Sự tác động của thông điệp đối với người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng bởi việc họ cảm nhận về người gửi như thế nào. Các thông điệp được gởi đi từ những nguồn đáng tin cậy thì có tính thuyết phục cao.
Có ba yếu tố thường được thừa nhận là làm tăng mức độ đáng tin cậy của nguồn: Tính chuyên môn, tính đáng tin, và tính khả ái.
Tính chuyên môn biểu thị mức độ mà người truyền thông có được thẩm quyền để
ủng hộ một luận điểm. Các bác sĩ, nhà khoa học, các chuyên gia được đánh giá cao về tính chuyên môn trong lĩnh vực tương ứng của họ.
Tính đáng tin liên quan tới việc nguồn được cảm nhận có mức độ khách quan và trung thực ra sao. Bạn thân thì đáng tin cậy hơn người lạ hay người bán hàng.
Tính khả ái thể hiện mức hấp dẫn của nguồn truyền tải thông điệp đối với công
chúng. Tính thật thà, hài hước và tự nhiên làm cho người truyền tải thông điệp trở nên khả ái hơn. Vì vậy, nguồn hữu hiệu nhất là nguồn đạt mức độ cao trong cả ba yếu tố nói trên.
2.2.4. Lựa chọn các phương thức và phương tiện truyền thông (Tools and activities) activities)
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các phương thức xúc tiến hỗn hợp. Mỗi phương thức xúc tiến hỗn hợp lại có những điểm đặc thù riêng và chi phí của nó. Người làm truyền thông phải nắm được những đặc điểm này khi lựa chọn chúng. (Xem lại nội dung 1.3.1).
2.2.5. Xác định nguồn lực truyền thông (Resource) a. Xây dựng ngân sách
Một trong những quyết định khó khăn nhất đặt ra trước doanh nghiệp là cần chi bao nhiêu cho truyền thông. John Wanamaker, người phụ trách một cửa hàng bách hóa tổng hợp, đã phát biểu: “Tôi biết rằng một nửa số quảng cáo của mình là không có tác dụng gì, nhưng không biết đó là nửa nào”.
Vì thế không có gì đáng ngạc nhiên là các ngành và các doanh nghiệp chi cho truyền thông những khoản tiền chênh nhau khá nhiều. Ở Mỹ, chi phí truyền thông có thể chiếm từ 30 đến 50% doanh số trong ngành mỹ phẩm, nhưng chỉ chiếm từ 10 đến 20% trong ngành thiết bị công nghiệp. Trong phạm vi một ngành nhất định cũng có thể thấy có những doanh nghiệp chi ít và những doanh nghiệp chi rất nhiều cho truyền thông. Hãng Philip Morris là hãng chi rất nhiều. Sau khi hãng này thôn tính công ty bia Miller rồi tiếp đến là công ty nưóc giải khát Seven-up, nó đã tăng đáng kể chi phí truyền thông và làm tăng được thị phần của Miller từ 4 lên đến 19% trong vài năm.
Có bốn phương pháp phổ biến được sử dụng để xác định ngân sách truyền thông.
− Phương pháp căn cứ vào khả năng ngân sách dành cho truyền thông: Nhiều doanh nghiệp xác định ngân sách truyền thông ở mức mà họ có thể dành cho hoạt động này. Một giám đốc marketing đã giải thích phương pháp này như sau: “ Rất đơn giản, trước tiên là tôi gặp kế toán trưởng và hỏi xem trong năm nay có khả năng trích cho chúng ta bao nhiêu tiền. Kế toán trưởng trả lời là một trăm rưỡi triệu đồng. Ít lâu sau Giám đốc gặp tôi và hỏi chúng ta cần chi bao nhiêu tiền và tôi đã trả lời “ Dạ thưa khoảng một trăm rưỡi triệu đồng”.
Phương pháp xác định ngân sách này hoàn toàn bỏ qua vai trò của truyền thông như một khoản đầu tư và ảnh hưởng tức thời của truyền thông đến khối lượng tiêu thụ.
Nó dẫn đến một ngân sách truyền thông hàng năm không xác định, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch truyền thông dài hạn.
− Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm theo doanh thu
Nhiều doanh nghiệp xác định chi phí truyền thông của mình bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh thu (trong năm hay dự kiến) hay của giá bán.
Phương pháp này có ưu điểm: Thứ nhất, nó có nghĩa là chi phí truyền thông sẽ thay đổi tùy theo khả năng của doanh nghiệp. Điều này thỏa mãn được những người quản trị tài chính có quan điểm “chi phí phải gắn chặt với biến động mức tiêu thụ của doanh nghiệp trong chu kỳ kinh doanh”. Thứ hai, nó khuyến khích ban lãnh đạo nghĩ đến mối liên hệ giữa chi phí truyền thông, giá bán và lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm. Thứ ba, nó khuyến khích ổn định cạnh tranh ở mức độ mà các doanh nghiệp chi cho truyền thông một tỷ lệ phần trăm doanh thu của mình xấp xỉ ngang nhau.
