chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2010-2012
2.4.1 Kết quả đạt được:
- Thực hiện tốt việc đa dạng hóa các hình thức tín dụng (thấu chi, bao thanh toán, bảo lãnh...) nhằm phân tán rủi ro cũng như đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
- Việc thực hiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ với các khách hàng là tổ chức kinh tế đã được thực hiện nghiêm túc, chính xác.
- Chi nhánh xây dựng một chính sách khách hàng phù hợp, nghiên cứu những thay đổi của thị trường, nhu cầu khách hàng nhằm xây dựng được những mô hình quản trị rủi ro thích hợp.
- Các báo cáo tín dụng được nâng cao, đảm bảo tính chính xác, trung thực, kịp thời. Thực hiện báo cáo tín dụng hàng tháng, phục vụ cho công tác điều hành của ban giám đốc, đưa ra các định hướng, giải pháp, cơ cấu tín dụng tại chi nhánh.
- Chi nhánh đã chú trọng công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nghiệp vụ, thường xuyên cử cán bộ tham gia các lớp đào tạo do BIDV và NHNN tổ chức.
- Chuyển đổi thành công mô hình tổ chức mạng lưới hoạt động cũng như về nhân sự, đảm bảo cho dự án TAII ở cấp chi nhánh được vận hành thông suốt. BIDV Thanh Xuân đã thành công trong việc kiểm soát được rủi ro trên cơ sở tuân thủ các pháp luật, tuân thủ các quy chế quy định của ngành cà chỉ đạo của hệ thống. Ban lãnh đạo BIDV Thanh Xuân đã biết khơi dậy niềm tự hào về truyền thống lịch sử, tính nghiêm túc và năng lực chuyên môn của từng cán bộ bên cạnh việc tăng cường các thiết chế, sử dụng có hiệu quả các công cụ giám sát, kiểm tra.
Thành tích nổi bật trong công tác quản trị rủi ro thời gian qua mà BIDV Thanh Xuân đạt được đó là:
Từ năm 2005, BIDV ban hành quy có định về xếp hạng RRTD đối với các chi nhánh trực thuộc, qua đó có cách đánh giá toàn diện và thống nhất hơn về RRTD tại các đơn vị kinh doanh. Mục đích của việc xếp hạng này trước hết là để làm cơ sở để giao chỉ tiêu thực hiện phân cấp ủy quyền phán quyết tín dụng của
Khóa luận tốt nghiệp 48 Học viện Ngân Hàng
BIDV đối với các giám đốc chi nhánh (và đến lượt các giám đốc chi nhánh ủy quyền lại cho các cấp trưởng đơn vị kinh doanh thuộc chi nhánh), theo đó thì mức xếp hạng càng cao, mức ủy quyền càng phán quyết càng lớn. Trong bảng xếp hạng năm 2011, tỷ lệ xếp hạng loại cao nhất (AA) đã giảm đi rõ rệt, từ 43% năm 2010 xuống 21% năm 2011, đây là do các chỉ tiêu tính điểm xếp hạng thay đổi chủ yếu do các chỉ tiêu liên quan đến nợ xấu theo quyết định 493/2005/QĐ-NHNN và QĐ 18/2007/QĐ-NHNN. Tuy nhiên, BIDV Thanh Xuân vẫn xếp hạng AA.
2.4.2 Những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản lý RRTD:
2.4.2.1 Những tồn tại:
Thứ nhất, xuất hiện nhiều nợ xấu, nợ quá hạn. Tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu đều vượt ngưỡng cho phép là ( 5% và 3%), điều này chứng tỏ rủi ro tín dụng mà NH phải đối mặt ở mức rất cao.
Thứ hai, qua phân tích cho thấy cơ cấu vay chưa đồng đều, phần lớn tập chung vào các đối tượng khách hàng quốc doanh vốn là những đối tượng KH truyền thống mà chưa tìm kiếm các đối tượng vay vốn khác. Đồng thời chưa cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác đi kèm một cách tốt nhất.
Thứ ba, vấn đề định giá TSBĐ nhiều khi không sát với giá thị trường và giá trị thanh lý tài sản. Hơn nữa trước sức ép phải gia tăng tỷ lệ dư nợ có TSBĐ, có thể chi nhánh đã chủ động không cho hạch toán giảm giá trị TSBĐ đã được đánh giá lại hàng năm. Kết quả là số liệu báo cáo về tỷ lệ dư nợ có TSBĐ rất cao.
