khách sạn.
- Đón nhận nguồn nhân lực mới, sử dụng nguồn nhân lực hiện có và nhân viên hiện có một cách tối đa và hiệu quả nhất, đồng thời tổ chức đào tạo, nâng cao tay nghề cho nhân viên, khuyến khích nhân viên tự học, tạo điều kiện cho có thời gian học hỏi.
- Hoàn thiện công tác quản lý và cơ sở vật chất, kỹ thuật, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ của khách sạn , nhằm đáp ứng thoản mãn nhu cầu của khách trên cơ sở giữ vững uy tín cho khách sạn.
- Tích cực nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng biến động nguồn khách, xác định đặc điểm nguồn khách làm cơ sở cho việc xác định các giải pháp thu hút khách.
- Tăng cường công tác quảng bá, củng cố và mở rộng quan hệ với các hãng lữ hành, các công ty du lịch quốc tế để duy trì nguồn khách và tìm bạn hàng mới để củng cố, gia tăng nguồn khách.
- Những giải pháp về hoạt động kinh doanh nói chung và thu hút khách nói riêng được quan tâm đặc biệt, nhằm xác định thị trường mục tiêu và các chính sách trong cạnh tranh lành mạnh, thu hút triệt để nguồn khách trên thị trường.
- Củng cố và giữ vững thị trường mục tiêu là khách nội địa và một phần khách quốc tế chủ yếu là khách Trung Quốc và Hàn Quốc vì hiện tại hai đối tượng này chiểm tỷ trọng cao trong cơ cấu khách.
- Đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng các dịch vụ bổ sung như quầy bar, karaoke...
3.1.2. Mục tiêu phát triển.
Khách sạn đang phấn đấu từ nay đến 2020 khách sạn có đủ điều kiện và có khả năng cạnh tranh được với các khách sạn cùng hạng cũng như các khách sạn trên thị trường Đà Nẵng.
Phải đạt lợi nhuận cao. Muốn đạt lợi nhuận cao thì phải tăng doanh thu và giảm chi phí. Tuy nhiên việc giảm chi phí phải đảm bảo hợp lí và không làm ảnh hưởng đến năng suất lao động, không cắt giảm lương, thưởng của nhân viên và các chi phí hợp lí khác.
Dựa trên cơ sở tỷ lệ thuận so với doanh thu qua các năm, khách sạn phấn đấu trong những năm tới doanh thu tăng từ 10%- 15%. Đặc biệt đẩy mạnh doanh thu các dịch vụ bổ sung.
Phấn đấu đạt công suất sử dụng bình quân từ 70-80%
Triệt để khai thác các nguồn khách nội địa và quốc tế tăng doanh thu. Thị trường khách hiện nay mà khách sạn hướng đến là khách nội địa.
Để đạt được mục tiêu đề ra, đòi hỏi sự quyết tâm phấn đấu của ban giám đốc cùng tất cả các nhân viên viên không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ và tăng cường dịch vụ bổ sung để tăng thêm lượng khách đến khách sạn.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại khách sạn King’s Finger.3.2.1 Đãi ngộ tài chính 3.2.1 Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính góp phần không nhỏ vào việc tăng thêm thu nhập cho nhân viên tại khách sạn King’s Finger. Hiện nay nhân viên trong khách sạn chỉ được hưởng tiền
lương hàng tháng còn không được hưởng các khoản phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi nhiều, công tác đãi ngộ tài chính của khách sạn đã đạt được những thành tựu đáng kể. Nhưng bên cạnh đó cũng còn không ít những hạn chế. Để đáp ứng nhu cầu và mong muốn ngày càng cao của người lao động, Ban Lãnh Đạo khách sạn King’s Finger cần chú trọng hơn nữa đến công tác đãi ngộ tài chính. Sau một thời gian học tập, nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng tình hình đãi ngộ tài chính tại khách sạn King’s Finger, em xin đưa ra một số giải pháp như sau:
3.2.1.1 Những giải pháp chung
* Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh : Qua đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ tài chính tại khách sạn King’s Finger cho thấy nguyên nhân chính của hầu hết những hạn chế là do tình hình kinh doanh của khách sạn gặp nhiều khó khăn. Do khách sạn mới mở cửa và hoạt động tròn một năm nên doanh thu chưa cao và chưa có tên tuổi trong thị trường khách sạn tại Đà Nẵng nên chưa có sự thu hút khách nhiều đến với khách sạn đây là nguyên nhân chính
khiến khách sạn không có điều kiện để nâng cao mức đãi ngộ tài chính và đa dạng hoá các hình thức đãi ngộ cho nhân viên của khách sạn. Để tiếp tục tồn tại, đứng vững trên thương trường và cụ thể là để khắc phục hạn chế này, khách sạn cần không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đây cũng chính là mục tiêu lâu dài mà mọi doanh nghiệp hướng tới
* Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý : Để công tác đãi ngộ tài chính thực sự đạt hiệu quả thì trước hết những người vạch ra kế hoạch, chính sách phải là người có trình độ cao, am hiểu rõ tình hình cụ thể của khách sạn, nắm bắt rõ những quy định của Nhà Nước, những văn bản hướng dẫn thi hành về các chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi...dành cho người lao động, để từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, vừa đảm bảo đạt được mục tiêu của khách sạn, tuân thủ những quy định của Nhà Nước, vừa đảm bảo quyền lợi của người lao động. Đội ngũ cán bộ quản lý là những người đi đầu trong việc thực thi các chính sách trên. Ngoài kiến thức
về làm sao để thu hút khách đến với khách sạn, thực thi chế độ đãi ngộ nhà quản trị cần nâng cao trình độ về công tác quản lý. Khi đó nhà quản trị sẽ dễ dàng chỉ đạo cấp dưới thực hiện những chính sách mà mình xây dựng một cách nhiệt tình và đạt kết quả cao. Khách sạn cần trích từ lợi nhuận hàng năm một khoản nhất định đầu tư cho công tác đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo trình độ nâng cao tay nghề cho công nhân viên, sử dụng quỹ trong việc gặp mặt trao đổi kinh nghiệm, mời người nước ngoài có kiến thức về nghiệp vụ hoặc các nhà quản lí có danh tiếng về đào tạo để nhân viên trong khách sạn trau dồi