IV. Các điểm mạnh trong việc thựchiện phối hợp với nhân viên cấp dới trong quá trình thực hiện công việc
1. Đặc điểm của nhân viên cấp dới có mong muốn tự phát triển là: 2 Đặc điểm của nhân viên cấp dới không có mong muốn tự phát triển
2. Đặc điểm của nhân viên cấp dới không có mong muốn tự phát triển
3. Nhà quản lý nên hỗ trợ nhân viên cấp dới trong quá trình tự phát triển
Bài 12: Việc đào tạo và phát triển khả năng làm việc theo nhóm
Tổ chức là một đơn vị tạo lập bởi con ngời, nó bao gồm các cá nhân nhân viên cấp dới. Do đó, ngời quản lý, trớc tiên, cần nâng cao năng lực của các nhân viên cấp dới. Nhng không chỉ có vậy, ngời quản lý còn cần phải chỉ đạo một cách phù hợp để nhân viên cấp dới tăng năng xuất, đem lại hiệu quả cho tổ chức.
• “Khả năng tổng hợp của một tổ chức ” là khả năng phối hợp tổ chức một cách tổng thể. Nó bao gồm khả năng giải quyết vấn đề nhằm hoàn thành mục đích mục tiêu của tổ chức cũng nh phản ánh khả năng đối phó của các tình huống khác nhau. Khả năng này có đợc là do sự chia sẻ vai trò và ý chí giữa các thành viên trong tổ chức, cùng nhau hớng tới mục tiêu và mục đích của tổ chức.
• Việc đào tạo và phát triển khả năng làm việc theo nhóm là trách nhiệm chính của ngời quản lý với vai trò là ngời lãnh đạo. Chính ngời quản lý là ngời tiếp thêm sinh lực mới cho cá nhân và toàn tổ chức.
• Việc sinh ra cá nhân, việc sinh ra tổ chức, cả hai đều là do ngời quản lý quản lý
Việc đào tạo và phát triển khả năng làm việc theo nhóm
Tổ chức là một đơn vị đợc tạo lập bởi con ngòi, nó bao gồm các cá nhân nhân viên cấp dới. Do vậy, ngời quản lý, trớc tiên, cần nâng cao năng lực của các thành viên cấp dới. Nhng không chỉ có vậy, ngời quản lý còn cần phải chỉ đạo một cách phù hợp để nhân viên cấp dới tăng năng xuất, đem lại hiệu quả cho tổ chức.
Con ngời khi làm việc với t cách là một thành viên trong một nhóm, khả năng cá nhân của họ sẽ đợc cả nhóm ủng hộ và khuyến khích. Nhiều trờng hợp, họ có thể phát huy năng lực đợc nhiều hơn năng lực họ hiện có.
Điều đó có thể tăng cờng đợc khả năng của từng thành viên của một tổ chức, nhờ vào sự lãnh đạo của ngời quản lý, vào sự tơng trợ lẫn nhau của nhân viên trong nhóm. Kết quả là toàn bộ tổ chức có thể đáp ứng đợc các công việc có trình độ cao hơn.
Nó đợc gọi là: “ Việc phát triển năng lực tổng hợp của một tổ chức” Tổ chức trở thành một tập hợp những con ngời mang tính xây dựng, họ sẵn sàng vơn lên phía trớc.
“ Khả năng tổng hợp của một tổ chức” là khả năng phối hợp tổ chức một cách
tổng thể. Nó bao gồm khả năng giải quyết vấn đề nhằm hoàn thành mục đích và mục tiêu của tổ chức cũng nh phản ánh khả năng đối phó với các tình huống khác nhau. Khả năng này có đợc là do sự chia sẻ vai trò và ý chí giữa các thành viên trong tổ chức, cùng nhau hớng tới mục tiêu và mục đích chung của tổ chức.
