3.3.2.1. Những hạn chế
Ngoài kết quả đạt được trong suốt thời gian vừa qua thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải khắc phục xử lý đối với công tác quản lý nhân lực.
Thứ nhất, kế hoạch nhân lực của công ty vẫn còn nhiều hạn chế với chiến lược phát triển lâu dài của mình trong mục tiêu trở thành công ty môi giới các sản phẩm cao cấp, uy tín, chất lượng cao. Do chiến lược lựa chọn các sản phẩm kinh doanh vẫn chưa thoát ra khỏi lối mòn sẽ phân phối độc quyền cho một đơn vị cung ứng sản phẩm trong khi đã có rất nhiều hậu quả về kế hoạch này dẫn đến việc sử dụng nhân lực vẫn còn nhiều bất cập như tình trạng để lãng phí nhân lực khi đợi sản phẩm ra hàng, khi chưa có sản phẩm để bán thì doanh thu sẽ giảm sút rất nhiều và đặc biệt chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực mà mới chỉ lập kế hoạch về mặt số lượng cần.
Thứ hai, bộ máy quản lý vẫn quá cồng kềnh, hoạt động chưa hiệu quả trong khi thực tế vận hành chưa đúng với chức năng, cấp bậc của từng bộ phận mà còn có sự chồng chéo như các cấp phó tổng giám đốc nhưng cũng quản lý phòng kinh doanh như cấp bậc của trưởng phòng kinh doanh, phòng nhân sự thì các kế hoạch tìm kiếm, tuyển dụng vẫn phụ thuộc quá nhiều vào phòng kinh doanh gây nên chất lượng nhân lực, mức độ hài lòng về đãi ngộ, đường hướng thì chủ yếu do phòng kinh doanh nắm rõ, nhân sự chưa nắm bắt được vấn đề và đề xuất lên ban lãnh đạo công ty để điều chỉnh cho phù hợp nên dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc với
số lượng lớn và nghỉ theo từng phòng kinh doanh đi theo trưởng phòng sang các đơn vị khác cùng ngành nghề ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Thứ ba, công ty quá chú trọng đến hoạt động bán hàng nhưng quá thiếu thực hiện công tác đào tạo chuyên sâu cho nhân viên để bồi dưỡng và nâng cao trình độ. Bởi vậy trình độ của nhân lực giữa các cấp có sự chênh lệch quá lớn nên chưa đảm bảo đối với công việc nhất là khi phân phối các sản phẩm có giá trị cao như các sản phẩm biệt thự nên khi chốt giao dịch chủ yếu nhân viên đưa khách đến để trưởng phòng kinh doanh chốt, đồng thời mọi hỗ trợ trực tiếp với nhân viên sau khi hết 3 tháng hỗ trợ lương của công ty thì đều do trưởng phòng kinh doanh lên đường hướng đều theo ý chí chủ quan và phụ thuộc nhiều vào trưởng phòng kinh doanh. Dẫn đến tình trạng thực tế nhân viên vẫn quá phụ thuộc vào người đứng đầu của đội nhóm mình trong thực hiện công việc. Nên khi trưởng phòng chuyển việc sẽ dẫn đến khả năng dịch chuyển lao động đi theo rất lớn để sang một đơn vị khác trong cùng lĩnh vực mà đội ngũ còn lại thì khả năng đảm đương các chức vụ cao hơn chưa đảm bảo được về trình độ và hiệu quả của công việc.
Thứ tư, chính sách về chế độ phúc lợi còn kém, thiếu sự cạnh tranh và đặc thiếu một đội ngũ nhân lực chủ lực có trình độ chuyên môn cao so với các đối thủ khác cũng như có tính gắn kết lâu dài với công ty. Do chính sách phúc lợi quá thiên về lợi ích công ty mà xem nhẹ lợi ích của người lao động nên khi tình hình tốt thì vấn đề không nghiêm trọng nhưng khi lợi ích bị ảnh hưởng nhiều thì dẫn đến tình trạng các nhân lực nghỉ việc ồ ạt đi tìm nơi khác đảm bảo về lợi ích hơn dẫn đến sự khủng hoảng về nhân sự như thời gian vừa qua dẫn đến phải xây dựng lại đội ngũ mới hoàn toàn khi trình độ làm việc hoàn toàn chưa đáp thể ứng ngay nhu cầu của công việc dẫn đến mục tiêu đề ra không đạt. Đồng thời thiếu hoàn toàn một đội ngũ nhân lực đáp ứng được về số lượng, chất lượng và gắn bó với công ty trước mọi tình huống xảy ra trong thực tế.
