1.4.1. Mức độ thỏa mãn của người lao động
Để tiến hành đánh giá công tác tạo động lực lao động trong một tổ chức không thể không nhắc đến chỉ tiêu về mức độ thỏa mãn của NLĐ. Dựa vào đó, các nhà quản trị biết được nhu cầu của NLĐ được đáp ứng hay chưa, NLĐ có đang thực sự hài lòng với công việc của mình. Công việc này rất quan trọng bởi nó ảnh hưởng đến các hoạt động về sau của NLĐ. Nếu họ cảm thấy thỏa mãn với các nhu cầu đặt ra trong công việc thì chắc chắn sẽ khuyến khích thêm tinh thần làm việc, hăng hái, say mê với từng giờ làm việc mà không để lãng phí thời gian trôi qua vô nghĩa. Nhờ vậy công tác tạo động lực của tổ chức đang phát huy hiệu quả và mang lại tác động tích cực đến toàn nhân viên.
Có nhiều cách để đo lường mức độ thỏa mãn của NLĐ như đối thoại trực tiếp với ban lãnh đạo, phỏng vấn cá nhân, quan sát... Trong đó, đơn giản và dễ thực hiện nhất là khảo sát thông qua bảng hỏi, từng thành viên sẽ tự đánh giá qua phiếu khảo sát, từ đó nhà quản lý hiểu được tâm tư, nguyện vọng cấp dưới và có sự thay đổi chính sách nhân sự và tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự
hài lòng hay mức độ thỏa mãn của NLĐ có ảnh hưởng đến những tiêu chí đánh giá việc tạo động lực về sau nên các tổ chức cần làm sao để nhân viên đạt mức độ thỏa mãn là cao nhất. Có như vậy, đội ngũ nhân viên sẽ phát huy năng lực làm việc, đam mê với nghề.
1.4.2. Ket quả thực hiệncông việc
Các phương án nhằm khuyến khích động lực cho NLĐ còn được thể hiện ở kết quả thực hiện công việc. Đó là mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của từng NLĐ. Hiệu quả thực hiện công việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố như điều kiện làm việc, bầu không khí trong doanh nghiệp, hay những yếu tố khác có ảnh hưởng đến nhân viên. Công việc có được thực hiện tốt, đạt kết quả cao hay không sẽ phản ảnh hiệu quả của chính sách tạo động lực của tổ chức. Nếu NLĐ thấy nhu cầu của họ đã được thỏa mãn tức là tạo động lực của doanh nghiệp đó tốt. Theo đó, hành vi của nhân viên sẽ mang tính tích cực, thái độ làm việc lạc quan, tinh thần phấn khởi đem lại quá trình làm việc hiệu quả. Nhờ vậy, kết quả công việc được giao tốt lên.
Hiệu quả công việc sẽ phản ánh chất lượng sản phẩm: tỉ lệ sản phẩm lỗi có trong mức độ cho phép, chi phí hao tốn nguyên vật liệu đã ở mức thấp nhất hay chưa, số lượng sản phẩm theo quy định có được đáp ứng đúng,...
Thông qua việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay hiệu quả công việc, người quản lý nắm bắt tình hình thực tế để có đề xuất điều chỉnh phù hợp cho chính sách khích lệ, tạo động lực nhân viên.
1.4.3. Sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng nằm trong những tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực của doanh nghiệp. Một nhân viên có sự gắn kết với tổ chức là khi nhân viên đó tận tâm, nhiệt tình và hăng say với công việc. Vậy làm sao để có được sự gắn kết đó? Chính sách tạo động lực lao động sẽ là cách giải quyết cho vấn đề này. Với hàng loạt các biện pháp được xây dựng nhằm thúc đẩy động lực lao động hiệu quả sẽ làm tập thể NLĐ đặt niềm tin vào doanh nghiệp của họ, bên cạnh đó còn là sự quan tâm sát xao đến từng người khiến nhân viên càng thêm yêu mến nơi làm việc. Đây là sơ sở để sự gắn kết này càng thêm bền chặt, không có lý do gì để NLĐ rời bỏ tổ chức. Có thể nói mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức là chìa khóa cho sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp, vì xét cho cùng con
người mới là yếu tố quyết định làm nên thành công của sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng.
