Những năm tới được đánh giá là vẫn là khoảng thời gian còn nhiều khó khăn của nền kinh tế. Chính phủ vẫn kiên trì thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt, ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô, lạm phát được kiềm chế ở mức thấp. Việc giải quyết nợ xấu ngân hàng, khơi thông thị trường bất động sản và tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước là động lực quan trọng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Đối với ngành ngân hàng, đây vẫn là giai đoạn nhiều thách thức. Việc giải quyết nợ xấu và tái cấu trúc ngân hàng vẫn là vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với các ngân hàng. Cải thiện tình hình tăng trưởng tín dụng được hầu hết các ngân hàng ưu tiên, trong đó các ngân hàng tiếp tục tập trung vốn cho các lĩnh vực, ngành quan trọng nhằm thúc đẩy kinh tế phát triển (nông nghiệp, nông thôn; xuất khẩu; công nghiệp phụ trợ) và hạn chế cấp tín dụng để đầu tư kinh
- Môi trường pháp lí cho hoạt động tín dụng với các DNNVV còn chưa đầy đủ, đồng bộ. Tại Việt Nam chưa có một cơ quan chuyên trách về xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp vì thế các ngân hàng bị thiếu thông tin khi xem xét quyết định cấp tín dụng. Điều này không những hạn chế sự tăng trưởng tín dụng mà còn gia tăng rủi ro cho ngân hàng.
- Bên cạnh đó, vấn đề cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện nay cũng rất gay gắt. Các ngân hàng đều nhận thức được tầm quan trọng của các DNNVV, họ đều đang cố gắng tiếp cận với phân khúc khách hàng này. Thị phần của VIB vì thế lại càng bị chia sẻ, thu hẹp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Qua việc tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển của VIB, cùng với việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung và đặc biệt đi sâu vào tiến trình tăng trưởng tín dụng đối với DNNVV qua các con số cơ bản về tình hình kinh doanh như số lượng khách hàng, doanh số cho vay, doanh số thu nợ, dư nợ tín dụng, nợ xấu,... đối chiếu với những mục tiêu đã đặt ra của ngân hàng, chương II khóa luận đã chỉ ra được những kết quả mà VIB đã làm được trong 3 năm trở lại đây trong mảng khách hàng tiềm năng này, đồng thời cũng xác định những hạn chế còn tồn tại của ngân hàng và nguyên nhân của những khó khăn này. Từ đó, để thúc đẩy tăng trưởng tín dụng DNNVV một cách hiệu quả bền vững cần có những giải pháp tiếp cận vào chính những yếu tố chủ quan và khách quan đang ảnh hưởng đến quá trình phát triển tín dụng.
có chọn lọc, hướng tới phân khúc khách hàng tập trung hơn, chú trọng đầu tư cho các sản phẩm phi tín dụng, ưu tiên bổ sung nguồn lực vào địa bàn có tỉ trọng đóng góp cao cho nền kinh tế, quản lí chặt chẽ hiệu quả chi phí trên từng đồng thu nhập, tiếp tục hoàn thành bộ máy quản lí rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế. Định hướng kinh doanh này sẽ được hỗ trợ bởi các nỗ lực trong việc duy trì và củng cố hệ thống quản trị doanh nghiệp chuẩn mực, cũng như trong việc phát triển nguồn lực con người với văn hóa hướng tới khách hàng, hướng tới hiệu quả với độ liêm chính cao. Thương hiệu VIB sẽ giúp nâng cao khả năng thành công của các nỗ lực kinh doanh của VIB và ngược lại chất lượng dịch vụ và hệ thống được tạo bởi các nỗ lực này lại nâng cao thương hiệu của VIB lên một tầm cao mới.
Kiên định với mục tiêu đưa VIB “Trở thành ngân hàng dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng tại Việt Nam”, hoạt động kinh doanh của VIB sẽ tập trung vào 6 lĩnh vực sau:
- Nâng cao dịch vụ khách hàng - Tăng trưởng doanh thu bền vững - Cải thiện chất lượng nội bộ - Tối ưu hóa hoạt động
- Đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro
- Đảm bảo an toàn và cân đối thanh khoản.
3.1.1 Định hướng tăng trưởng tín dụng đối với DNNVV tại VIB
Các định hướng chính trong chiến lược thúc đẩy tăng trưởng tín dụng DNNVV của VIB xoay quanh các khía cạnh như: việc tiếp cận, sàng lọc khách hàng; sản phẩm, dịch vụ; quản trị rủi ro; chính sách phát triển nhận sự; công tác marketing; hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng. Cụ thể như sau:
- Tăng cường tìm kiếm khách hàng DNNVV để tăng tỷ trọng cho vay đối với loại hình
doanh nghiệp này.