Thứ năm, công tác thanh tra kiểm tra còn nhiều thiếu sót và thiếu hiệu quả khi mới chỉ thanh tra, kiểm tra ở đầu ra là các hoạt động thực thi các kế hoạch. Nội dung công việc trong công tác thanh tra kiểm tra vẫn chưa làm hết mức khi mà
không xem xét cụ thể từng nội dung trong tổng thể kế hoạch nhân lực của công ty để từ đó xác định và chỉ ra được sai sót vấn đề xảy ra tại đâu và do nhân tố nào cũng như nhân tố nào là trọng tâm để có căn cứ lên phương án xử lý khắc phục hoàn thiện. Bởi thế nên công tác thanh tra, kiểm tra mới chỉ đạt ở mức chỉ ra được các khiếm khuyết ở hình thức bên ngoài để xử lý khắc phục chứ chưa tìm ra được những sai sót ở bên trong nên vẫn còn rất nhiều thiếu sót và chưa đạt hiệu quả. Bởi vậy xử lý các vấn đề phát sinh hoàn toàn không có nhiều ý nghĩa trong công tác quản lý nhân lực.
3.3.2.2. Nguyên nhân Nguyên nhân khách quan
Có thể nói nguyên nhân cơ bản do thị trường bất động sản đã phát triển quá nhanh so với sự phát triển của công tác đào tạo nhân sự trong ngành này, hơn thế nữa sự nở rộ của quá nhiều doanh nghiệp bất động sản nên yêu cầu về nhân lực rất lớn dẫn đến giảm bớt các yếu tố về chất lượng đầu vào. Thiếu các thương hiệu về đào tạo dành riêng đối với đội ngũ môi giới bất động sản mà các cơ sở đào tạo hiện nay mới chỉ đạt ở mức hình thức còn về chuyên môn thì còn nhiều hạn chế do kinh nghiệm thực tế về bất động sản còn yếu. Hơn thế các doanh nghiệp bất động sản ngày một cạnh tranh nhau hơn về tác phong, dịch vụ chuyên nghiệp nên các doanh nghiệp đã chấp nhận hạ thấp về yêu cầu để có thể đảm bảo về số lượng trước sau sẽ cải tiến dần về công nghệ. Đồng thời quan niệm của người dân về giao dịch vẫn theo phương thức truyền thống nên nhiều doanh nghiệp chưa dám áp dụng mạnh công nghệ vào trong công việc của mình.
Trong bối cảnh hiện nay do thị trường bất động sản tại Việt Nam mới phát triển mạnh mẽ từ những năm sau khoảng kinh tế 2008 bởi thế các công ty về môi giới bất động sản chủ yếu là các công ty non trẻ bởi, số lượng có kinh nghiệm còn rất hạn chế nên các công ty phải chủ động tích cực tự tìm tòi để nâng cao hiệu quả mọi mặt trong hoạt động kinh doanh, nâng cao doanh thu. Bởi vậy mà hiệu quả kinh doanh luôn là điều mà các công ty hướng tới để cải thiện còn về cơ cấu tổ chức bộ máy công ty chưa được quan tâm một cách đúng mức nên tình trạng xảy ra về việc
cồng kềnh, hoạt động thiếu hiệu quả đã ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản lý nhân lực. Không những thế mà chính trong đội ngũ nhân lực đã xảy ra những quan niệm chưa đúng đắn về nghề nghiệp nên vẫn còn thụ động trong việc cập nhật nâng cao trình độ mà chủ yếu học hỏi các mánh khóe của nhau trong công ty nên mang tính chụp giựt.
