III/ Đánh giá chung những kết quả đạt đợc, những tồn tạ
1. Những kết quả đã đạt đợc
Cho đến khi tiến hành tái cơ cấu, với hơn 10 năm thực hiện chủ trơng của Đảng và Nhà nớc, NHNT Việt Nam đã đạt đợc những thành tựu quan trọng, những thành công nổi bật, đồng thời cũng là lợi thế cạnh tranh của NHNT:
* Giữ vững vị trí là ngân hàng đối ngoại hàng đầu của Việt Nam:
Là một ngân hàng chuyên doanh phục vụ đối ngoại, trong nhiều năm liên tục, nguồn vốn huy động ngoại tệ đều tăng, ngay cả các năm có khủng hoảng kinh tế khu vực và luôn chiếm trên 70% tổng nguồn vốn. Lợng ngoại tệ huy động của NHNT so với toàn hệ thống ngân hàng luôn giữ thị phần trên 45% qua nhiều năm. Tỷ trọng trong thanh toán quốc tế của NHNT luôn chiêm tỷ trọng cao. Trên cơ sở đố NHNT có thể mở rộng hoạt động tín dụng tài trợ xuất nhập khẩu cũng nh tăng cờng đợc nguồn vốn huy động đặc biệt nguồn vốn ngoại tệ do tạm thời quản lý đ- ợc vốn nhàn rỗi của các doanh nghiệp có quan hệ thanh toán qua ngân hàng. Ngân hàng tiếp tục phát triển các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ, bảo lãnh, các dịch vụ ngân hàng quốc tế khác. Dịch vụ thanh toán quốc tế phát triển tiếp tục nâng cao uy tín của NHNT trên trờng quốc tế, tạo điều kiện khai thác đợc nguồn tài trợ của các ngân hàng nớc ngoài và nguồn vốn trên thị trờng tài chính quốc tế.
Bảng 8: Thị phần thanh toán quốc tế của một số NHTM
Đơn vị: % Năm 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Tổng thị phần 100 100 100 100 100 100 100 NHNT 49,8 47,0 44,1 41,0 39,7 32,8 28,4 NHCT 7,7 8,9 5,2 4,6 4,6 - - NHĐT & PT 2,1 2,2 3,2 4,5 5,7 - - NHNN 6,6 8,1 8,2 11,6 10,4 - - Các NHTM khác 33,8 33,8 39,3 38,3 39,6 - -
(-): Cha có số liệu Nguồn: NHNN, NHNT Việt Nam
Hiện nay, NHNT là ngân hàng có hệ thống thanh toán tơng đối hiện đại, đáp ứng nhu cầu thanh toán nhanh và chính xác cho khách hàng.
NHNT đã đợc ngân hàng Chase Mahattan, một ngân hàng hàng đầu thế giới trao giải thởng về chất lợng thanh toán tốt nhất.
* Đổi mới công nghệ, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lợng dịch vụ, tạo tiền đề hội nhập với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Tuy đầu t cho công nghệ mới ở mức ban đầu so với quốc tế nhng NHNT đ- ợc đánh giá là một NHTM ở Việt Nam đi đầu trong việc phát triển công nghệ. Trung bình mỗi năm NHNT đầu t khoảng 10 triệu USD cho việc trang bị máy móc, cải tiến và nâng cấp các chơng trình công nghệ thông tin. Mức độ tin học hoá ở NHNT khá cao so với toàn ngành ngân hàng, nhờ đó đã nâng cao đợc hiệu suất làm việc, phục vụ nhanh, tốt hơn các nhu cầu khách hàng. NHNT đã mạnh dạn triển khai một số ứng dụng công nghệ mới nh ngân hàng bán lẻ, cung cấp dịch vụ ngân hàng điệ tử cho một số khách hàng lớn. Năm 1998, NHNT đã thông qua 11 đề án và tiểu đề án công nghệ nhằm thiết lập một hạ tầng tin học hiện đại cho hoạt động ngân hàng trong những năm đầu của kỷ nguyên mới.
Ngân hàng Ngoại thơng Việt Nam, ngân hàng đợc tạp chí “The Banker”, một tạp chí có uy tín trong giới tài chính- ngân hàng ở Anh đánh giá là “ngân hàng tốt nhất Việt Nam” trong 3 năm liền, là ngân hàng đi tiên phong việc phát triển dịch vụ, tạo nhiều tiện ích, thuận tiện trong giao dịch cho khách hàng. Một số dịch vụ của NHNT đợc đánh giá là đạt tiêu chuẩn chất lợng quốc tế.
* Xây dựng đợc cơ cấu tổ chức theo mô hình hớng tới khách hàng.