Thứ tư, cán bộ trong quy trình tín dụng thường nhầm lẫn giữa “bảo đảm tín dụng” và “tài sản bảo đảm” mà cụ thể là tài sản thế chấp, cầm cố hay bảo lãnh của bên thứ ba. Nhiều cán bộ QHKH đã dựa nhiều vào TSBĐ để cho vay mà nới lỏng khâu thẩm định dự án vay. Dòng tiền thu được từ dự án mới là yếu tố quan trọng để đưa ra quyết định cho vay hay không. Thông qua việc xếp hạng tín dụng khách hạng để áp dụng chính sách cho vay phù hợp, trong đó có chính sách về tỷ lệ cho vay có TSBĐ, nhưng không được cho rằng TSBĐ là điều kiện cần, thực chất nó điều kiện đủ để cho vay mà thôi.
Thứ năm, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của BIDV nói chung và chi nhánh nói riêng mới chỉ được áp dụng cho KH là các tổ chức kinh tế, còn đối với
Khóa luận tốt nghiệp 49 Học viện Ngân Hàng
khách hàng là cá nhân thì việc phân loại nợ vẫn áp dụng theo điều 6, quyết định 493/QĐ-NHNN/2005, do đó chưa đánh giá hết được về mức độ rủi ro của KH cá nhân. Hơn nữa, đối với các khách hàng có dư nợ tại BIDV dưới 5 tỷ đồng, theo quy định thì chi nhánh tổ chức chấm điểm và xếp hạng khách hàng 6 tháng 1 lần. Tuy nhiên, việc xếp hạng 6 tháng 1 lần là quá lâu. Những khách hàng có dư nợ dưới 5 tỷ thì mức rủi ro không thấp hơn khách hàng có dư nợ trên 5 tỷ do đó, các chi nhánh cần phải xếp hạng nhóm KH có dư nợ dưới 5 tỷ mỗi quý một lần như các nhóm khách hàng khác.
Thứ sáu, việc phối hợp giữa các phòng QHKH, quản trị tín dụng và quản lý rủi ro còn khá lỏng lẻo. Trong cả 3 giai đoạn: trước giải ngân, trong giải ngân và sau giải ngân, việc phối hợp giữa các phòng còn có khá nhiều điểm trùng lặp về trách nhiệm và quyền hạn. Khi rủi ro xảy ra thì phòng nào chịu trách nhiệm hay việc kiểm tra giám sát khoản vay còn nhiều hạn chế .
Thứ bảy, rủi ro đạo đức do thông tin bất cân xứng vẫn là nỗi ám ảnh chung của ngành ngân hàng. Một dự án “tốt” thường rất dễ được phía ngân hàng nhận biết là tốt, nhưng một dự án “xấu” thường không dễ nhận biết là xấu. Như vậy, tình trạng lựa chọn sai vẫn luôn hiện hữu và là lý do thường trực gây ra RRTD.
Thứ tám, mô hình tổ chức theo TAII tuy đã thể hiện được những ưu điểm vượt trội so với mô hình cũ, song vẫn mang tính cồng kềnh, mất nhiều thời gian để đội ngũ nhân viên thích nghi.
Thứ chín, chi nhánh vẫn chưa thể lượng hóa được các tổn thất dự tính được và tổn thất không dự tính được do rủi ro tín dụng. Điều này, gây khó khăn cho ngân hàng trong việc lường trước rủi ro và thực hiện việc tính toán vốn kinh tế, từ đó bị động khi rủi ro thực sự xảy ra.
2.4.2.2 Những nguyên nhân
- Nguyên nhân chủ quan từ phía ngân hàng:
Thứ nhất, quy trình tín dụng chưa thực sự rõ ràng, minh bạch, chặt chẽ và đề cao trách nhiệm cá nhân lại không được kiểm soát chặt chẽ, chưa có cơ chế cảnh báo từ xa nên rất dễ cho cán bộ QHKH hay trưởng phòng lợi dụng để mưu
Khóa luận tốt nghiệp 5 0 Học viện Ngân Hàng
lợi cá nhân. Quá trình kiểm tra cho thấy còn rất nhiều lỗi tác nghiệp trong suốt quy trình. Dưới đây là một số lỗi thực tế thường gặp:
- Không kiểm tra thực tế tại doanh nghiệp trước khi quyết định cho vay (cán bộ trực tiếp giải quyết công việc, đặc biệt là cán bộ QHKH, chỉ xử lý trên hồ sơ, không “mắt thấy tai nghe”).
- Không kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay sau giải ngân (hoặc kiểm tra chiếu lệ, không thực chất, mang tính đối phó với cấp quản lý và với thanh tra của NHNN).
- Các hợp đồng vay và hợp đồng bảo đảm tài sản còn nhiều sai sót, chưa chặt chẽ về mặt pháp lý. Các sai sót này là rất nhiều và phổ biến nhưng lại không được thống kê và báo cáo một cách trung thực.