Chỉ khi việc tạo động lực được thực hiện tốt sẽ khuyến khích cho nhân viên chuyên tâm với công việc hơn và tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức, ít có suy nghĩ bỏ việc. Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức còn được biểu hiện qua một số tiêu chí như: tỉ lệ lao động thôi việc, tỉ lệ lao động luân chuyển công tác... Các tiêu chí này được người quản lý tổng hợp từng thời kỳ tùy vào quy định của doanh nghiệp nhưng sẽ chẳng tốt đẹp gì nếu con số này gia tăng. Nếu chúng bằng 0 có thể khẳng định doanh nghiệp này đang phát huy các chính sách của mình.
1.4.4. Tỷ lệ người lao động luân chuyển, thôi việc và vi phạm kỷ luật
Luân chuyển người lao động thực chất là việc chuyển đổi NLĐ từ vị trí làm việc này sang vị trí làm việc khác nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của luân chuyển NLĐ nhằm đào tạo, rèn luyện, tạo đội ngũ người quản lý nguồn, tăng cường cán bộ có năng lực để thúc đẩy sự phát triển của các cơ sở còn yếu kém.
Tỷ lệ thôi việc phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Tỷ lệ thôi việc là tốc độ thay đổi nhân viên của tổ chức. Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm.
Kỷ luật lao động do doanh nghiệp đề ra trên cơ sở luật pháp nhà nước quy định về chuẩn mực hành vi từng cá nhân trong doanh nghiệp. Thực hiện tốt kỷ luật lao động giúp cho NLĐ làm việc nề nếp, quy củ, dựa trên tinh thần hợp tác với tổ chức. Bởi vậy, người làm công tác quản lý nguồn nhân lực cần làm cho mọi NLĐ hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với bản thân họ. Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu thực hiện công việc với một tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi. Vi phạm kỷ luật lao động là khi NLĐ thực hiện trái với nội quy, quy định đã được đề ra.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động
1.5.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức
Văn hóa tổ chức
Văn hoá tổ chức là một trong những yêu cầu tất yếu cho sự phát triển thương hiệu vì hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hoá tổ chức cũng chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Nó là những niềm tin, giá trị, hình thức mà tất cả các thành viên trong tổ chức công nhận và suy nghĩ, lời nói, hành vi, cử chỉ như một thói quen, giống như đời sống tinh thần, tính cách của mỗi cá nhân và còn là một phần quyết định đến sự thành công về sau của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp sẽ có nền văn hóa đặc trưng của riêng mình. Văn hóa doanh nghiệp mạnh càng làm mọi người tự hào về nơi mình đang làm việc và cống hiến. NLĐ sẽ có động lực hơn, tích cực làm việc đáp lại sự mong đợi của tổ chức. Bên cạnh đó, các đơn vị doanh nghiệp cần có chính sách tạo động lực phù hợp với nền văn hóa vốn có.
Tài chính của tổ chức
Tài chính của tổ chức là yếu tố có tầm quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho các doanh nghiệp. Mỗi đơn vị tổ chức sẽ có khả năng tài chính tài chính trong một phạm vi nhất định. Đối với doanh nghiệp có tài chính mạnh sẽ rất có lợi, vì đó sẽ là bàn đạp cho việc nâng cao các giải pháp tạo động lực thông qua vật chất như hoàn thiện hệ thộng lương, thưởng, phúc lợi mang tính cạnh tranh, có điều kiện tổ chức các buổi tham quan, du lịch, thực tế và đồng thời cũng sẽ nâng cao các giải pháp tạo động lực thông qua tinh thần như cải tiến cơ sở vật chất, môi trường làm việc nhằm góp phần thu hút nhân tài và giữ chân họ.
