- Tình trạng của nền kinh tế
1 8Tiền lƣơng
8.3.3. Các chương trình khuyến khích cơ bản
8.3.3.1. Các chương trình khuyến khích cá nhân
a. Tăng lƣơng tƣơng xứng thực hiện công việc
Đây là phƣơng pháp thù lao cho thực hiện công việc đƣợc nhiều công ty áp dụng, kể cả Việt Nam. Phƣơng pháp này dựa vào đánh giá thực hiện công việc thƣờng kỳ đối với tất cả mọi ngƣời lao động và tỷ lệ tăng lƣơng tƣơng xứng. Tăng lƣơng tƣơng xứng thực hiện công việc thƣờng đƣợc đi kèm với tăng lƣơng để điều chỉnh mức sống, tăng lƣơng cho nâng cao trình độ hoặc tăng lƣơng theo thâm niên.
Tăng lƣơng tƣơng xứng thực hiện công việc có thể đƣợc thực hiện với nhiều cách khác nhau. Sau đây là một vài cách thƣờng đƣợc áp dụng:
- Tăng lương không có hướng dẫn: theo cách này, Bộ phận quản trị nguồn nhân lực
không soạn thảo hƣớng dẫn về tỷ lệ tăng lƣơng mà tỷ lệ tăng lƣơng cho từng nhân viên sẽ đƣợc ngƣời quản lý ấn định một cách tùy ý, tùy theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên.
Ví dụ: các nhân viên đƣợc đánh giá là “dƣới mức yêu cầu”, “đạt yêu cầu”, “tốt”, “xuất sắc” có thể đƣợc nhận mức tăng lƣơng tƣơng ứng là 0%, 3%, 6% hay 9%. Các tỷ lệ tăng lƣơng đƣợc kiểm soát và cũng không quy định giới hạn tăng lƣơng ở từng mức độ thực hiện công việc. Cách này cũng thƣờng đƣợc sử dụng trong thực tế nhƣng thƣờng dẫn đến tình trạng trả lƣơng quá cao, không công bằng và không nhất quán.
- Tăng lương có hướng dẫn: Cách này sử dụng các hƣớng dẫn về các tỷ lệ tăng lƣơng có
thể ấn định tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc. Chẳng hạn, ngƣời quản lý bộ phận sẽ đƣợc quy định quỹ tăng lƣơng trong kỳ (ví dụ 5%) và đƣợc yêu cầu ấn định các tỷ lệ tăng lƣơng tƣơng xứng cho từng nhân viên trong khoảng cho phép, ví dụ: cao nhất là 10% và thấp nhất là 3%. Cách này cung cấp một cơ sở tốt hơn cho việc theo dõi các mức tăng để tạo ra sự nhất quán.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực còn có thể đƣa ra những hƣớng dẫn cụ thể hơn nhằm đạt đƣợc sự nhất quán cao hơn.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng thang lƣơng đối với bậc chia cố định (nhƣ cách thiết kế truyền thống theo thâm niên) để tăng lƣơng cho ngƣời lao động nhƣng ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng lƣơng hay không đƣợc tăng lƣơng, hay đƣợc tăng gấp đôi (hai bậc liền) là tùy thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ.
- Tăng lương theo miền thực hiện công việc: cách tiếp cận này sử dụng các “đƣờng thực
hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc đƣợc đánh giá mà các cá nhân sẽ đƣợc tăng lƣơng theo đƣờng tƣơng ứng. Hệ thống này tạo điều kiện để các cá nhân có thể tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lƣơng. Chỉ có những ngƣời luôn giữ đƣợc mức độ thực hiện công việc cao mới có thể đạt tới mức lƣơng tối đa của ngạch. Còn các phần nhỏ hơn của ngạch lƣơng là giành cho những ngƣời thực hiện công việc dƣới mức xuất sắc.
Để các chƣơng trình tăng lƣơng tƣơng xứng có hiệu quả, cần có các điều kiện sau đây: - Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của ngƣời quản lý để đo lƣờng và thù lao cho những sự khác nhau.
- Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lƣờng đƣợc.
- Ngạch lƣơng phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tƣơng xứng về tiền lƣơng dựa trên sự thực hiện công việc.
- Những ngƣời giám sát và những ngƣời quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi.