Trớc những yêu cầu mới của cơ chế thị trờng, của khách hàng, NHNT đã xây dựng Quy định mới về công tác khách hàng với việc kết hợp chặt chẽ giữa công tác huy động vốn với việc cho vay, thực hiện các dịch vụ ngân hàng với cơ chế mua bán ngoại tệ nhằm đa đến cho khách hàng những sản phẩm ngân hàng đa dạng, tiện ích hấp dẫn khách hàng. NHNT tổ chức lại các bộ phận quản lý quan hệ khách hàng tại Hội sở chính: Tháng 8/2001 thành lập Phòng Quan hệ khách hàng (phục vụ khách hàng là doanh nghiệp) và phòng Quan hệ ngân hàng đại lý (đối tợng phục vụ là các định chế tài chính). Hoàn thiện hệ thống thông tin dữ liệu khách hàng trực tuyến từ TW đến sở giao dịch và các chi nhánh, bớc đầu phát triển hệ thống đánh giá, xếp loại khách hàng. Đồng thời, NHNT triển khai phòng
khách hàng đặc biệt và phòng tín dụng bán lẻ để chuyên môn hoá phục vụ đối t- ợng khách hàng là thể nhân.
* Xây dựng đợc đội ngũ cán bộ có trình độ cao hơn
Thời gian qua, NHNT đã có nhiều đổi mới trong công tác tổ chức và cán bộ nh mở rộng mạng lới các chi nhánh, phát triển các công ty và văn phòng đại diện, tăng cờng số lợng cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, tích cực tổ chức tập huấn đào tạo lại cán bộ dới nhiều hình thức và chú ý ngay từ khâu tuyển chọn ban đầu. Hiện nay, NHNT là ngân hàng có ít cán bộ nhất trong 4 NHTM quốc doanh. Nhìn chung cán bộ NHNT có nhiều kinh nghiệm trong công tác, nhất là trong lĩnh vực hoạt động cung cấp các dịch vụ ngân hàng đối ngoại, đợc trang bị kiến thức tốt hơn so với cán bộ các ngân hàng khác.
Những kết quả đạt đợc của NHNT trong thời gian qua thực sự là nền tảng quan trọng để NHNT tiếp tục đổi mới, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, NHNT vẫn còn một số tồn tại và bất cập cần đợc khắc phục để tiếp tục đi lên.
1.Một số tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại.
1.1. Một số tồn tại chính
2.1.1. Cơ cấu sản phẩm ch a đa dạng
Mặc dù thời gian gần đây, NHNT đã đầu t tập trung nghiên cứu triển khai tích cực một số dịch vụ mới theo hớng từng bớc hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. NHNT đã có những tiến bộ rõ rệt từ chỗ cung cấp khoảng 100 loại dịch vụ năm 2001, đã có thể cung cấp khoảng hơn 250 loại dịch vụ vào năm 2003. Nhng nếu so với khoảng 6000 loại dịch vụ mà một ngân hàng hiện đại có thể cung cấp thì NHNT vẫn cần cố gắng nhiều. Hiện nay trong khi hoạt động của các ngân hàng hiện đại tăng nhanh tỷ trọng trong dịch vụ thanh toán và cung cấp các tiện ích gắn liền với ứng dụng công nghệ tin học- viễn thông hiện đại thì NHNT vẫn tập trung nhiều vào thị phần tín dụng. Ngay trong hoạt động tín dụng, khách hàng phần lớn chỉ gồm các doanh nghiệp nhà nớc và các doanh nghiệp lớn. Thị trờng
các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh vẫn cha đợc đánh giá đúng tầm. Chính vì thế, NHNT còn kém năng động trong chiến lợc khách hàng.
2.1.2. Tồn tại trong lĩnh vực công nghệ.
Tuy đợc đánh giá là một ngân hàng trong nớc đi đầu trong lĩnh vực công nghệ, công nghệ tại NHNT vẫn còn có một số tồn tại lớn:
- Nền tảng công nghệ thấp kém, khả năng ứng dụng công nghệ còn hạn chế so với các nớc trong khu vực;
- Công tác triển khai thực hiện các dự án công nghệ còn yếu;
- Cha đủ trình độ thiết kế tổng thể, còn nhiều hệ thống ứng dụng tự phát triển và mang tính tạm thời để phục vụ yêu cầu kinh doanh trớc mắt. Do đó việc kiểm soát còn nhiều khó khăn và hệ thống có nhiều rủi ro. Thiếu sự cập nhật th- ờng xuyên tin tức về công nghệ ngân hàng, đặc biệt là trong điều kiện những công nghệ và dịch vụ ngân hàng mới liên tục ra đời và thay đổi;
- Thiếu vốn đầu t cho công nghệ. Mặc dù NHNT đã xây dựng nhiều dự án công nghệ mới nhằm nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng và đổi mới cho phù hợp với xu thế hiện đại, tuy nhiên do thiếu vốn đầu t nên nhiều dự án cha thể triển khai trên diện rộng đợc.
