2.5.1. Ưu điểm
Chi nhánh ngân hàng BIDV Bắc Kạn đã xây dựng và thực hiện các biện pháp kích thích và thúc đẩy động lực cho NLĐ thông qua các giải pháp đánh vào vật chất và tinh thần. Bước đầu đã thu lại những thành công, cụ thể:
Thứ nhất, việc phổ biến văn hóa doanh nghiệp rộng rãi đến các thành viên trong chi nhánh giúp họ hiểu và cảm nhận hết các giá trị mà chi nhánh đem lại, suy nghĩ và hành động NLĐ sẽ hướng đến việc đem lại giá trị cho chi nhánh. Giúp chi nhánh đạt được mục tiêu.
Thứ hai, vận dụng hiệu quả học thuyết Maslow, qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thỏa mãn nhu cầu bản thân, có cơ hội hoàn thiện và phát triển bản thân.
Thứ ba, vận dụng hiệu quả học thuyết công bằng của Adam vào hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi. Đảm bảo nguồn thu nhập ổn định cho nhân viên, động viên, khích lệ tinh thần làm việc qua chính sách tiền thưởng đa dạng.
Thứ tư, chi nhánh tạo ra môi trường làm việc thân thiện không kém phần chuyên nghiệp với đầy đủ trang thiết bị hiện đại. Bên cạnh đó còn tạo được bầu không khí làm việc tương đối tốt.
Thứ năm, phân công bố trí công việc khá tốt, đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng, chi tiết đảm bảo NLĐ phát huy năng lực và sửa đổi thiếu sót để hoàn thiện hơn.
2.5.2. Hạn chế
Bên cạnh những thành công mà các biện pháp tạo động lực đem lại cho NLĐ thì vẫn còn một số hạn chế chi nhánh cần có giải pháp khắc phục như:
Thứ nhất, cần xác định chi tiết và cụ thể nhu cầu của NLĐ một cách chuyên nghiệp hơn. Từ đó, tổng hợp và phân loại sao cho hợp lý để có biện pháp thỏa mãn.
Thứ hai, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cần có sự trao đổi và phản hồi chi tiết hơn giữa người đánh giá và NLĐ. Đôi khi, nhận xét của người đánh giá còn mang tính chủ quan.
Thứ ba, chính sách tiền thưởng và phúc lợi còn chưa đa dạng. Chưa kích thích kịp thời và tối đa động lực cho NLĐ.
Thứ tư, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa thật sự có định hướng từ đầu, nhân viên được cử đi đào tạo theo hình thức luân phiên dẫn đến dư thừa lãng phí ngân sách cũng như thời gian.
Thứ năm, chi nhánh chưa chú trọng vào việc tổ chức các phong trào thi đua, các hoạt động thể dục thể thao hay các chương trình ngoại khóa, văn nghệ thường niên để giảm bớt căng thẳng công việc cũng như kết nối mọi người trong cơ quan.
2.5.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan
Ban lãnh đạo chi nhánh chưa thực sự nhận thấy tầm quan trọng của việc đáp ứng kịp thời các nhu cầu cấp bách của NLĐ, chưa có kế hoạch rõ ràng về việc xây dựng cụ thể các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, ngoài ra do nguồn vốn đầu tư
vào công tác tạo động lực cho nhân viên còn hạn chế dẫn đến chế độ lương, thưởng, phúc lợi còn nghèo nàn.
Nguyên nhân khách quan
BIDV hoạt động theo hình thức ngân hàng thương mại nhà nước. Tức là đơn vị được thành lập và xây dựng trên cơ sở chung vốn của hai cá nhân trở lên hay các công ty theo cổ phần. Trong đó, nhà nước có số vốn hơn 50%, nghĩa là nhà nước nắm trong tay hơn một nửa cổ phần của ngân hàng. Do đó, việc hoạt động của chi nhánh đều phải dựa trên cơ sở luật pháp nhà nước và các chính sách mà nhà nước ban hành nên ảnh hưởng không nhỏ đến việc đưa ra các chính sách có liên quan đến NLĐ. Đặc biệt là chính sách tạo động lực cho NLĐ.