- Phòng phát triển sản phẩm cố gắng để thiết kế và cập nhật thường xuyên các sản phẩm, quy tục trình tín dụng phù hợp với từng doanh nghiệp và giới thiệu tới các khách hàng DN.
- Xây dựng hệ thống phân tích, chấm điểm và lưu trữ các thông tin khách hàng để phục vụ hiệu quả cho quá trình phân tích, thẩm định khách hàng được diễn ra nhanh chóng, thuận lợi và chính xác nhất. Ngày càng đổi mới các thủ tục cho vay, cắt bỏ những thủ tục rườm rà không cần thiết để rút ngắn thời gian cấp tín dụng cho khách hàng tăng sự hài lòng của khách hàng.
- Để hạn chế rủi ro có thể xảy ra đối với ngân hàng cần tăng cường công tác kiểm soát nội bộ.
- Đầu tư cho hoạt động đào tạo nhân sự để các CBTD không những hiểu biết về thủ tục quy trình của ngân hàng mà còn thấu hiểu về các DNNVV, các lĩnh vực kinh doanh của họ, những khó khăn mà họ đang gặp phải. Từ đó có thể giải đáp các thắc mắc, cũng như tư vấn những sản phẩm tín dụng phù hợp với yêu cầu của họ.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, điều tra thị truờng nhằm tiếp tục đánh giá nhu cầu cũng nhu mức độ đuợc đáp ứng của các DNNVV đối với các sản phẩm của ngân hàng.
3.1 GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIB
Truớc mục tiêu tăng truởng tín dụng cũng nhu nhận thức đuợc mảng khách hàng DNNVV tiềm năng, ngân hàng VIB đã tiến hàng khảo sát, nghiên cứu và đua ra đuợc cho mình bộ giải pháp ngắn hạn cũng nhu dài hạn để tác động vào các yếu tố làm nên tăng truởng tín dụng DNNVV để đi vào thực hiện trong giai đoạn 2014 - 2015, bao gồm 5 nhóm giải pháp chính là: nhóm về cơ chế, chính sách; nhóm giải pháp về sản phẩm; nhóm giải pháp về nguồn lực; nhóm về kiểm tra, kiểm soát và nhóm các giải pháp khác.
3.2.1 Nhóm giải pháp về cơ chế, chính sách
3.2.1.1 Chính sách tín dụng riêng đối với DNNVVphải phù hợp với chính sách tín dụng chung của ngân hàng
Hàng năm ngân hàng đều đua ra bộ chính sách tín dụng của mình với những cập nhật về định huớng chung cho hoạt động tín dụng cho các loại hình, bao gồm: khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Để đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ khi xây dựng chính sách tín dụng cho riêng loại hình DNNVV ngân hàng cần phải đối chiếu trên chính những chính sách này để bám sát tinh thần chung của toàn hệ thống. Từ đó không những đảm bảo tính đúng đắn theo chủ truơng chung của ngân hàng cũng nhu quy định của NHNN mà còn góp phần tạo nên sự phối kết hợp giữa các bộ phận kinh doanh tạo nên hiệu quả cao nhất cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
3.2.1.2 Quy trình tín dụng riêng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa
Hiện nay, quy trình tín dụng dành cho khách hàng DNNVV tại VIB vẫn sử dụng chung với các doanh nghiệp lớn do đó các yêu cầu về hồ sơ vay vốn luôn đòi hỏi ở mức rất cao. Mà các DNNVV thì khó có thể đáp ứng đuợc đầy đủ các yêu cầu này làm hạn chế khả năng tiếp cận vốn của các doanh nghiệp này. Do đó, VIB cần nghiên cứu để cho ra đời một bộ quy trình riêng biệt cho loại hình khách hàng này, đồng thời hoàn thiện hệ thống đánh giá, chấm điểm khách hàng DNNVV sao cho phù hợp với đặc trung của các doanh nghiệp này về mọi mặt nhu TSBĐ, báo cáo tài chmh,tmh hình sản xuất kinh doanh, các hồ sơ pháp lí khác.
