3.2.1. Thay đổi cách thức xác định nhu cầu người lao động
Nhu cầu con người là vô hạn, đa dạng và rất phong phú. Theo học thuyết của nhu cầu của Maslow thì nhu cầu con người được xếp thành 5 cấp độ từ thấp đến cao tương ứng: nhu cầu an toàn (NLĐ cần có sự bảo vệ cho bản thân khỏi những điều bất trắc, không bị đe dọa về thân thể, công việc, sức khỏe...), nhu cầu xã hội (NLĐ cần được giao lưu tình cảm với đồng nghiệp, được đồng nghiệp tin tưởng và gắn bó), nhu cầu được tôn trọng (khi đã được chấp nhận tham gia vào chi nhánh, họ muốn chia sẻ ý kiến của mình nhiều hơn), cuối cùng là nhu cầu tự thể hiện (NLĐ muốn sáng tạo, thể hiện bản thân, thể hiện khả năng). Có thể thấy nhu cầu NLĐ không cố định mà có sự thay đổi qua từng thời kỳ. Chính vì vậy mà việc thấu hiểu được nhu cầu của họ sẽ là yếu tố quan trọng giúp cho các chính sách của chi nhánh BIDV Bắc Kạn gắn kết chặt chẽ hơn với những mong muốn, tâm tư và nguyện vọng của toàn thể đội ngũ nhân viên. Khi đã làm được điều này, mức độ hài lòng của NLĐ về công việc và chi nhánh sẽ tăng lên, vì thế họ sẽ cống hiến giá trị bản thân vì mục tiêu của tổ chức.
Những năm vừa qua, công tác xác định chính xác và kịp thời nhu cầu NLĐ trong chi nhánh chưa được xây dựng kế hoạch bài bản, mới chỉ là thực hiện khảo sát mỗi năm một lần và khi NLĐ thực sự muốn bày tỏ tâm tư thì kết nối với hotline của chi nhánh. Tình trạng này diễn ra trong nhiều năm đã gây ra hậu quả không mong muốn, NLĐ cảm thấy không có sự hài lòng với công việc thậm chí là nơi làm việc hiện tại của mình và muốn rời bỏ chi nhánh đến với môi trường làm việc mới tốt hơn hoặc vẫn cố duy trì vì mức lương trang trải cuộc sống nhưng làm việc theo hình thức khoán dẫn đến kết quả công việc kém hiệu quả. Đồng thời, việc ban lãnh đạo chi nhánh không hiểu được các nhu cầu của nhân viên sẽ tạo nên khoảng cách, nội bộ không đoàn kết, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Do đó, ban lãnh đạo cần có phương án giải quyết vấn đề này. Ngoài việc tổ chức các cuộc khảo sát nhu cầu NLĐ 01 lần/năm thông qua hình thức điền phiếu điều tra thì chi nhánh nên xây dựng khảo sát trên website của chi nhánh với tần suất mỗi quý một lần, NLĐ sẽ tham gia vào việc bày tỏ tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu bản thân đối với những thứ xung quanh công việc của họ. Phòng quản lý nội bộ sẽ tiếp nhận dữ liệu của tất cả mọi người và tiến hành phân tích và báo cáo kết quả với lãnh đạo để có hướng giải quyết.
Giải pháp này giúp cho lãnh đạo chi nhánh có cái nhìn một cách khá chính xác các nhu cầu của NLĐ để có sự điều chỉnh các chính sách hiện tại hoặc đưa ra chính sách mới. Khi NLĐ được nói lên tâm tư, chia sẻ cùng tổ chức họ sẽ cảm thấy gắn bó với nơi làm việc hơn, động lực làm việc cũng gia tăng, đồng thời sẽ nâng cao kết quả thực hiện công việc, hơn nữa NLĐ không có suy nghĩ rời bỏ nơi làm việc hiện tại.
3.2.2. Hoàn thiện và đa dạng hệ thống khen thưởng và phúc lợi
về khen thưởng
Hiện nay, chính sách tiền thưởng tại chi nhánh thực hiện tương đối tốt với các hình thức thưởng khá đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, chưa có tác dụng cao trong việc kích thích động lực làm việc cho NLĐ nên cần phải có giải pháp để khắc phục. Bên cạnh việc tiếp tục duy trì và phát triển chính sách tiền thưởng như hiện nay, ban lãnh đạo chi nhánh cần có các biện pháp để xây dựng một chính sách tiền thưởng hợp lý và thỏa đáng hơn. Cụ thể:
Đưa ra các tiêu chí xét thưởng một cách cụ thể và hợp lý. Tuy nhiên, mức độ đạt được không được quá dễ dàng hoặc quá khó khăn, tránh trường hợp NLĐ cảm thấy việc khen thưởng không còn có tác dụng kích thích động lực làm việc của họ. Đồng thời, mức khen thưởng phải rõ ràng và gắn liền với kết quả lao động của nhân viên.