Thứ hai, cán bộ QHKH, đặc biệt là các cán bộ QHKH trẻ, thiếu kinh nghiệm (có thời gian làm việc chưa lâu), không hiểu biết hết các quy định hiện hành trong các quy trình nghiệp vụ. Mặt khác, CBTD không thực sự nhận thức được tầm quan trọng của các quy định ấy trong quản trị rủi ro tín dụng và đây dường như là lý do căn bản nhất.
Thứ ba, là cán bộ QHKH biết rất rõ nhưng cố tình làm sai vì động cơ tiêu cực, tham nhũng. Mặt khác còn một số cán bộ xuống cấp về mặt đạo đức, dễ mua chuộc nhất là lĩnh vực nhạy cảm như hoạt động tín dụng. Mặc dù chưa có vụ tham nhũng nào bị phát hiện và xử lý bằng pháp luật tại chi nhánh Thanh Xuân từ trước đến nay, nhưng rõ ràng nguy cơ này vẫn luôn tồn tại, đe doạ và ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng.
Thứ tư, không kiểm tra sự tồn tại thực tế TSBĐ mà chỉ dựa vào hồ sơ KH đưa đến, không đánh giá kỹ TSBĐ, cho vay khi chưa hoàn thành thủ tục pháp lý về TSBĐ (chưa đăng ký bảo đảm, KH chưa mua bảo hiểm tài sản như cam kết...), không định giá lại TSBĐ định kỳ ( mặc dù biết giá trị đã biến động rất nhiều.)
Thứ năm, là xu hướng nới lỏng các điều kiện tín dụng nhằm mang lại “lợi ích” cho các KH được đánh giá là KH tiềm năng, KH lớn, KH mà chi nhánh đang thực hiện tiếp thị, “lôi kéo”. Với loại khách hàng này, họ có sức mạnh thị trường hơn phía ngân hàng và họ không cần thực hiện đầy đủ các điều kiện tín
Khóa luận tốt nghiệp 5
1 Học viện Ngân Hàng
dụng mà vẫn nhận được vốn vay. Hơn nữa, tình trạng cạnh tranh đã đến hồi gay gắt giữa các NHTM, trong dài hạn, sẽ rất tốt cho thị trường tín dụng nhưng ngược lại, trong ngắn hạn, sẽ tạo nên xu hướng tiêu cực, nới lỏng điều kiện tín dụng.
Thứ sáu, mô hình tổ chức HĐTD tại chi nhánh hiện nay của BIDV không có thiết chế kiểm tra, kiểm soát các hoạt động tác nghiệp của cán bộ QHKH một cách độc lập hay bộ phận hỗ trợ chuyên môn sâu. Ví dụ trong khâu soạn thảo hợp đồng tín dụng: CBTD là người chịu trách nhiệm soạn thảo hợp đồng mẫu có sẵn để trình lên trưởng phòng tín dụng xem xét lại và sau đó chuyển hợp đồng sang phòng quản trị tín dụng để quản lý. Vì hợp đồng soạn thảo theo mẫu sẵn nên phát sinh vấn đề về tính cứng nhắc của hợp đồng, không cụ thể và chi tiết hóa phù hợp với sự đa dạng của khách hàng. Hơn nữa, khâu xét duyệt của trưởng phòng QLKH thường rất bận rộn nên có xu hướng xem xét sơ xài, chỉ đọc những điều khoản quan trọng nhất thôi.Mặt khác không phải ai cũng có đủ kiến thức pháp luật để thẩm định tính đúng đắn và chặt chẽ của hợp đồng.
Thứ bảy, tâm lý cho vay khu vực doanh nghiệp nhà nước có tính an toàn cao hơn (rủi ro ít hơn) nên việc chủ quan, áp đặt vẫn bao phủ lên các quyết định tín dụng và xem ra còn mất nhiều thời gian.
Thứ tám, khâu định giá TSBĐ này hầu như được giao cho cán bộ QLKH thực hiện, nhưng bản thân họ chưa phải là chuyên gia về định giá tài sản (vốn là một công việc phức tạp đòi hỏi phải có kiến thức và kỹ năng chuyên biệt).
- Nguyên nhân khách quan từ bên ngoài ngân hàng:
Thứ nhất, sự thiếu minh bạch trong các báo cáo tài chính của các khách hàng doanh nghiệp (rất ít doanh nghiệp đựơc kiểm toán) gây khó khăn cho ngân hàng trong việc đánh gía khả năng sinh lời của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến các quyết định cấp tín dụng của ngân hàng.
Thứ hai, việc thực hiện quy trình đánh giá TSBĐ hiện nay chưa có một văn bản chung cho tất cả các ngân hàng. Mặt khác, hệ thống pháp luật Việt Nam hiện tại về TSBĐ rất phức tạp, thủ tục phát mại TSBĐ xử lý nợ không dễ, tốn nhiều chi phí. Các thủ tục về phá sản và thi hành án lại kém hiệu quả, nên việc xử lý nợ xấu bằng cách thanh lý TSBĐ của khách hàng bị phá sản diễn ra chậm chạp làm nản lòng người cho vay.