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH BẮC KẠN 3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực
Chủ Tịch HĐQT Phan Đức Tú phát biểu:
“Thành công của BIDV là kết tinh của tinh thần đoàn kết - Đồng lòng và những nỗ lực không ngừng nghỉ của tập thể 2,6 vạn NLĐ, sự chia sẻ, hợp tác, đồng hành của các định chế tài chính, các doanh nghiệp, khách hàng, bạn hàng trong nước và quốc tế. Một BIDV Chuyên nghiệp - Thân thiện - Hiện đại ngày càng tỏa sáng trong hành trình vượt qua thử thách, thắp sáng thành công. Xác định 2020 là năm cuối thực hiện kế hoạch giai đoạn 2016 - 2020; năm cuối thực hiện đề án cơ cấu lại các tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu, với phương châm hoạt động của năm 2020 là: Kỷ cương - Trách nhiệm - Hiệu quả - Bứt phá, toàn hệ thống BIDV xác định sẽ triển khai quyết liệt, mạnh mẽ, đồng bộ các giải pháp, biện pháp thực thi hiệu quả chính sách tiền tệ, gia tăng chất lượng hoạt động, hiệu quả kinh doanh; tạo điều kiện và phục vụ tốt mọi nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của nền kinh tế, tiếp tục khẳng định vị thế ngân hàng hàng đầu trong hệ thống, góp phần xây dựng đất nước hùng cường, thịnh vượng.”
Để thực hiện được mục tiêu trên, tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều phải nỗ lực, phấn đấu hết mình. Muốn vậy, đội ngũ nhân lực phải được đào tạo nâng cao năng lực hơn nữa. Đối với BIDV chi nhánh Bắc Kạn, ban lãnh đạo cần phải thiết kế và xây dựng kế hoạch phát triển năng lực cho NLĐ. Cụ thể:
Xây dựng hoàn thiện chính sách tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, phân công lao động hợp lý và minh bạch trên cơ sở thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực.
Xây dựng và hoàn thiện quy trình đào tạo mang tính thực tiễn và hiệu quả: đào tạo tại chỗ, đào tạo trong nước xa hơn là đào tạo nước ngoài. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho NLĐ có kinh nghiệm và nâng cao trình độ cho nhân viên mới vào nghề.
Xây dựng các chính sách về phát triển nghề nghiệp cụ thể cho NLĐ để tạo ra động lực làm việc và phấn đấu.
Xây dựng và cải tiến hệ thống đãi ngộ, phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích NLĐ cả về vật chất lẫn tinh thần. Đặc biệt xây dựng chính sách tiền lương minh bạch và cạnh tranh.
3.2. Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động
3.2.1. Thay đổi cách thức xác định nhu cầu người lao động
Nhu cầu con người là vô hạn, đa dạng và rất phong phú. Theo học thuyết của nhu cầu của Maslow thì nhu cầu con người được xếp thành 5 cấp độ từ thấp đến cao tương ứng: nhu cầu an toàn (NLĐ cần có sự bảo vệ cho bản thân khỏi những điều bất trắc, không bị đe dọa về thân thể, công việc, sức khỏe...), nhu cầu xã hội (NLĐ cần được giao lưu tình cảm với đồng nghiệp, được đồng nghiệp tin tưởng và gắn bó), nhu cầu được tôn trọng (khi đã được chấp nhận tham gia vào chi nhánh, họ muốn chia sẻ ý kiến của mình nhiều hơn), cuối cùng là nhu cầu tự thể hiện (NLĐ muốn sáng tạo, thể hiện bản thân, thể hiện khả năng). Có thể thấy nhu cầu NLĐ không cố định mà có sự thay đổi qua từng thời kỳ. Chính vì vậy mà việc thấu hiểu được nhu cầu của họ sẽ là yếu tố quan trọng giúp cho các chính sách của chi nhánh BIDV Bắc Kạn gắn kết chặt chẽ hơn với những mong muốn, tâm tư và nguyện vọng của toàn thể đội ngũ nhân viên. Khi đã làm được điều này, mức độ hài lòng của NLĐ về công việc và chi nhánh sẽ tăng lên, vì thế họ sẽ cống hiến giá trị bản thân vì mục tiêu của tổ chức.