Mặc dù vậy, phương pháp này cũng có một số nhược điểm. Nó dẫn đến chỗ xác định ngân sách căn cứ vào ngân quỹ hiện có chứ không phải theo những cơ hội của thị trường. Nó không khuyến khích việc tiến hành truyền thông không theo chu kỳ hay chi phí tiến công. Sự phụ thuộc của ngân sách truyền thông vào biến động của mức tiêu thụ hàng năm sẽ gây trở ngại cho việc lập kế hoạch dài hạn. Phương pháp này không tạo ra một căn cứ logic để lựa chọn một tỉ lệ phầm trăm cụ thể, ngoại trừ những gì đã làm được trong quá khứ hay những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm.
Cuối cùng nó không khuyến khích xây dựng ngân sách truyền thông trên cơ sở xác định xem mỗi sản phẩm và thị trường xứng đáng chi bao nhiêu.
− Phương pháp cân bằng cạnh tranh
Một số doanh nghiệp xác định ngân sách truyền thông của mình theo nguyên tắc đảm bảo ngang bằng với chi phí của các đối thủ cạnh tranh. Họ tin chắc rằng bằng cách chi một tỷ lệ phần trăm doanh thu bán hàng cho quảng cáo ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh họ sẽ duy trì được thị phần của mình.
Quan điểm này cho rằng, mức chi phí của các đối thủ cạnh tranh thể hiện sự sáng suốt tập thể của ngành, và việc duy trì cân bằng cạnh tranh giúp ngăn chặn các cuộc chiến tranh truyền thông. Tuy nhiên, không có cơ sở nào để tin rằng các đối thủ cạnh tranh biết rõ hơn cần phải chi bao nhiêu cho truyền thông. Bởi vì các doanh nghiệp rất khác nhau về danh tiếng, nguồn lực, cơ hội và mục tiêu marketing.
− Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ
Phương pháp này đòi hỏi những người làm truyền thông phải xây dựng ngân sách truyền thông của mình trên cơ sở xác định mục tiêu cụ thể và những nhiệm vụ cần phải hoàn thành để đạt được mục tiêu rồi ước tính chi phí để thực hiện những nhiệm vụ đó. Tổng các chi phí này là dự toán ngân sách truyền thông.
− Xác định chỉ tiêu thị phần.
− Xác định số phần trăm thị trường mà việc quảng cáo cần đạt tới.
− Xác định số phần trăm khách hàng tiềm năng biết đến cần thuyết phục dùng thử nhãn hiệu.
− Xác định ấn tượng quảng cáo tính trên một phần trăm số người dùng thứ i.
− Xác định số điểm chỉ số tổng hợp cần đạt được. Một điểm chỉ số tổng hợp là một lần tiếp xúc trên 1% công chúng mục tiêu. Ví dụ nếu doanh nghiệp muốn đạt được 30 lần tiếp xúc cho 70% công chúng thì nó cần 3500 điểm chỉ số tổng hợp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
− Xác định ngân sách quảng cáo cần thiết căn cứ vào chi phí bình quân cho một điểm chỉ số tổng hợp. Ví dụ, để đảm bảo 1% công chúng mục tiêu tiếp xúc với ấn tượng quảng cáo phải chi trung bình là 50 000 đồng thì chi phí để có 3500 điểm chỉ số tổng hợp là 17 500 000 đồng.
Phương pháp này có ưu điểm là đòi hỏi ban lãnh đạo phải trình bày rõ những giả thiết của mình về mối quan hệ giữa tổng chi phí, mức độ tiếp xúc, tỉ lệ dùng thử và mức sử dụng thường xuyên.
Vấn đề chủ yếu là cần dành cho truyền thông trọng số bằng bao nhiêu trong toàn bộ marketing hỗn hợp (so với cải tiến sản phẩm, hạ giá, tăng dịch vụ, v.v..). Câu trả lời còn tùy thuộc vào chỗ sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của nó, chúng có phải là hàng tiêu dùng thông thường không hay là những sản phẩm khác biệt, chúng có nhu cầu thường xuyên không hay cần phải “bán” đi, và nhiều vấn đề khác nữa. Về lý thuyết, tổng ngân sách truyền thông phải được xác định ở mức đảm bảo lợi nhuận biên tế từ một đồng truyền thông phải bằng lợi nhuận biên tế của một đồng dùng vào các mục đích không phải truyền thông. Tuy nhiên việc thực hiện nguyên tắc này không hề dễ dàng.
b. Xác định các nguồn lực khác
Để thực hiện một kế hoạch truyền thông, ngoài vấn đề ngân sách, người lập kế hoạch còn phải xem xét đến nguồn nhân lực, vật lực...v.v. mà tổ chức có.