Tiêu chí DN SME nhỏ DN SME lớn & trung bình
Doanh thu năm 20 -100 tỷ đồng 100 - 300 tỷ đồng
Tỷ trọng trong tổng DN SME
80% 20%
Trong đó, khóa luận đề xuất bộ quy trình tín dụng vẫn sẽ bao gồm 6 buớc cơ bản nhu mọi khách hàng doanh nghiệp khác. Tuy nhiên ngân hàng cần có sự thay đổi cách tiếp cận trong một số buớc cơ bản nhu sau:
- Thu thập thông tin: Giai đoạn tiếp cận và thu thập thông tin khách hàng giữ vị trí vô cùng quan trọng vì đây sẽ là buớc quyết định tính hiệu quả cũng nhu quản lí rủi ro đầu tiên cho một khoản tín dụng. Thông tin về các DNNVV là rất hạn chế công bố ra ngoài vì thế CBTD khó có thể tìm hiểu qua các kênh báo chí, Internet, hay các phuơng tiện truyền thông khác mà thay vào đó các CBTD nên dành nhiều thời gian cho công tác tiếp cận thực tế tại doanh nghiệp, sử dụng sự khéo léo và kinh nghiệm nghề nghiệp của mình để đánh giá năng lực của doanh nghiệp qua các cuộc tiếp xúc có chất luợng với các cán bộ quản lí, nguời lao động tại doanh nghiệp hay qua cộng đồng. Sẽ rất hữu ích nếu nhu CBTD tận dụng đuợc các mối quan hệ thân thiết với khách hàng để tiếp cận đuợc đến hồ sơ tài chính nội bộ của doanh nghiệp, nhìn nhận và hiểu đuợc nhu cầu và khả năng thực sự của doanh nghiệp để có những nhận định chính xác nhất.
- Thẩm định: Trong buớc này, CBTD sẽ tiến hành phân tích các chỉ tiêu định luợng và định tính của doanh nghiệp, với các DNNVV các chỉ tiêu định luợng không thể phản ánh đuợc nhiều do thời gian hoạt động của doanh nghiệp còn ít, nhiều biến động do đó các chỉ tiêu định tính phải thực sự đuợc chú trọng. Hơn thế quy mô của các doanh nghiệp này nhỏ do đó sẽ dễ dàng cho các CBTD có cái nhìn bao quát hơn về các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp hơn các doanh nghiệp lớn. Đây có thể coi là một lợi thế của DNNVV so với các doanh nghiệp tập đoàn lớn.
- Ra quyết định: đối với các DNNVV quy mô các món vay không quá lớn vì thế để giảm bớt thời gian đối với mỗi khoản vay, ngân hàng nên xây dựng một quy định về phân chia các mức ra quyết định đối với từng cấp quản lí, ví dụ nhu với các khoản vay nhỏ duới 10 tỷ Giám đốc TTKD có quyền ra quyết định, với các khoản lớn hơn thì Giám đốc vùng ra quyết định, cao hơn nữa là Giám đốc khối KHDN. Các khoản tín dụng mà các quản lí cấp duới ra quyết định thì sẽ thông qua các cấp trên và nhận sự chỉ đạo qua điện thoại, email. Bằng cách này vừa giảm đuợc thời gian ra quyết định vừa vẫn đảm bảo nguyên tắc quản trị rủi ro của ngân hàng.
Bên cạnh đó là các chính sách khác có liên quan nhu:
> Phân loại khách hàng mục tiêu
Thời gian tới, VIB cần nghiên cứu và cho ra đời một bộ tiêu chí mới để phân loại khách hàng mục tiêu thuộc phân khúc KH DNNVV. Mục tiêu là huớng tới khai thác phân khúc DNNVV ít rủi ro và VIB có thể quản trị đuợc các rủi ro đó. Ngoài danh sách các ngành nghề đuợc uu tiên nhu đã đề cập, ngân hàng đã có dự kiến một bảng phân loại các DNNVV khá cụ thể để phục vụ cho công tác định vị khách hàng của CBTD nhu sau:
Đặc điểm - C1 Mô hình kinh doanh gia đình, truyền thống, một nguời lãnh đạo
Khả năng quản trị và kinh nghiệm sản xuất trung bình, kém
Khả năng quản trị và kinh nghiệm sản xuất trung bình, khá.
Kinh nghiệm trong ngành từ 3-5 năm trở lên
Năng lực - C2 Mô hình DN và hộ kinh doanh cá thể
(thuế khoán) cùng tồn tại song song. Phát triển kinh doanh trên cơ sở mối quan hệ.
Trung bình.
Phát triển kinh doanh trên cơ sở mối quan hệ và năng lực. Tài chính - C3 Thông tin tài chính hạn chế, báo cáo
lập thủ công. BCTC kiểm toán hoặc báo cáo thuế thiếu độ tin cậy.