2.1.3. Tồn tại trong ph ơng thức quản lý và tổ chức.
Mặc dù đã đạt đợc những kết quả đáng khích kệ, tuy nhiên phơng thức quản lí của NHNT cho thấy cơ cấu và hoạt động hiện tại của NHNT Việt Nam bộc lộ ngay những hạn chế đòi hỏi phải có những bớc cải tiến tiếp theo:
- Cha có định hớng chiến lợc đối với khách hàng, và thị trờng một cách rõ ràng, bài bản. Đối với các ngân hàng nớc ngoài nội dung này rất đợc quan tâm và chú trọng;
- Công tác quản lý khách hàng và phục vụ khách hàng còn nhiều lúng túng, mặc dù đã có nhiều cố gắng từ Hội sở chính, lý do chủ yếu là công tác triển khai
trong thời gian qua còn thiếu đồng bộ, cha có đợc cơ chế và cơ cấu tổ chức phù hợp ở mức toàn hệ thống;
- Cơ chế điều hành quản lý từ Hội sở chính đến từng đơn vị kinh doanh, chi nhánh cha đợc tổ chức hợp lý, do phân công công việc thuần tuý mang tính theo “nghiệp vụ” chứ không theo đối tợng kinh doanh- nên cha tạo đợc thẩm quyền quản lý thống nhất xuyên suốt từ các cấp điều hành đến từng đơn vị kinh doanh;
- Phát triển cha thực sự hài hoà giữa các lĩnh vực- nh công nghệ tin học đang phát triển với tốc độ rất cao trong khi trình độ quản lý cũng nh kỹ năng về sản phẩm mà tin học lại cha phát triển tơng ứng;
- Chính sách phân loại khách hàng cha nhất quán (do Hội sở chính quy định). Hiện các chi nhánh NHNT có những khách hàng riêng và Ban giám đốc chi nhánh tự phân loại tại địa phơng của mình. Đối với ngân hàng các nớc tiên tiến khách hàng đợc phân loại một cách nhất quán tại Hội sở chính chẳng hạn nh: khách hàng toàn cầu, khách hàng bán buôn (công ty và định chế tài chính); khách hàng là cá nhân; khách hàng thực hiện các giao dịch chính, phụ…
- Liên quan đến phơng thức quản lý phục vụ hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng còn có một bất cập là NHNT cha thành lập đợc chi nhánh tại nớc ngoài trong khi tỷ trọng thanh toán xuất nhập khẩu qua NHNT so với tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nớc tuy có giảm sút trong thời gian gần đây nhng vẫn ở mức cao. Đây đợc xem là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của NHNT cần đợc duy trì và phát huy. NHNT cha thành lập đợc chi nhánh tại một trung tâm tài chính nớc ngoài nào để phát huy lợi thế này.
2.1.4. Nguồn nhân lực.
Trong nhiều năm qua NHNT đã chú ý tập trung tuyển chọn những nhân viên giỏi qua các kì thi tuyển công chức, chú ý đào tạo và bồi dỡng các cán bộ nhân viên của ngân hàng để phục vụ cho khách hàng đợc tốt hơn. Tuy nhiên, các cán bộ ngân hàng vẫn cha có điều kiện tốt nhất để có thể phát huy hết những năng
lực của mình. NHNT cha có đợc cơ chế khuyến khích ngời lao động tích cực, làm việc, còn có hiện tợng ngời làm không hết việc, ngời lại quá nhàn rỗi.
Sự đầu t của NHNT cho đội ngũ tin học- đội ngũ có công lớn trong việc phát triển các dịch vụ mới và hiện đại của ngân hàng còn nhiều bất cập. Thực tế hiện nay cho thấy cho dù có thể bỏ hàng trăm tỷ đồng để mua các sản phẩm phần mềm ứng dụng ngân hàng từ bên ngoài nhng hệ thống đó chỉ phát huy tác dụng và mang lại hiệu quả thực sự nếu nh ngân hàng đó có một đội ngũ cán bộ tin học tốt, am hiểu nghiệp vụ và có khả năng tích hợp hệ thống. NHNT hiện nay theo một số chuyên gia nớc ngoài nhận xét thì đang thiếu những “key person” có khả năng vừa am hiểu nghiệp vụ vừa am hiểu về công nghệ thông tin.