2.2.6. Kế hoạch thực hiện (Timescales)
Kế hoạch thực hiện là những hành động nhằm thực hiện một mục tiêu nào đó của tổ chức/phòng ban (tổ chức) sẽ được thực hiện trong tương lai, hay nói cách khác AP sẽ đưa ra những chỉ dẫn để thực hiện công việc cần thiết cho mục tiêu đặt ra. Việc xác định ai là người tham gia vào việc lập kế hoạch hành động phụ thuộc vào phương pháp lập kế hoạch. Có hai phương pháp lập kế hoạch hành động: Từ trên xuống và từ dưới lên. Trong thực tế, việc lựa chọn phương pháp lập kế hoạch hành động nào là tùy thuộc vào mô hình của tổ chức và quan điểm của trưởng đơn vị hoặc quy định của tổ chức (nếu tổ chức đó có quy định phương pháp lập kế hoạch).
Từ trên xuống (top down). Trưởng đơn vị có nhiệm vụ lập các kế hoạch hành
động và giao các kế hoạch đó cho nhân viên thực hiện. Như vậy, phương thức top down thì nhân viên không tham gia vào việc lập kế hoạch mà chỉ là người thực hiện kế hoạch.
Từ dưới lên (botton up). Việc lập kế hoạch hành động theo phương pháp này được
thực hiện bởi nhân viên thực hiện kế hoạch. Sau đó, trưởng đơn vị sẽ xem xét và duyệt kế hoạch được xây dựng. Tuy nhiên, trên thực tế có thể nhân viên và trưởng đơn vị cùng với nhau đưa ra các mục tiêu và kế hoạch hành động cần phải thực hiện.
Có một sự khác nhau giữa chức năng nhiệm vụ và kế hoạch hành động.
Chúng ta cùng tìm hiểu một ví dụ sau đây: Phòng kế hoạch Công ty cổ phần mía đường Thiên Nhiên có chứa năng nhiệm vụ là Tham mưu về thực hiện kế hoạch của các Công ty thành viên, cụ thể là hàng tháng phải thực hiện báo cáo phân tích việc thực hiện kế hoạch kinh doanh và ngân sách các Công ty này. Để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ được giao là viết báo cáo phân tích, phòng kế hoạch đưa ra mục tiêu là phải nâng cấp chất lượng báo cáo hàng tháng và thời gian cung cấp báo cáo cho Ban lãnh đạo Công ty đúng theo thời gian quy định (không có độ trễ về thời gian cung cấp báo cáo). Qua ví dụ này chúng ta thấy rằng, chức năng nhiệm vụ là công việc các phòng ban phải có trách nhiệm thực hiện được quy định rõ ràng trong mô tả chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban Công ty. Còn mục tiêu của kế hoạch hành động chính là “ nâng cao, nâng cấp, cải thiện, hoàn thiện, đạt” những nhiệm vụ phải thực hiện.
Chúng ta hãy cùng xem xét một ví dụ nữa, phòng nghiên cứu Công ty cổ phần Thiên Nhiên có nhiệm vụ hàng quý phải viết báo cáo phân tích danh mục đầu tư cho Ban lãnh đạo Công ty_đây là chức năng nhiệm vụ, để giúp Ban lãnh đạo có những quyết định kịp thời, phòng nghiên cứu đề ra mục tiêu là “hoàn thành các báo cáo đúng thời hạn quy định”_đây là mục tiêu. Như vậy, qua hai ví dụ trên, chúng ta đã nhận thấy sự khác biết giữa mục tiêu kế hoạch hành động và chức năng nhiệm vụ.
9. Biểu mẫu kế hoạch hành động
KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG Số: Ngày: PHÒNG: Năm 2012 TÊN KẾ HOẠCH Người lập kế hoạch Số ĐT
Số hiệu kế hoạch Đơn vị phối
hợp
Người quản lý trực tiếp Số ĐT
Người phụ trách kế hoạch Số ĐT
Ngày bắt đầu Ngày kết thúc
THÔNG TIN CHUNG 1. Phục vụ cho mục tiêu
3. Kết quả mong đợi của KHHĐ 4. Ngân sách 5. Rủi ro 6. Hạn chế DIỄN GIẢI STT Hành động (Các hạng mục cần thực hiện) Kết quả mong đợi (Là cơ sở đánh giá hành động đã hoàn thành) Từ ngày Đến ngày Tỷ trọng % Lặp định kỳ Người thực hiện 1 2 3 Ý kiến: PHÊ DUYỆT Người lập kế hoạch Người phụ
trách kế hoạch Người quản lý trực tiếp
– – –
PHẦN MỞ ĐẦU
Phòng: Ghi tên phòng thực hiện kế hoạch hành động, ví dụ Phòng tài chính
Tên kế hoạch: Ghi tên kế hoạch hành động, tên kế hoạch hành động nên tuẩn thủ tiêu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
chuẩn abcde.