Vì vậy, có thể nói rằng việc đào tạo và phát triển khả năng tập thể của một tổ chức là trách nhiệm chính của ngời quản lý với vai trò là lãnh đạo của tổ chức.
Chính ngời quản lý là ngời tiếp thêm sinh lực mới cho cá nhân và tổ chức.
Việc sinh ra cá nhân, việc sinh ra tổ chức, cả hai đều là do ngời quản lý
Các nhóm tại nơi làm việc:
Theo dòng tự nhiên, luôn luôn tồn tại các tổ, nhóm tại nơi làm việc, trong đó, các thành viên hợp lại với nhau vì các mối quan hệ bao gồm:
• Năm tham gia tổ chức, độ tuổi, sở thích, giới tính
• Vị trí nhà ở (Quan hệ về nơi ở); Phơng tiên đi lại ( Bằng xe buýt, tàu...) • Sự nổi tiếng, quyền lực và vị trí của một ngời nào đó
• Quan hệ bạn bè, đồng nghiệp và tinh thần cạnh tranh
• Loại công việc và phân cấp vị trí ( Các cuộc họp trởng phòng, quản đốc...) • Kinh nghiệm và sở thích chung
• Xuất hiện đối thủ
Dần dần từ các cá nhân có nhiều dạng nhu cầu, động cơ và giá trị khác nhau đó, các nhóm sẽ đợc thành lập một cách tự phát và mang tính tự nhiên. Điều này xảy ra không chịu bất cứ sự tác động nào từ bên ngoài.
Các nhóm nh vậy đợc thành lập, phân biệt bằng các điểm chính sau:
• Gắn kết chặt chẽ hơn so với các nhóm chính thống.
Trong một số trờng hợp các nhóm này có thể:
• Tác động lên các tổ chức chính thống ngăn cản tính hiệu quả và hữu hiệu của tổ chức.
• Có ảnh hởng tiêu cực đối với nhân viên cấp dới tác động ngợc chiều việc hình thành thái độ của nhân viên cấp dới...
Do đó, ngời quản lý cần:
•Sử dụng các điểm mạnh của nhóm trong các hoạt động hằng ngày tại nơi làm việc.
•Tiến hành các bớc loại trừ những điểm yếu của các nhóm đó.
(1). “Câu lạc bộ thể thao”, “ Câu lạc bộ văn hóa”...là một phần hoạt động phúc lợi của công ty
(2). Dạng nhóm do 2 hoặc 3 ngời, trong đó các thành viên tự đề ra nguyên tắc là cùng nhau uống trà, cùng nhau ăn tra, hoặc cùng nhau tham gia các hoạt động chung khác...
Trong 2 dạng này, ngời quản lý cần chú ý đến dạng thứ hai bởi nhóm đó chỉ ro rất ít thành viên lập ra và họ có cùng sở thích và hiểu nhau rất kỹ. Sở dĩ phải chú ý vì những nhóm nh vậy thờng hợp tác rất tốt với ngời quản lý trong một số trờng hợp và cũng có thể có hành động chống đối ngời quản lý.
Các dạng nhóm:
Các nhóm có thể phân loại thành một số dạng điển hình, mỗi dạng có một vài điểm gần giống nhau, với cùng một sự gắn kết quyền lực tập trung vào một ngời. Điều này sẽ đem đến cho ngời quản lý thông tin cần thiết để làm việc với các nhóm.
Hoạt động của nhóm:
Trong nội bộ nhóm diễn ra rất nhiều hoạt động. Các hoạt động đó bao gồm: • Truyền đạt, giao tiếp, trao đổi... thông tin, ý định, giá trị, cảm xúc...
• Nâng cao không khí làm việc, tiếp sức cho hoạt động của các nhóm nhỏ... • Hỗ trợ và động viên nhau, cả chính thức và riêng t.
• Thực hiện chức năng xóa tan sự khó khăn và cô độc, giải quyết đợc các nhu cầu cha đợc đáp ứng và những hoang mang trong t tởng.