Khóa luận tốt nghiệp 52 Học viện Ngân Hàng
Thứ ba, trung tin thông tin tín dụng CIC của NHNN chưa đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng. Ngày 21/6/2006 NHNN đã ban hành Quyết định 1253/QĐ-NHNN cho phép Trung tâm Thông tin tín dụng (CIC) chính thức được phép thực hiện nghiệp vụ phân tích và xếp hạng tín dụng doanh nghiệp nhằm mục đích tăng cường công tác quản lý rủi ro trong hệ thống ngân hàng và đánh giá năng lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến nay, CIC vẫn chưa thực sự tỏ ra giúp ích cho các NHTM.
Thứ tư, hệ thống kế toán Việt Nam chưa bám sát với hệ thống kế toán chuẩn mực quốc tế. Điều này gây ra khó khăn trong quá trình thực hiện nghiệp vụ của ngân hàng với các KH hoặc các NH ở nước ngoài.
Thứ năm, là do khủng hoảng kinh tế giai đoạn vừa qua. Các doanh nghiệp - đối tượng vay vốn chủ yếu của ngân hàng - đang gặp rất nhiều vấn đề trong HĐSXKD của mình, khả năng trả nợ của họ là rất kém dẫn đến việc NH phải đối mặt với nguy cơ RRTD cao mặc dù công tác quản lý rủi ro đã được thực hiện nghiêm túc.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Để cung cấp dịch vụ tài chính-ngân hàng đến được với khách hàng, không có cách nào khác, các ngân hàng buộc phải mở rộng và thành lập các chi nhánh của mình ở các khu vực thị trường tiềm năng.Số lượng chi nhánh càng nhiều, việc quản trị càng trở nên phức tạp. Giai đoạn 2010-2012, BIDV đã thực hiện hiệu quả với hơn 117 chi nhánh và trên 551 điểm mạng lưới, 1.300 ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc. Trong quản trị ngân hàng, bất kỳ NHTM nào cũng buộc phải quan tâm thích đáng đến RRTD như là một nguyên nhân cơ bản gây ra phá sản ngân hàng. BIDV nói chung và BIDV Thanh Xuân nói riêng đã ý thức được như thế, đã và đang xây dựng “văn hóa tín dụng” lành mạnh với chướng trình quản trị RRTD theo chuẩn mực quốc tế. Những phân tích, nghiên cứu về thực trạng RRTD cũng như thực trạng quản trị RRTD tại chi nhánh BIDV Thanh Xuân đã cho chúng ta hiểu được các vấn đề về quản trị RRTD, chương 2 cũng đã chỉ ra những ưu, nhược điểm cụ thể tại chi nhánh, và đó chính là cơ sở để đề ra giải pháp, kiến nghị trong chương tiếp theo.
Khóa luận tốt nghiệp 5
3 Học viện Ngân Hàng
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ RRTD TẠI NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH THANH XUÂN
3.1 Định hướng giai đoạn năm 2010-2015 của ngân hàng ĐT&PT chinhánh Thanh Xuân nhánh Thanh Xuân
Ke hoạch 5 năm 2011-2015 của đất nước và của Hệ Thống Ngân Hàng ĐT & PT Việt Nam đã đặt cho Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Thanh Xuân (BIDV Thanh Xuân) nhiệm vụ to lớn : “Phải góp phần khai thác và sử dụng tốt mọi nguồn lực, thúc đẩy việc tăng trưởng kinh tế thủ đô, đẩy mạnh công nghiệp hóa- hiện đại hóa. Theo định hướng phát triển chung của toàn ngân hàng BIDV trong giai đoạn chiến lược 2011 - 2015 và hướng tới mục tiêu trở thành một trong những chi nhánh hàng đầu trong hệ thống, trên cơ sở phát huy những thế mạnh sẵn có và khắc phục những khó khăn, hạn chế, chi nhánh Thanh Xuân đã đề ra các định hướng trong thời gian sắp tới như sau:
Với vị trí là một trong những chi nhánh lớn của BIDV, mục tiêu ưu tiên của BIDV Thanh Xuân là phát huy những thành tựu đổi mới trong những năm qua, tận dụng thời cơ mới, thuận lợi mới và khắc phục mọi khó khăn trở ngại, thực hiện các giải pháp có hiệu quả để tiếp tục giữ vững danh hiệu chi nhánh có tỷ trọng về nguồn vốn huy động, tín dụng, dịch vụ và lợi nhuận cao trong hệ thống BIDV.