Những năm vừa qua, công tác xác định chính xác và kịp thời nhu cầu NLĐ trong chi nhánh chưa được xây dựng kế hoạch bài bản, mới chỉ là thực hiện khảo sát mỗi năm một lần và khi NLĐ thực sự muốn bày tỏ tâm tư thì kết nối với hotline của chi nhánh. Tình trạng này diễn ra trong nhiều năm đã gây ra hậu quả không mong muốn, NLĐ cảm thấy không có sự hài lòng với công việc thậm chí là nơi làm việc hiện tại của mình và muốn rời bỏ chi nhánh đến với môi trường làm việc mới tốt hơn hoặc vẫn cố duy trì vì mức lương trang trải cuộc sống nhưng làm việc theo hình thức khoán dẫn đến kết quả công việc kém hiệu quả. Đồng thời, việc ban lãnh đạo chi nhánh không hiểu được các nhu cầu của nhân viên sẽ tạo nên khoảng cách, nội bộ không đoàn kết, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Do đó, ban lãnh đạo cần có phương án giải quyết vấn đề này. Ngoài việc tổ chức các cuộc khảo sát nhu cầu NLĐ 01 lần/năm thông qua hình thức điền phiếu điều tra thì chi nhánh nên xây dựng khảo sát trên website của chi nhánh với tần suất mỗi quý một lần, NLĐ sẽ tham gia vào việc bày tỏ tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu bản thân đối với những thứ xung quanh công việc của họ. Phòng quản lý nội bộ sẽ tiếp nhận dữ liệu của tất cả mọi người và tiến hành phân tích và báo cáo kết quả với lãnh đạo để có hướng giải quyết.
Giải pháp này giúp cho lãnh đạo chi nhánh có cái nhìn một cách khá chính xác các nhu cầu của NLĐ để có sự điều chỉnh các chính sách hiện tại hoặc đưa ra chính sách mới. Khi NLĐ được nói lên tâm tư, chia sẻ cùng tổ chức họ sẽ cảm thấy gắn bó với nơi làm việc hơn, động lực làm việc cũng gia tăng, đồng thời sẽ nâng cao kết quả thực hiện công việc, hơn nữa NLĐ không có suy nghĩ rời bỏ nơi làm việc hiện tại.
3.2.2. Hoàn thiện và đa dạng hệ thống khen thưởng và phúc lợi
về khen thưởng
Hiện nay, chính sách tiền thưởng tại chi nhánh thực hiện tương đối tốt với các hình thức thưởng khá đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, chưa có tác dụng cao trong việc kích thích động lực làm việc cho NLĐ nên cần phải có giải pháp để khắc phục. Bên cạnh việc tiếp tục duy trì và phát triển chính sách tiền thưởng như hiện nay, ban lãnh đạo chi nhánh cần có các biện pháp để xây dựng một chính sách tiền thưởng hợp lý và thỏa đáng hơn. Cụ thể:
Đưa ra các tiêu chí xét thưởng một cách cụ thể và hợp lý. Tuy nhiên, mức độ đạt được không được quá dễ dàng hoặc quá khó khăn, tránh trường hợp NLĐ cảm thấy việc khen thưởng không còn có tác dụng kích thích động lực làm việc của họ. Đồng thời, mức khen thưởng phải rõ ràng và gắn liền với kết quả lao động của nhân viên.
Tiếp tục duy trì và cải thiện mức tiền thưởng như hiện tại. Nếu như thông thường thì việc tăng lương cho NLĐ diễn ra trong thời gian dài và mỗi lần sẽ tăng một phần nhỏ, thay vào đó, đề có thể khuyến khích và động viên kịp thời đội ngũ cán bộ nhân viên của mình, chi nhánh nên đánh vào vấn đề khen thưởng. Từ đó, nên chú trọng vào cải thiện và nâng cao mức thưởng hiện nay.
Đa dạng hơn nữa các hình thức khen thưởng cho NLĐ. Thay vì thưởng bằng tiền mặt thì có thể thưởng bằng nhiều hình thức khác như bằng hiện vật. Cụ thể như thưởng cho cá nhân có thành tích xuất sắc một khóa học đào tạo nâng cao chuyên môn hay một chuyến du lịch cho cả gia đình...