- Ngƣời quản lý và ngƣời lao động phải ủng hộ và thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc.
b. Tiền thƣởng
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần (thƣờng là vào cuối quí hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của ngƣời lao động. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc nhƣ hoàn thành dự án công việc trƣớc thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các cải tiến có giá trị.
c. Phần thƣởng
Cũng giống nhƣ tiền thƣởng, phần thƣởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của ngƣời lao động nhƣng đƣợc trả dƣới dạng vật chất nhƣ: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy…
d. Các chế độ trả công khuyến khích
Các chế độ trả công khuyến khích đã đƣợc đề cập trong mục 8.2.3 Các hình thức trả lƣơng, nhƣ:
- Trả công theo thời gian có thƣởng
- Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân (với đơn giá cố định, lũy tiến hay lũy thoái). - Trả công theo sản phẩm có thƣởng
- Trả công theo giờ tiêu chuẩn…
Là những dạng khuyến khích tài chính có nhiều tác dụng tốt đối với ngƣời lao động với điều kiện chúng phải đƣợc thiết kế một cách có tính toán và đƣợc quản lý cẩn thận. Tuy nhiên, xu hƣớng ngày nay là các chế độ trả công theo sản phẩm ít đƣợc sử dụng vì tính liên kết cao của quá trình sản xuất hiện đại, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và sự nhấn mạnh về chất lƣợng và phục vụ nhiều hơn là về số lƣợng.
Hoa hồng là một dạng trả công theo sản phẩm và thƣờng đƣợc sử dụng với các nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng có thể đƣợc thù lao theo tỷ lệ hoa hồng cố định, tức là thù lao của họ đƣợc tính bằng tỷ lệ % cố định so với giá bán của mỗi sản phẩm mà họ bán đƣợc. Tuy nhiên, đa số những ngƣời bán hàng thƣờng thù lao kết hợp cả tiền lƣơng cơ bản và hoa hồng.
Ƣu điểm cơ bản của khuyến khích cá nhân là thúc đẩy nâng cao năng suất. Nhƣng khuyến khích cá nhân có rất nhiều nhƣợc điểm nhƣ: tạo ra sự cạnh tranh và thiếu hợp tác giữa những ngƣời cùng làm việc; làm yếu quan hệ giữa nhân viên và ngƣời giám sát; làm cho ngƣời lao động chỉ có một mục đích là thù lao; có thể phát sinh tác động ngƣợc lại với mục tiêu chất lƣợng; tạo nên sự không linh hoạt trong tổ chức. Do đó, các chƣơng trình khuyến khích cá nhân chỉ thắng lợi khi sự đóng góp của cá nhân ngƣời lao động có thể đo đƣợc tính độc lập và chính xác; khi công việc đòi hỏi sự tự quản và khi tính hợp tác không phải là quan trọng trong thực hiện công việc hoặc khi cần khuyến khích sự cạnh tranh.
8.3.3.2. Các chương trình khuyến khích tổ/nhóm
Cùng với sự phát triển của các nhóm tự quản (kể cả đối với công nhân sản xuất và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật), các khuyến khích tổ, nhóm ngày càng trở nên phổ biến. Tƣơng tự nhƣ khuyến khích cá nhân, các dạng khuyến khích tổ/nhóm, có thể là:
- Các chế độ trả công khuyến khích nhƣ: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn
- Tiền thƣởng cho các thành tích xuất sắc
- Phần thƣởng
- Thù lao của nhóm có thể đƣợc chia đều cho các thành viên trong nhóm trong trƣờng hợp họ có cùng trình độ và làm việc nhƣ nhau hoặc phân chia tùy theo trình độ kỹ năng và thời gian làm việc.
Ƣu điểm của khuyến khích tổ/nhóm là khuyến khích sự hợp tác và làm việc đồng đội, tạo nên nhóm lao động đa kỹ năng. Tuy nhiên, khuyến khích tổ/nhóm có thể làm phát sinh tình trạng dựa dẫm, không nỗ lực của một vài cá nhân trong nhóm hoặc cạnh tranh giữa các nhóm làm giảm sự thực hiện công việc chung.
Đối với các cá nhân và tổ/nhóm, ngoài khuyến khích thù lao theo thực hiện công việc, nhiều tổ chức còn sử dụng khuyến khích theo trình độ kỹ năng và kiến thức của ngƣời lao
động. Hệ thống này khuyến khích ngƣời lao động học tập nâng cao trình độ và đặc biệt có ý nghĩa đối với việc xây dựng một lực lƣợng lao động linh hoạt.