Tiếp tục duy trì và cải thiện mức tiền thưởng như hiện tại. Nếu như thông thường thì việc tăng lương cho NLĐ diễn ra trong thời gian dài và mỗi lần sẽ tăng một phần nhỏ, thay vào đó, đề có thể khuyến khích và động viên kịp thời đội ngũ cán bộ nhân viên của mình, chi nhánh nên đánh vào vấn đề khen thưởng. Từ đó, nên chú trọng vào cải thiện và nâng cao mức thưởng hiện nay.
Đa dạng hơn nữa các hình thức khen thưởng cho NLĐ. Thay vì thưởng bằng tiền mặt thì có thể thưởng bằng nhiều hình thức khác như bằng hiện vật. Cụ thể như thưởng cho cá nhân có thành tích xuất sắc một khóa học đào tạo nâng cao chuyên môn hay một chuyến du lịch cho cả gia đình...
Vấn đề chia thưởng cần phải đảm bảo tính công bằng và khách quan, dựa trên cơ sở mức độ phức tạp công việc,mức độ đóng góp của từng cá nhân và mức độ hoàn thành công việc của từng thành viên. Quan trọng hơn hết là việc trả thưởng phải kịp thời vì có như vậy mới kích thích được sự đam mê với công việc và tinh thần nhiệt tình cộng với tính sáng tạo của mỗi cá nhân trong tập thể.
về phúc lợi
Với mục tiêu không ngừng cải thiện và nâng cao hơn nữa chính sách phúc lợi để chiêu mộ thêm NLĐ giỏi. Chi nhánh cần tiếp tục phát huy chính sách hiện tại bởi với chính sách hiện tại đang phát huy khá tốt vai trò thúc đẩy động lực cho NLĐ.
Đối với các khoản phúc lợi bắt buộc, chi nhánh tiếp tục chấp hành nghiêm chỉnh và đầy đủ pháp luật của nhà nước. Vậy sẽ cần chú trọng đa dạng thêm các phúc lợi tự nguyện, khoản phúc lợi này được cung cấp một cách linh hoạt trên cơ sở khả năng tài chính và mục tiêu sản xuất, kinh doanh của chi nhánh tại từng thời kỳ. Do đó, ban lãnh đạo chi nhánh nên quan tâm đến việc đa dạng hóa các loại hình phúc lợi tự nguyện ví dụ như:
+ Tổ chức thêm nhiều hoạt động giải trí cho nhân viên như: Các bữa ăn họp mặt thành viên, các buổi dã ngoại...
+ Các phúc lợi về đi lại cho nhân viên toàn chi nhánh.
+ Toàn chi nhánh hoặc các phòng ban tự thiết kế và tổ chức kỳ nghỉ mát hàng năm cho NLĐ và gia đình của họ được đi nghỉ mát, chi nhánh sẽ hỗ trợ thêm kinh phí.
Chính sách phúc lợi nên có sự kết hợp với cán bộ công đoàn để xây dựng kế hoạch thực hiện gắn với nhu cầu và sự lựa chọn của NLĐ tại chi nhánh.
3.2.3. Hoàn thiện việc đánh giá thực hiện công việc
Đối với chi nhánh nói riêng và các tổ chức khác nói chung, quy trình đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động mang ý nghĩa quan bởi lẽ, kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để tính tiền lương, khen thưởng và xét
nâng lương cho NLĐ và còn là căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động phù hợp như giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, luân chuyển... Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại chi nhánh còn đang mắc phải một số hạn chế. Do đó, cần thực hiện một số giải pháp sau để khắc phục hạn chế còn tồn tại:
Phổ biến cụ thể về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và quy trình đánh giá tới NLĐ trong chi nhánh. Hiện nay tại chi nhánh sau khi thực hiện đánh giá thực hiện công việc thì NLĐ nhận được văn bản nói một cách chung chung về kết quả của mình mà không biết rõ về đánh giá của người cấp trên thực tiếp để biết chi tiết về điểm mạnh và hạn chế của bản thân để tìm hướng phát huy hay rút kinh nghiệm về sau.