Mức độ phức tạp của công việc
Mỗi ngành nghề, công việc đều có đặc thù riêng. Đặc điểm về mức độ phức tạp của công việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý NLĐ. Công việc lao động chân tay đòi hỏi sự tỉ mỉ, thời gian hoàn thiện kéo dài, làm việc trong điều kiện khắc nghiệt hay công việc lao động bằng trí óc mang tính logic, cần sự tư duy, sáng tạo... đều thể hiện mức độ phức tạp của công việc. Vì vậy, những NLĐ làm việc với những công việc càng mang tính phức tạp thì họ càng cần đến nhiều biện pháp tạo động lực nhằm khiến khơi gợi niềm hứng thú, nhiệt tình và sẵn sàng hoàn thành tốt nhất công việc được giao.
1.5.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức
Pháp luật và các chính sách của nhà nước
Hệ thống hàng rào Pháp luật nước ta không ngừng được cải tiến và hoàn thiện ngày một tốt hơn để bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của NLĐ. Luật pháp càng
nghiêm minh, công bằng sẽ là cơ sở để các doanh nghiệp đối chiếu vào đó và tạo điều kiện làm việc, phát huy khả năng NLĐ.
Nhờ hệ thống luật pháp minh bạch, nhà nước cũng đưa ra các chính sách thúc đẩy động lực cho NLĐ như: Quy định đối với lao động nữ, lao động tàn tật, quy định tiền lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, chính sách trả lương cao đối với lao động có trình độ cao, chế độ bảo hiểm... Một số chính sách này sẽ là tiền đề để mỗi tổ chức có biện pháp liên quan đến động lực lao động của NLĐ.
Cạnh tranh giữa các ngành nghề cùng lĩnh vực tại địa phương
Hội nhập kinh tế thế giới diễn ra ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp chạyđua thời gian, cạnh tranh nhau gay gắt. Sự cạnh tranh này sẽ còn khốc liệt hơn giữa các doanh nghiêp kinh doanh cùng lĩnh vực, ngành nghề, sản phẩm của một địa phương. Ai cũng muốn doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển, lĩnh hội được nhiều kiến thức bổ ích. Muốn vậy, càng cần phải chú trọng đến đội ngũ nhân viên đang có. Giải pháp lâu dài chính là quan tâm, chú trọng các chính sách tạo động lực cho họ.
1.5.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Nhu cầu của người lao động
Mỗi NLĐ sẽ có những mục tiêu riêng, để có thể thực hiện được các mục tiêu đó sẽ là cả một hệ thống nhu cầu cần được đáp ứng tại mức độ nhất định. Như đã phân tích ở các mục trước, nhu cầu của NLĐ rất phong phú và đa dạng. Khi đã thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu thì họ lại có xu hướng mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cao hơn. Tóm lại, mức độ nhu cầu tăng dần và NLĐ muốn được đáp ứng gần như là tất cả. Nhà quản lý phải nhận biết các mong muốn của họ, tìm cách đáp ứng để NLĐ yên tâm làm việc, tạo ra giá trị như tổ chức mong muốn ở họ.
Khả năng làm việc của người lao động
Khả năng, năng lực làm việc được hiểu là kiến thức, kỹ năng và hành vi mà NLĐ cần phải có để đáp ứng yêu cầu công việc và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác. Khả năng có thể do bẩm sinh hoặc do tích lũy qua những trải nghiệm giúp NLĐ xác định được vị trí của mình trong công ty. Năng lực và khả năng làm việc của NLĐ càng cao thì họ càng mong muốn được
thể hiện mình với cấp trên và đồng nghiệp, chứng tỏ mình là người có thể làm được việc và hoàn thành chúng ở mức độ xuất sắc. Để có thể khai thác tối đa năng lực làm việc của NLĐ, người quản lý cần sắp xếp họ vào vị trí phù hợp, như vậy NLĐ thấy mình sẵn sàng đảm nhận công việc với tâm thế thoải mái.