Công tác kiểm tra nội bộ cha thực sự độc lập và có hiệu quả. Bộ phận kiểm tra, kiểm toán nội bộ tại Trung ơng và các chi nhánh có chức năng kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ tại các cấp cơ sở cha phát hiện kịp thời các tồn tại và sai phạm, những nhân tố rủi ro, những khiếm khuyết trong quy trình nghiệp vụ và đề ra giải pháp xử lý. Tuy nhiên, do cán bộ thuộc bộ phận kiểm tra nội bộ của các chi nhánh là cán bộ công tác tại chi nhánh, có quyền lợi lao động phụ thuộc lãnh đạo các chi nhánh nên công tác kiểm tra nội bộ đã phần nào mất đi tính độc lập, rơi vào thế bị động. Mặt khác công tác đào tạo cán bộ kiểm tra kiểm toán nội bộ còn yếu. Cán bộ kiểm soát đều là những cán bộ tuyển dụng tại chỗ, trong khi đó ngân hàng vẫn cha tổ chức đợc việc lớp huấn luyện đạt chất lợng cao cho các cán bộ kiểm soát.
Trớc thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ và những tồn tại lớn đã đợc trình bày ở trên, NHNT Việt Nam cần phải tìm ra những nguyên nhân và đa ra những giải pháp hợp lý để có thể phát triển dịch vụ ngân hàng sao cho đáp ứng nhu cầu khách hàng, có thể cạnh tranh đợc với các NHTMCP, các ngân hàng nớc ngoài vốn rất mạnh về vốn, công nghệ chiến lợc kinh doanh và nguồn nhân lực .
Thứ nhất, năng lực tài chính yếu: Năng lực tài chính quyết định rất nhiều đến hoạt động của ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh, phát triển dịch vụ ngân hàng nói riêng. Đồng thời, dựa vào năng lực tài chính của ngân hàng, khách hàng sẽ quyết định có nên sử dụng dịch vụ của ngân hàng này cung cấp hay không? Đến ngày 31/12/2002, vốn điều lệ của NHTN Việt Nam đợc cấp là 2.100 tỷ VNĐ. Theo tiêu chuẩn quốc tế, tiềm lực vốn của NHNT còn thấp, hệ số an toàn tính bằng tỷ lệ vốn tự có/ tổng tích sản ở mức thấp.
Bảng 9: Hệ số CAR của NHNT
Năm 1998 1999 2000 2001 2002
CAR 4,34% 3,24% 2,24% 1,91% 3,44%
Nguồn: NHNT 1998-2002
Trung bình 5 năm từ 1998-2002 hệ số an toàn (CAR) trung bình của NHNT là 3,03%. Để đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR) 8% theo tiêu chuẩn quốc tế thì vốn tự có phải đạt khoảng 9.500 tỷ VNĐ. Nh vậy, NHNT phải có thêm khoảng 7.400 tỷ đồng vốn điều lệ để đạt tỷ lệ này vào cuối năm 2005. Theo kế hoạch cấp bổ sung vốn điều lệ cho các NHTM tại công văn số 36/CP- KTTH ngày 15/07/2002 của Chính Phủ thì từ tháng 7/2002 đến tháng 1/2004, NHNT Việt Nam đợc cấp bổ sung 2.200 tỷ, nâng tổng số vốn điều lệ lên 3.300 tỷ đồng. Nếu theo tính toán trên, số vốn này vẫn cha đủ để đạt đợc tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% theo tiêu chuẩn quốc tế. Cha kể trong năm 2002 nhà nớc đã cấp 1000 tỷ đồng vốn điều lệ cho NHNT dới dạng NHNT mua trái phiếu đặc biệt của Chính phủ mà không cấp vốn bằng tiền mặt. Hình thức cấp vốn này chủ yếu làm tăng vốn chủ sở hữu chứ tổng nguồn vốn kinh doanh của ngân hàng thực sự chất không tăng (trái phiếu không chuyển đổi).
Vốn tự có của NHNT Việt Nam nói riêng, NHTM quốc doanh nói chung thấp có thể kể đến nguyên nhân khách quan vốn tự có cơ bản đợc cấp từ ngân sách nhà nớc vốn đã eo hẹp và thờng xảy ra trờng hợp “lực bất tòng tâm”. Ngoài ra, có thể kể đến các nguyên nhân quan trọng khác nh: cơ chế chính sách của Nhà
nớc cha thật phù hợp để phát huy nguồn hình thành từ lãi trong hoạt động kinh doanh và các nguồn cổ đông không phải Nhà nớc…
Cơ cấu sản phẩm dịch vụ của NHNT cha đa dạng là vì việc triển khai dịch vụ mới gắn liền với công nghệ, tin học, viễn thông đòi hỏi phải có vốn đầu t lớn,