• Nhiều nơi có thể xảy ra bầu không khí hoặc cảm nghĩ bớng bỉnh chống lại ng- ời quản lý...
Nhiều trờng hợp các nhóm có thể có ích trong việc duy trì trật tự tổ chức và đạt đ- ợc mục tiêu của tổ chức, nhng cũng có nhiều trờng hợp gây nên các tình huống hoặc tạo ra thái độ không nh nguời quản lý mong muốn.
Quyền lực gắn kết của nhóm:
Các nhóm phi chính thức thờng có sự gắn kết chặt chẽ hơn các nhóm chính thức của tổ chức vì các lý do đã nêu ở trên đây. Các nhóm phi chính thức thờng có xu hớng ảnh hởng mạnh mẽ đến thái độ và hành vi của các thành viên:
• Trởng nhóm thờng rất quan tâm đến các thành viên và rất có quyền lực lãnh đạo.
• Giữa trởng nhóm và thành viên trong nhóm thờng cố gắng cùng nhau chia xẻ mục tiêu và mục đích.
• Việc trao đổi thông tin, chia xẻ và truyền đạt cho nhau cảm nghĩ rất gần gũi và thiện cảm.
• Thành viên tự nguyện tham gia nhóm.
• Chức năng chủa nhóm là nhằm làm dịu bớt đi sự bực tức và bất bình tại nơi làm việc.
• Thành viên gắn kết với nhau theo luật ứng xử ( quy tắc và luật lệ) của nhóm... Thông thờng sẽ không có vấn đề gì xảy ra nếu thái độ và hành vi của nhóm giống nh ngời quản lý mong muốn. Tuy nhiên, vấn đề cũng có thể xảy ra khi các nhóm này hoạt động đi ngợc hoạt động của ngời quản lý.
Trong trờng hợp tồn tại các nhóm ngoài mong muốn, thậm chí bất lợi đối với ngời quản lý, cần phân tích nhóm đó một cách kỹ lỡng và quyết định nguồn gốc của sự gắn kết, từ đó quyết định cách thức tốt nhất để giải quyết tình trạng đó.
Luật lệ của nhóm:
Các thông lệ, thực tiễn và lời há sẽ tự phát có hiệu lực trong nhóm và trở thành luật đối xử của nhóm – quy tắc và luật lệ của thành viên. Các luật lệ này đợc sử dụng nh các tiêu chuẩn đánh giá giá trị và hành vi của các thành viên trong nhóm.
Một vài nhóm có luật lệ đợc viết trực tiếp bằng văn bản trong khi một số nhóm lại bằng ngầm định, dựa vào chỉ bằng một lời hứa miệng, hoặc một thỏa thuận ngầm định quy định giữa các thành viên.
Thông thờng, có thể nói các nhóm đáp ứng đợc mong muốn của ngời quản lý, có luật lệ phù hợp với điều mà ngời quản lý mong muốn, nhng cũng có các nhóm tồn tại ngoài mong muốn của ngời quản lý, có luật lệ trái ngợc với mong muốn của ngời quản lý.
Các hoạt động của nhóm gây ra vấn đề trong quá trình quản lý:
Trong một số trờng hợp các nhóm có thể ứng xử theo một số cách gây ra vấn đề đối với ngời quản lý. Một số lý do chung nhất cho dạng hành vi này là:
• Hành động hoặc ứng xử có chủ định của một ngời nào đó.
• Thể hiện sự tức tối – mong muốn đợc tham gia, đợc thừa nhận, đợc an toàn, ngang bằng...
• Từ chối hoặc chống đối thái độ của ngời quản lý. • Chống đối hay phản đối giữa các nhóm...