Đặc điểm con người
Đặc điểm của từng cá nhân như đặc điểm về ngoại hình, giới tính, tính cách, tuổi tác, tâm lý... đều có tác động đến hành vi làm việc của NLĐ. Xét về ngoại hình: những người có ngoại hình ưa nhìn thường sẽ được sắp xếp vào vị trí làm việc tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, đối tác. Xét về giới tính: người đàn ông sẽ có sức khỏe tốt hơn phụ nữ, thích tìm tòi, sáng tạo, khám phá, còn người phụ nữ không có sức khỏe tốt như đàn ông nhưng ngược lại họ thường tỉ mỉ, cẩn thận, tính kiên trì hơn đàn ông. Xét về độ tuổi, bộ phận người trẻ sẽ rất hoạt bát, năng động, tiếp cận với xu hướng hiện đại nhanh nhưng lại nông nổi, chưa đủ sự chín chắn và thích thể hiện ra ngoài, còn bộ phận người có tuổi nếu muốn tiếp cận xu hướng mới sẽ rất khó khăn, nhưng vìđã trải qua nhiều vấp ngã trong sự nghiệp nên họ suy nghĩ chín chắn hơn người trẻ. Vì vậy, để tạo động lực lao động và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp, các nhà quản trịcần quan tâmvà hiểu rõ các đặc điểm trên nhằm xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để phát huy được thế mạnh của từng thanh viên trong tổ chức.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM CHI NHÁNH BẮC KẠN 2.1. Tổng quan về ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
2.1.1. Giới thiệu về ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam; tên gọi tắt: BIDV) là ngân hàng thương mại nhà nước lớn nhất Việt Nam tính theo tổng khối lượng tài sản và doanh thu năm 2016 và là doanh nghiệp lớn thứ tư Việt Nam theo báo cáo của UNDP năm 2007. BIDV thuộc loại doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình Tổng công ty Nhà nước.
Quá trình hình thành
1957 - 1981: Giai đoạn “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam” gắn với thời kỳ “Lập nghiệp - Khởi nghiệp” (1957 - 1981) của BIDV với chức năng chính là hoạt động cấp phát vốn ngân sách nhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản theo nhiệm vụ của Nhà nước giao, phục vụ công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và sự nghiệp giải phóng miền Nam, thống nhất Tổ quốc.
1981 - 1990: Giai đoạn “Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam” gắn với một thời kỳ sôi nổi của đất nước - chuẩn bị và tiến hành công cuộc đổi mới (1981 - 1990). Trong giai đoạn này BIDV đã thực hiện tốt nhiệm vụ trọng tâm là phục vụ nền kinh tế, cùng với cả nền kinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế kinh tế thị trường.
1990 - 2012: Giai đoạn “Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” gắn với quá trình chuyển đổi của BIDV từ một ngân hàng thương mại “quốc doanh” sang hoạt động theo cơ chế của một ngân hàng thương mại, tuân thủ các nguyên tắc thị trường và định hướng mở cửa của nền kinh tế.
Từ năm 2012 đến nay: Giai đoạn “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là một bước phát triển mạnh mẽ của BIDV trong tiến trình hội nhập. Đó là sự thay đổi căn bản và thực chất về cơ chế, sở hữu và phương thức hoạt động khi BIDV cổ phần hóa thành công, trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động
đầy đủ theo nguyên tắc thị trường với định hướng hội nhập và cạnh tranh quốc tế mạnh mẽ.
Sứ mệnh của BIDV
BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính - ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
Mạng lưới
Mạng lưới ngân hàng: BIDV có 191 chi nhánh và 854 phòng giao dịch, 1.824