Người lập kế hoạch: Người trực tiếp lập kế hoạch hành động. Số hiệu kế hoạch: Ghi tên số hiệu kế hoạch theo quy định.
Người quản lý trực tiếp: Cấp trên trực tiếp quản lý phòng ban. Chẳng hạn, nếu
trưởng đơn vị Phòng kế hoạch là người lập kế hoạch thì Phó tổng giám đốc phụ trách khối là người quản lý trực tiếp.
Người phụ trách kế hoạch: Ghi tên người trực tiếp phụ trách kế hoạch được trưởng
đơn vị giao.
Ngày bắt đầu. Ngày kết thúc: Ghi ngày bắt đầu và kết thúc của kế hoạch hành động. PHẦN THÔNG TIN CHUNG
1. Phục vụ cho mục tiêu: Ghi mục tiêu cụ thể mà cấp trên đã phê duyệt (vì kế hoạch
2. Phạm vi triển khai: Ghi phạm vi triển khai của kế hoạch hành động, phạm vi triển
khai có thể là ơ Đơn vị phòng ban, Khối hoặc toàn CÔng ty.
3. Kết quả mong đợi của KHHĐ: Khi thực hiện một kế hoạch hành động, kết quả
mong đợi của kế hoạch hành động đó là gì. Chẳng hạn, Phòng CNTT đề ra mục tiêu của kế hoạch hành động “80% các Công ty thành viên triển khai hệ thống Eoffice”. Kết quả thực hiện có thể cao hơn hay thấp hơn 80%. Nếu như mục tiêu của kế hoạch hành động không có số liệu cụ thể thì kết quả có thể là yếu tố định tính.
4. Ngân sách: Có những kế hoạch hành động yêu cầu ngân sách để thực hiện, có
những hành động không yêu cầu ngân sách. Vì vậy, mục này nêu ước tính khoản ngân sách cho thực hiện kế hoạch hành động đặt ra. Nếu kế hoạch hành động không yêu cầu ngân sách thì mục này để trống.
5. Rủi ro: Khi thực hiện một kế hoạch hành động để đạt mục tiêu, có thể luôn có
những rủi ro kèm theo. Mục này nêu chi tiết những rủi ro liên quan đến việc thực hiện kế hoạch hành động, bao gồm cả những rủi ro làm cho kết quả của kế hoạch hành động không đạt được.
6. Hạn chế: Hạn chế về nguồn lực trong việc thực hiện kế hoạch hành động, chẳng
hạn, thiếu nguồn lực nhân sự (nhân sự quá ít).
PHẦN DIỄN GẢI
Mục hành động: Ghi tên các bước hoặc các hạng mục cần thực hiện trong việc thực
hiện kế hoạch hành động.
Kết quả mong đợi: Trong các bước hoặc các hạng mục thực hiện ghi kết quả mong
đợi khi thực hiện xong bước hoặc hạng mục đó.
Từ ngày, đế ngày: Thời gian thực hiện kế hoạch hành động, ngày bắt đầu và ngày kết
thúc.
Tỷ trọng: Phân chia tỷ trọng các bước hoặc các hàng mục theo tỷ trọng khác nhau,
tổng của các bước hoặc hạng mục này phải là 100%.
Lặp định kỳ: Nếu trong trường hợp, một kế hoạch hành động có tính lặp lại thì ghi
vào mục này. Có thể chọn lặp hàng hàng, quý hoặc năm.
Người thực hiện: Trong các bước hoặc hạng mục cần thực hiện, ghi tên người thực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hiện các bước hoặc hàng mục cần thực hiện. Mỗi bước hoặc hàng mục chỉ nên một người thực hiện, chỉ trong trường hợp đặc biệt, thì có thể hơn một người người thực hiện.
PHẦN PHÊ DUYỆT
Quy trình phê duyệt, người lập kế hoạch sau khi lập xong kế hoạch chuyển đến người phụ trách kế hoạch xác nhận, sau khi người phụ trách kế hoạch xác nhận chuyển đến người quản lý trực tiếp phê duyệt kế hoạch hành động cần thực hiện.
2.2.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch (Evaluation and amendment)
− Kiểm tra lại kết quả độ bao phủ của và tần xuất truyền thông của khán giả