Công khai kết quả đánh giá thực hiện công việc cho toàn bộ nhân viên để đảm bảo tính khách quan, công bằng. NLĐ sẽ tin tưởng và tham gia vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc của chi nhánh.
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần được xây dựng một cách chi tiết phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Hệ thống các tiêu chí đánh giá nhằm mục đích phản ánh khách quan, chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Đồng thời, còn giúp phát hiện ratiềm năng của NLĐ. Muốn làm được điều này, các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định một cách chi tiết và dựa trên bản phân tích công việc.
Cần xác định một cách rõ ràng mục đích của việc đánh giá để việc đánh giá đem lại lợi ích cao cho chi nhánh.Có thể phân chia thành các nhóm mục tiêu nhỏnhư sau:
+ Sử dụng vào mục tiêu kinh tế: ví dụ như tăng hoặc giảm tiền lương, tiền thưởng...
+ Sử dụng vào mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: dựa trên bản đánh giá phát hiện ra nguyên nhân vì sao nhân viên làm việc không đạt yêu cầu. Theo đó, ban lãnh đạo có sự điều chỉnh kịp thời trong việc bố trí nhân lực.
Với thời đại công nghệ số phát triển như ngày nay, chi nhánh hoàn toàn có thể xây dựng một phần mềm trên trang mạng nội bộ cho vấn đề này. Ban lãnh đạo
sẽ phân công cho một bộ phận cụ thể tiến hành thiết kế các tài liệu về các tiêu chuẩn thực hiện công việc, biểu mẫu đánh giá, cách tiến hành đánh giá, cách thức hoạt động, cách sử dụng, thống kê dữ liệu của kết quả đánh giá. Sau đó tiến hành đưa lên trang web chi nhánh và phân chia quyền hạn cho từng bộ phận. Trong đó, mỗi cá nhân đều có quyền xem...
3.2.4. Đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên
Thứ nhất, việc đào tạo phải được tiến hành theo yêu cầu thực tiễn của chi nhánh. Với những người mới ứng tuyển, ban lãnh đạo nên bố trí lớp học phổ biến kiến thức pháp luật về ngân hàng và kiến thức cụ thể về vị trí công việc... Hơn nữa, cần đào tạo bổ sung kỹ năng mềm và kỹ năng làm việc giúp nhân viên không cảm thấy bị động với bất kỳ nhiệm vụ nào. Sau mỗi khóa học, sẽ có một nhóm thanh tra để kiểm tra kiến thức mà nhân viên học được. Theo đó, bắt buộc mỗi nhân viên phải trau dồi kiến thức hàng ngày để nâng cao việc học tập, trình độ nghiệp vụ của bản thân. Những trường hợp kiểm tra chưa đạt sẽ phải học lại lớp đào tạo để lấp kín kiến thức thiếu hụt.
Thứ hai, đến nay chi nhánh vẫn chưa xây dựng các tiêu chí cụ thể làm cơ sở chọn lựa đối tượng cử đi đào tạo. Còn xảy ra tình trạng cử luân phiên NLĐ đi đào tạohay ưu tiên những người quản lý chủ chốt đối tham gia các khóa học nâng cao mang tầm quốc gia hoặc ra nước ngoài gây ra thực trạng đối tượng được cử đi đào tạo không chính xác khiến lãng phí tiền bạc, thời gian, đồng thời, NLĐ sẽ cảm thấy họ được đối xử thiếu công bằng. Do vậy, chi nhánh cần tiến hành xây dựng các tiêu chí chọn lựa đối tượng cử đi đào tạo dựa vào yếu tố sau:
+ Việc chọn lựa đối tượng cử đi đào tạo cần nhìn lại năng lực làm việc cũng như kiến thức mỗi người.
+ Mục đích, nội dung của khóa học. NLĐ được chọn lựa tham gia để bổ sung, nâng cao kĩ năng và kinh nghiệm thực tế mà khóa học có thể cung cấp nhằm phục vụ cho yêu cầu của công việc.
+ Trên cơ sở kết quả công việc,xem xét ưu tiên lựa chọn NLĐ có năng lực làm việc kém hiệu quả và chưa đáp ứng được yêu cầu bởi trình độ chuyên môn hay kĩ năng còn kém nhưng có thể bổ sung qua việc tham gia khóa học cải thiện nhằm khắc phục vấn đề năng lực yếu kém.