Nguyên nhân chủ quan, đầu tiên có thể kể đến đó là công ty mới thành lập được vài năm vẫn còn non trẻ nên kinh nghiệm quản lý còn nhiều thiếu sót, quy mô lại mở rộng quá nhanh so với tốc độ phát triển của nhân lực. thứ hai đó là công ty quá chú trọng vào mục tiêu lợi nhuận thu được mà thiếu sự đầu tư vào các công tác đào tạo nâng cao chất lượng, nâng cao chế độ đãi ngộ để hỗ trợ nhân lực và gắn kết nhân lực gắn bó làm việc lâu dài với công ty, các kênh tuyển dụng nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên mức đầu tư có giới hạn nhưng đầu tư không có trọng điểm khi mở quá nhiều văn phòng đại diện để phục vụ mở rộng thương hiệu công ty nên dẫn đến phải chi trả nhiều về chi phí mặt bằng, trang thiết bị mà không đem lại nhiều về hiệu quả kinh doanh đối với công ty rất đến lãng phí. Thứ ba đó là trình độ về nhận thức các khó khăn, cũng như đưa ra các giải pháp khắc phục vấn đề của lãnh đạo công ty còn thấp so với những vấn đề gặp phải.
Cụ thể ở đây đối với Công ty cổ phần bất động sản Phúc Lộc có những nguyên nhân chủ quan dẫn đến tình trạng trên như sau
Công tác đào tạo nhân lực
Việc đánh giá công tác đào tạo vẫn còn nặng tính hình thức chủ yếu tổng hợp qua số liệu báo cáo lại từ các bộ phận chức năng về thành phần và số lượng người tham gia. Thực hiện đào tạo thì ủy quyền cho các phòng để chủ động thời gian nên công tác quản lý chưa sát khi mà việc giám sát công tác này mới chỉ thực hiện thông qua các báo cáo. Nội dung đào tạo thì nội dung quan trọng nhất đó là các kỹ năng nghề nghiệp, pháp luật liên quan góp phần tạo nên các nhân lực có chất lượng thì công ty lại ủy quyền cho bộ phận khác làm nên về vặt chất lượng đào tạo liên quan đến sản phẩm thì đảm bảo còn chất lượng toàn diện nhân lực thì chưa rõ ràng và cụ thể. Công ty còn khá thiếu sót trong công việc bồi dưỡng và đào tạo các nhân lực
tiềm năng để có nguồn bổ sung khi các vị trí cấp quản lý cao hơn có nhu cầu.
Hơn nữa thì hiệu quả thực tế của công tác đào tạo nhân lực được thể hiện rõ nét và sát với thực tiễn nhất là mức độ hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh, mà mục tiêu này hoàn thành do các phòng kinh doanh đều hoàn thành mục tiêu công ty giao cho đòi hỏi chất lượng nhân viên kinh doanh công ty đảm bảo về yêu cầu. Mà công ty thường có hình thức nhân viên tìm khách còn trưởng phòng sẽ tiến hành chốt giao dịch nên muốn đảm bảo về chất lượng thì đòi phải cụ thể số lượng nhân viên đảm bảo chất lượng về trình độ để có thể tự mình chốt giao dịch chiếm bao nhiêm phân trăm trong tổng số giao dịch đạt được thì đó mới có cơ sở chính xác nhất về hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực tại công ty cũng như xác định được các nội dung đào tạo nào nào cần tập trung để hoàn thiện các giáo trình đào tạo phù hợp với đặc thù của công ty.
Công ty cũng đã xây dựng được kế hoạch đào khi bắt đầu mở rộng về quy mô nhưng kế hoạch của công ty vẫn còn hạn chế và thiếu sót khá nhiều nên nội dung đào tạo vẫn chưa phù hợp và điều này do từ việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo chưa được thực hiện một cách triển để và rõ ràng để đưa ra những nhận định phù hợp với yêu cầu thực tế của Công ty đang cần.
Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Về tiền lương: Nói chung về chế độ này thì công ty đang thiếu sót cả về đội ngũ chuyên môn lẫn các phân tích cụ thể để đánh giá khách quan và đưa ra được phương án phù hợp với thực tiễn trong nội tại công ty mình.