Trong các trờng hợp khi có hành động và hành vi nêu trên xảy ra và gây ra vấn đề đối với ngời quản lý, đơng nhiên ngời quản lý sẽ phải thực hiện một vài hành động đối phó. Nói cách khác, điều quan trọng nhất là ngời quản lý phải nhận thức đợc tình hình chung của nhân viên cấp dới, thậm chí trong một số trờng hợp họ cha biểu hiện hành vi ra ngoài. Cụ thể là, phải quan sát và thu đợc các thông tin về sự tồn tại hay không tồn tại của nhóm, hoạt động của họ, mức độ gắn kết, luật lệ của nhóm... trong nhân viên cấp dới.
Làm thế nào để đối phó các nhóm và tận dụng các nhóm:
Có thể nói, việc tồn tạicủa các nhóm “ ngoài mong muốn” của ngời quản lý lại là “tấm gơng” mà ngời quản lý có thể soi xem thái độ và t cách của mình. Bởi vì, thái độ “ngoài mong muốn” của các nhóm nh vậy có thể coi nh một sự phản ánh tái độ “ngoài mong muốn” của chính ngời quản lý.
Do đó, ngời quản lý nào có sự tồn tại của các nhóm “ngoài mong muốn”, trớc hết, cần cố gắng tạo dựng đợc thái độ “mong muốn” đối với bản thân, đồng thời phát triển và thực hiện các biện pháp sau:
• Thận trọng trong phân công công việc
• Xem xét kỹ mối quan hệ của con ngời trong tổ chức • Tận dụng sử dụng các kênh thông tin chính thức
• Sử dụng các biện pháp mang tính xây dựng để phối hợp và kiểm soát có hiệu quả các nhóm.
• Sử dụng lãnh đạo các nhóm một cách chủ động.
Nói cách khác, trong trờng hợp có các nhóm “nh mong muốn” tại nơi làm việc, ngời quản lý cần tận dụng mọi nguồn lực gắn kết các điểm mạnh mà nhóm đó có thể đem lại.
Nh chúng ta đã nghiên cứu, ngời quản lý cần quan tâm theo dõi một cách liên tục sao cho các nhóm không gây ra ảnh hởng tiêu cực đối với ngời quản lý trong quá trình
Các loại nhóm
Nhóm 2 hoặc 3 ngời:
Là loại nhóm có các thành viên cùng cảm xúc và biết nhau rất rõ.
• Các thành viên của nhóm hợp tác rất tốt với nhau trong nội bộ, nhng họ thờng có xu hớng không hợp tác với các nhóm khác.
Dạng hình sao:
Là loại nhóm trong đó các thành viên tập hợp xung quanh một nhân vật trung tâm là ngời nổi tiếng hoặc có ảnh hởng lớn.
• Mọi việc bị kéo theo dới ảnh hởng của nhân vật trung tâm, ngợc lại, nhân vật trung tâm sẽ chi phối tính hiệu quả công việc và sự thống nhất trong nhóm.
Dạng mắt lới:
Là dạng có nhiều thành viên tham gia tạo nên một mạng lới trong khi vẫn trống đối lẫn nhau.
(Một phiên bản của phức hợp của nhóm 2 hoặc 3 ngời)
• Trong mô hình này các thành viên trong nhóm có quan hệ hợp tác lẫn nhau, nhng cũng rất dễ bị phá vỡ do không có một nhân vật trung tâm để duy trì các mối quan hệ đó. Việc tách khỏi nhóm thờng xuyên xảy ra.
Dạng nhóm đối kháng:
Hai nhóm đối kháng nhau
• Trong dạng nhóm này không có quan hệ hợp tác và tính tập thể. Các vấn đề tranh chấp thờng phát sinh trong quá trình thực hiện công việc.
Dạng nhóm cô lập:
Tập hợp những ngời bị khai trừ và không thể tham gia bất kỳ nhóm nào.
• Ngời làm việc cô độc đó thờng là những nhân viên lắm vấn đề và thờng gây rối trong làm việc tập thể.
Phơng pháp nhìn nhận các nhóm