3.2.5. Các biện pháp bổ sung khác
Hoàn thiện và nâng cao chính sách tiền lương hiện nay
Hiện tại, chi nhánh đã và đang thực hiện chính sách tiền lương tương đối tốt và được đa số NLĐ cảm thấy hài lòng. Trên cơ sở sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc và gắn tiền lương theo từng vị trí, chức danh để tính lương hàng tháng cho NLĐ. Tiền lương chiếm phần lớn thu nhập và còn là động lực lao động của mỗi thành viên trong chi nhánh nên đây được coi là vấn đề được họ dành sự quan tâm lớn. Vậy nên, việc xây dựng chính sách lương hợp lý, mang tính cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu NLĐ sẽ là đòn bẩy kích thích năng suất lao động. Để đảm bảo chính sách tiền lương phát huy hiệu quả tối đa thì chi nhánh cần:
Tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc, phản ánh sự cống hiến của mỗi thành viên. Từ đây, tiền lương mới thực sự kích thích họ lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
Phát huy để đảm bảo tính công bằng trong việc trả lương cho NLĐ. Khi sự công bằng được đặt lên hàng đầu sẽ khiến NLĐ đặt lòng tin tối đa vào chi nhánh, khiến họ tình nguyện cống hiến hết mình cho chi nhánh góp phần tạo ra các giá trị cho nơi làm việc.
Công cụ hữu hiệu để phân loại nhân viên cũng như là cơ sở để điều chỉnh, phân phối NLĐ chính là tiền lương. Vì vậy, dựa vào mức lương trung bình hiện có của các doanh nghiệp cùng ngành, ban lãnh đạo cần xem xét, phân tích và xây dựng mức lương tại doanh nghiệp mình sao cho đáp ứng tối thiểu nhu cầu cơ bản của đời sống nhân viên đồng thời nâng cao chính sách tiền lương thu hút người giỏi. Khi nhân viên cảm thấy mức lương hiện tại đã thỏa mãn được phần nào nhu cầu cuộc sống thì học sẽ phấn khởi và không có suy nghĩ rời bỏ chi nhánh. Hiện tại tiền lương theo vị trí công việc tại chi nhánh đang thuộc tốp các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn. Tuy nhiên, vẫn cần hoàn thiện hơn nữa để vấn đề tiền lương sẽ phát huy tốt nhất vai trò của nó.
Duy trì và cải tiến môi trường làm việc
Môi trường làm việc tại chi nhánh hiện tại được đánh giá khá tốt. Bởi vậy, chi nhánh cần tiếp tục đưa ra nhiều giải pháp thực tế hiệu quả trong việc cải thiện môi trường làm việc đem đến cho NLĐ cảm giác thoải mái và chuyên nghiệp. Nhà quản lý có thể tham khảo một số giải pháp sau:
Thay đổi nhiệt độ màu bóng đèn tại nơi làm việc. Theo các nhà nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng loại đèn có màu sắc mát sẽ làm NLĐ làm việc năng suất hơn trong khi loại đèn có màu sắc ấm tạo cho họ cảm giác dễ chịu và thư giãn. Do đó, nên bố trí đặt các loại đèn có màu sắc mát trong nơi làm việc chính và lắp đèn có màu sắc ấm hơn tại nơi NLĐ thư giãn, ăn uống.
Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra chất lượng không khí lưu thông tại nơi làm việc. Xem xét hệ thống lọc không khí, hệ thống điều hòa, quạt mát... định kỳ. Duy trì chất lượng không khí tốt nhằm giúp NLĐ tập trung làm việc.
Bởi tính chất công việc văn phòng mà NLĐ thường xuyên ngồi một chỗ dẫn đến mỏi mệt nên đề xuất lãnh đạo thay đổi ghế ngồi hiện tại thành loại sao cho giảm mức độ mỏi mệt cho nhân viên.
Hầu hết tại mỗi nơi làm việc cá nhân của mỗi người cần trang bị đầy đủ các đồ dùng cơ bản như: ổ điện, điện thoại... tùy vào tính chất công việc. Đồng thời, cũng nên tạo ra những không gian nhỏ linh hoạt cho nhân viên để họ thư giãn nhanh giữa giờ và trao đổi thông tin công việc nhanh với nhau.
Bên cạnh đó, các phòng họp cũng cần bố trí thiết bị như màn hình chiếu, máy quay, máy chiếu. và chú ý không gian thuyết trình. Mọi khu vực cần phải thu về