Vấn đề chia thưởng cần phải đảm bảo tính công bằng và khách quan, dựa trên cơ sở mức độ phức tạp công việc,mức độ đóng góp của từng cá nhân và mức độ hoàn thành công việc của từng thành viên. Quan trọng hơn hết là việc trả thưởng phải kịp thời vì có như vậy mới kích thích được sự đam mê với công việc và tinh thần nhiệt tình cộng với tính sáng tạo của mỗi cá nhân trong tập thể.
về phúc lợi
Với mục tiêu không ngừng cải thiện và nâng cao hơn nữa chính sách phúc lợi để chiêu mộ thêm NLĐ giỏi. Chi nhánh cần tiếp tục phát huy chính sách hiện tại bởi với chính sách hiện tại đang phát huy khá tốt vai trò thúc đẩy động lực cho NLĐ.
Đối với các khoản phúc lợi bắt buộc, chi nhánh tiếp tục chấp hành nghiêm chỉnh và đầy đủ pháp luật của nhà nước. Vậy sẽ cần chú trọng đa dạng thêm các phúc lợi tự nguyện, khoản phúc lợi này được cung cấp một cách linh hoạt trên cơ sở khả năng tài chính và mục tiêu sản xuất, kinh doanh của chi nhánh tại từng thời kỳ. Do đó, ban lãnh đạo chi nhánh nên quan tâm đến việc đa dạng hóa các loại hình phúc lợi tự nguyện ví dụ như:
+ Tổ chức thêm nhiều hoạt động giải trí cho nhân viên như: Các bữa ăn họp mặt thành viên, các buổi dã ngoại...
+ Các phúc lợi về đi lại cho nhân viên toàn chi nhánh.
+ Toàn chi nhánh hoặc các phòng ban tự thiết kế và tổ chức kỳ nghỉ mát hàng năm cho NLĐ và gia đình của họ được đi nghỉ mát, chi nhánh sẽ hỗ trợ thêm kinh phí.
Chính sách phúc lợi nên có sự kết hợp với cán bộ công đoàn để xây dựng kế hoạch thực hiện gắn với nhu cầu và sự lựa chọn của NLĐ tại chi nhánh.
3.2.3. Hoàn thiện việc đánh giá thực hiện công việc
Đối với chi nhánh nói riêng và các tổ chức khác nói chung, quy trình đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động mang ý nghĩa quan bởi lẽ, kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để tính tiền lương, khen thưởng và xét
nâng lương cho NLĐ và còn là căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động phù hợp như giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, luân chuyển... Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại chi nhánh còn đang mắc phải một số hạn chế. Do đó, cần thực hiện một số giải pháp sau để khắc phục hạn chế còn tồn tại:
Phổ biến cụ thể về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và quy trình đánh giá tới NLĐ trong chi nhánh. Hiện nay tại chi nhánh sau khi thực hiện đánh giá thực hiện công việc thì NLĐ nhận được văn bản nói một cách chung chung về kết quả của mình mà không biết rõ về đánh giá của người cấp trên thực tiếp để biết chi tiết về điểm mạnh và hạn chế của bản thân để tìm hướng phát huy hay rút kinh nghiệm về sau.
Công khai kết quả đánh giá thực hiện công việc cho toàn bộ nhân viên để đảm bảo tính khách quan, công bằng. NLĐ sẽ tin tưởng và tham gia vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc của chi nhánh.
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần được xây dựng một cách chi tiết phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Hệ thống các tiêu chí đánh giá nhằm mục đích phản ánh khách quan, chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Đồng thời, còn giúp phát hiện ratiềm năng của NLĐ. Muốn làm được điều này, các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định một cách chi tiết và dựa trên bản phân tích công việc.
Cần xác định một cách rõ ràng mục đích của việc đánh giá để việc đánh giá đem lại lợi ích cao cho chi nhánh.Có thể phân chia thành các nhóm mục tiêu nhỏnhư sau:
+ Sử dụng vào mục tiêu kinh tế: ví dụ như tăng hoặc giảm tiền lương, tiền thưởng...
+ Sử dụng vào mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: dựa trên bản đánh giá phát hiện ra nguyên nhân vì sao nhân viên làm việc không đạt yêu cầu. Theo đó, ban lãnh đạo có sự điều chỉnh kịp thời trong việc bố trí nhân lực.
Với thời đại công nghệ số phát triển như ngày nay, chi nhánh hoàn toàn có thể xây dựng một phần mềm trên trang mạng nội bộ cho vấn đề này. Ban lãnh đạo
sẽ phân công cho một bộ phận cụ thể tiến hành thiết kế các tài liệu về các tiêu chuẩn