8.3.3.3. Các chương trình khuyến khích đối với đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc
Các chƣơng trình khuyến khích đối với đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc đƣợc gọi là các chƣơng trình phân chia năng suất vì nó đƣa lại một phần của các chi phí tiết kiệm đƣợc cho các công nhân và thƣờng là dƣới dạng thƣởng một lần. Tiền thƣởng thƣờng đƣợc trả hàng tháng, hàng quý hoặc cũng có thể là hàng năm. Mục tiêu của các chƣơng trình thù lao cho thực hiện công việc đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh là khuyến khích tăng năng suất thông qua giảm chi phí. Sau đây là một số chƣơng trình khuyến khích đối với đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc.
Chương trình Scanlon: Chƣơng trình Scanlon đƣợc áp dụng tại Công ty Rocky Mountain Data Systems. Sau 5 tháng áp dụng, lợi nhuận công ty tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ trong lao động đƣợc cải thiện rất nhiều so với trƣớc.
Chƣơng trình Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu. Theo chƣơng trình này, trƣớc hết cần xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thƣờng.
Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm đƣợc để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ đƣợc chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thƣởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thƣởng cho nhân viên có thể là 1/2 1/3… tuỳ theo từng doanh nghiệp. Cuối năm số dự phòng không sử dụng hết sẽ đƣợc chia lại cho nhân viên dƣới dạng thƣởng.
Chương trình Rucker: Chƣơng trình Rucker tƣơng tự nhƣ chƣơng trình Scanlon, nhƣng
thay thế yếu tố doanh thu bằng giá trị gia tăng.
Công thức của Rucker đƣợc thể hiện dƣới dạng sau:
Chƣơng trình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Chương trình Improshare: Chƣơng trình Improshare (Improved Productivity through Sharing) đƣợc xây dựng bởi Mitchell vào năm 1973. Chƣơng trình này đơn giản và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động cũng nhƣ cho cả một xƣởng/bộ phận. Khác với chƣơng trình Scanlon và Rucker, chƣơng trình này đo lƣờng năng suất lao động một cách trực tiếp chứ không đo giá trị sản phẩm của tập thể lao động. Sản lƣợng tiêu chuẩn đƣợc tính theo số liệu thống kê của những thời kỳ trƣớc. Tăng năng suất lao động đƣợc tính trên cơ sở so sánh số
Chi phí lao động Doanh thu Hệ số chi phí lao động chuẩn =
Chi phí lao động Giá trị gia tăng Hệ số chi phí lao động chuẩn =
giờ làm việc thực tế với số giờ tiêu chuẩn. Tiền cho số giờ tiết kiệm thƣờng đƣợc chi trả hàng tuần, cũng có thể là hàng tháng.
Ƣu điểm của chƣơng trình này so với chƣơng trình Scanlon và Rucker là có thể đƣợc áp dụng rộng rãi trong cả những lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất.
Nhìn chung các chƣơng trình khuyến khích đối với đơn vị sản xuất, kinh doanh trực thuộc có ƣu điểm là:
- Nâng cao tính hợp tác giữa các nhân viên và giữa các tổ/ nhóm lao động
- Việc đo lƣờng đơn giản hơn so với khuyến khích cá nhân và khuyến khích tổ/nhóm. - Đồng thời khuyến khích tăng năng suất lao động và chất lƣợng sản phẩm.
Bên cạnh đó còn nhƣợc điểm là tồn tại tình trạng ỷ lại, dựa dẫm vào ngƣời khác.
8.3.3.4. Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Phân chia lợi nhuận: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên. Nhƣ vậy ngoài tiền lƣơng, thƣởng hàng tháng, nhân viên còn đƣợc chia thêm một phần lợi nhuận. Trên thực tế có 3 kiểu chia lời phổ biến:
- Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán
- Chia lời cho nhân viên dƣới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hƣu, hoặc không còn khả năng lao động, hoặc chết.
- Kết hợp cả 2 kiểu trên
Chƣơng trình phân chia lợi nhuận giúp tạo ra quan hệ tốt giữa quản lý và ngƣời lao động, tăng quyền lợi của ngƣời lao động trong doanh nghiệp cũng nhƣ góp phần bảo đảm tài chính cho ngƣời lao động. Nhƣợc điểm của chƣơng trình này là lợi nhuận không gắn trực tiếp với năng suất cá nhân nên không có tác dụng thúc đẩy đối với một số ngƣời.
Bán, tặng cổ phần cho nhân viên: Trong chƣơng trình này, nhân viên đƣợc tặng cổ phần
của công ty hoặc mua với giá rẻ dƣới mức thị trƣờng. Mục tiêu của chƣơng trình là làm cho nhân viên trở thành ngƣời có cổ phần trong công ty để thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của họ.
Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tƣơng tự nhƣ việc chia lời. Lợi ích kích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên họ qua việc cho họ sở hữu một phần doanh nghiệp.