Báo cáo tài chính kiểm toán hoặc báo cáo thuế thiếu độ tin cậy, tuy nhiên báo cáo đuợc lập chuyên nghiệp hơn.
Tài sản bảo đảm - C4
100% nghĩa vụ tín dụng đuợc bảo đảm bằng TSBĐ
Cần tín chấp một phần hoặc sử dụng TSBĐ linh hoạt 1 phần nhu thế chấp khoản phải thu, quản lý dòng tiền
Nhu cầu SPDV ngân hàng
Vay vốn luu động, thấu chi, bảo lãnh, nộp tiền mặt, chuyển khoản.
Vay vốn luu động, vay TDH, tài trợ thuơng mại (bảo lãnh, L/C nhập, xuất khẩu), mua bán ngoại tệ, quản lý dòng tiền, ngân hàng điện tử, ...
Hạn mức TD bq 5- 20 tỷ 15 - 50 tỷ
TAT 5-10 ngày 20-30 ngày
Độ nhạy cảm về giá Thấp Trung bình
Số TCTD có quan hệ 1-2 ngân hàng 3-5 ngân hàng Mức độ gắn kết với ngân hàng Cao Trung bình - Thấp
Việc phân lọai rõ ràng như vậy sẽ hỗ trợ rất tốt cho các CBTD của ngân hàng trong việc lựa chọn khách hàng theo đúng định hướng của ngân hàng đảm bảo đạt được các mục tiêu về tăng trưởng cũng như an toàn.
> Xây dựng các chính sách tín dụng riêng đối với hệ thống các nhà phân phối của các tập đoàn lớn.
Giải pháp này được đề xuất để giải quyết vấn đề các khoản tín dụng cấp cho các DNNVV còn mang tính nhỏ lẻ (số lượng doanh nghiệp thì lớn mà tỷ trọng dư nợ thì lại rất thấp) tốn chi phí và rủi ro cao. Ngân hàng nên thúc đẩy các hoạt động tiếp cận với hệ thống các nhà phân phối của các tập đoàn lớn để có nguồn khách hàng lâu dài với cùng một đặc tính do đó dễ dàng cho ngân hàng khi xây dựng một chính sách chung với các chính sách ưu đãi riêng biệt đáp ứng nhu cầu cấp thiết của các khách hàng này các khoản tín dụng cấp cũng sẽ lớn và lâu dài hơn, ngân hàng có nhiều cơ hội tăng trưởng các dịch vụ tín dụng khác ngoài cho vay để phù hợp với đặc trưng biến động dòng tiền của loại hình các nhà phân phối này như: bảo lãnh, thấu chi,... Thời gian vừa qua VIB đã thành công khi giành trọn thị phần cấp tín dụng cho các nhà phân phối của Kinh Đô, đây là nền tảng đề tin rằng ngân hàng có khả năng cao để tiếp cận với các nhà phân phối của các tổng công ty khác.
3.2.2 Nhóm giải pháp về sản phẩm
a) Điều chỉnh linh hoạt các sản phẩm
DNNVV có phạm vi hoạt động đa dạng trên nhiều lĩnh vực, ngành nghề do đó nhu cầu về vốn của họ cũng khá đa dạng về cả quy mô và thời hạn.Vì thế việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm được coi là vấn đề cấp thiết nhưng vấn đề tại VIB lúc này chính là hiểu biết của khách hàng về sản phẩm của ngân hàng còn hạn chế.
Với các phân khúc khách hàng mục tiêu nêu trên, các đơn vị/bộ phận kinh doanh KH DNNVV của VIB sẽ chào bán các sản phẩm và bộ sản phẩm do phòng phát triển sản phẩm công bố. Các sản phẩm này sẽ được đóng gói linh hoạt để tạo sự hấp dẫn cho khách hàng về giá, phí. Các sản phẩm dành cho các DNNVV của VIB hiện nay đã khá đa dạng như: cho vay (thấu chi, vay vốn lưu động, vay bù đắp VCSH, vay trung dài hạn); tài trợ thương mại; mua bán ngoại tệ, sản phẩm phái sinh; quản lí dòng tiền; bao thanh toán. Điểm đáng quan tâm đó là VIB nên việc tạo ra các gói sản phẩm để bán đồng thời nhiều sản phẩm cùng một lúc từ đó ngân hàng vừa tiếp thị được đến khách
hàng về các sản phẩm liên quan vừa gia tăng lợi nhuận từ các dịch vụ đi kèm này. Ví