Thời điểm ban đầu khi mới thành lập công ty nhân lực còn ít và lãnh đạo còn ít kinh nghiệm tuy nhiên các giải pháp được đưa ra mang thiên hướng cá nhân lãnh đạo nhiều hơn nhưng về mặt hiệu quả đem lại thì lại có tác dụng rất lớn khi suốt thời gian đó đội ngũ nhân lực tuy lương không quá khác biệt so với hiện nay nhưng về mặt hỗ trợ các chi phí phát sinh liên quan đến các giao dịch môi giới bất động sản thì lại có chính sách tốt nên đội ngũ nhân lực tuy ít mà lại mang lại doanh thu lớn không những thế thúc đẩy họ phát triển mạnh về trình độ và thu nhập nên hiện nay đa phần cấp quản lý dự án và trưởng phòng đều trưởng thành chủ yếu từ đội
ngũ nhân sự ngày đó. Thế nhưng khi sang giai đoạn phát triển thì các chính sách về lương chưa phù hợp khi công ty do mở rộng quá nhanh về quy mô nên có rất nhiều cấp quản lý mà công ty lại giành nhiều ưu đãi về lương hơn đối với đội ngũ quản lý và giảm đối với lực lượng nhân viên nhiều hơn bởi vậy về động lực thì nhân viên lại bị tác động rất lớn từ cấp quản lý trực tiếp của mình trong công việc và mong muốn nhận việc phần xứng đáng điều này đang rất mâu thuẫn với công ty. Nên rủi ro về lợi ích có xu hướng dồn về phía người nhân viên nhiều hơn nên ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc chung. Mà việc này thì lại rất thiếu đội ngũ nghiên cứu cụ thể để đưa ra các giải pháp xử lý phù hợp. Đồng thời thì công ty cũng thiếu các chính sách hỗ trợ về lương trong các thời điểm thiên tai, dịch bệnh, suy thoái kinh tế nên dẫn đến tâm lý người lao động bị tác động mạnh khi cảm giác mình không có giá trị đối với công ty và điều này cũng đã gây ra các hệ quả xấu như trong năm 2020 dẫn đến công ty có thời gian bị khủng hoảng nhân sự vì chính sách lương không hợp lý.
Về khen thưởng: Nhìn chung đối với mức khen thưởng hiện nay của công ty còn ở mức thấp chưa thật sự kích thích nhân viên lao động hăng say hơn. Do việc này vì nguyên nhân là công ty đang mở rộng mạnh mẽ về quy mô nên ban lãnh đạo công ty có chiều hướng sẽ tích lũy nhiều hơn đối với việc đề phòng xử lý các vấn đề phát sinh nên đã cắt giảm nhiều chính sách về khen thưởng, hoặc đánh giá khen thưởng sẽ nâng cao các tiêu chí hơn cụ thể như chỉ áp dụng khen thưởng bằng hình thức tham quan du lịch cho các nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc nên việc khen thưởng đối với các nhân viên khó đạt được hơn nên động lực để làm việc vượt năng suất hiện có cũng bị hạn chế rất nhiều nên hiệu quả kinh doanh của năm 2019 so với năm 2018 không có quá nhiều chênh lệch. Việc này cũng tác động không tốt đến lợi ích chung về lâu dài của công ty
Bố trí sử dụng nhân lực
Công tác bố trí sử dụng nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế, chưa có bộ tiêu chuẩn về từng chức danh để quy định cụ thể và chi tiết đặc biệt đối với đội ngũ các cấp quản lý trung và cao. Việc bố trí sử dụng nhân lực ở các phòng chức năng
thì đã có sự đánh giá cụ thể, chi tiết đối với trình và chuyên môn đào tạo, còn đối với các từ lãnh đạo giám đốc dự án trở lên thì chưa có một bộ tiêu chí cụ thể chức danh nào mà chủ yếu áp dụng theo hình thức chủ quan nhiều hơn. Bởi thế theo khách quan thì các vị trí cần phải có sự sắp xếp những người đủ về trình độ, chuyên môn, hiệu quả trong thực tế việc này đòi hỏi cần phải đánh giá các ứng viên một cách toàn diện nhất để đưa ra quyết định bố trí sử dụng nhưng hiện nay công ty đang sử dụng chưa hợp lý như vị trí lãnh đạo thường trực điều hành công việc chung hàng ngày mà chuyên môn và kinh nghiệm thực tế là thanh tra nên trong các chính sách vận hành có nhiều thứ cứng nhắc và khắt khe nên chưa phát huy được hiệu quả. Còn một số vị trí như phó tổng giám đốc hoặc giám đốc dự án thì bố trí các cá nhân là người thân quen nên tuy ở chức vụ đó nhưng trình độ lại chưa đảm bảo tương ứng chưa cơ chế chồng chéo khi mà cũng tự xây dựng và quản lý phòng kinh doanh riêng của mình nên có nhiều sự chồng chéo. Nên hạn chế trong việc