II/ Một số giải pháp chủ yếu
4.Nhóm giải pháp cơ cấu lại mô hình tổ chức, tăng cờng năng lực
hành, nâng cao chất lợng nguồn nhân lực của NHNT.
* Cơ cấu lại mô hình tổ chức, phân định phòng ban theo đối tợng khách hàng kết hợp theo sản phẩm:
Mô hình tổ chức hiện đang đợc áp dụng tại NHNT đã từng bớc đợc cải thiện song mới là bớc đầu và về cơ bản vẫn đợc coi là mô hình truyền thống với việc tổ chức các phòng ban dựa trên cơ sỏ nghiệp vụ. Trong điều kiện NHTM hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình trên tỏ ra là phù hợp với mức độ tập trung quản lý cao. Song khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn
với khối lợng và tính chất công việc ngaỳ càng nhiều và phức tạp hơn thì quy mô hình này bộc lộ nhiều bất hợp lý nh:
- Có sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng: cùng một khách hàng là đối tợng phục vụ của nhiều phòng khác nhây hoặc khách hàng đặt ra các yêu cầu đòi hỏi phải đợc ngân hàng xử lý một cách tổng thể mà công việc của một phòng nghiệp vụ không thể giải quyết đợc (nói cách khác ngân hàng mới chỉ cung ứng sản phẩm chứ cha đa ra giải pháp cho khách hàng).
- Mối quan hệ công tác giữa các phòng còn lỏng lẻo, thiếu sự liên kết chặt chẽ trong giải quyết công việc.
- Các phòng hiện nay đợc phân quyền và độc lập ra các quyết định liên quan tới hoạt động của mình, không có bộ phận quản lý, liên kết các hoạt động và các quyết định, cha có sự kết nối, điều phối giữa các bộ phận.
Chính vì vậy, việc cơ cấu lại mô hình tổ chức trớc hết nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng bằng cách thay đổi lại tiêu thức phân định phòng ban từ phân theo loại hình nghiệp vụ thuần tuý sang theo đối tợng khách hàng kết
hợp với sản phẩm nhằm phục vụ tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao
chất lợng dịch vụ ngân hàng.
Theo đó, hoạt động ngân hàng trớc hết sẽ đợc phân theo các loại đối tợng phục vụ: là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp hay các định chế tài chính. Tiếp đó, việc tổ chức các hoạt động ngân hàng sẽ đợc phân định theo đặc thù từng loại khách hàng kết hợp với các sản phẩm cung ứng cho khách hàng. Ví dụ các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng là doanh nghiệp sẽ tuỳ theo doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa hay nhỏ; sản phẩm có các dịch vụ thanh toán, hối đoái, tín dụng…
Việc tổ chức lại hoạt động của các phòng ban theo hớng rõ ràng và khoa học hơn cũng đợc thực hiện ở tất cả các phòng, bộ phận khác nhau của ngân hàng. Công việc này đợc thực hiện bằng cách sắp xếp, tổ chức lại hoạt động của các phòng hiện có, rà soát tính chất, mức độ cũng nh ảnh hởng của các hoạt động tới
kết quả kinh doanh dịch vụ của ngân hàng để có một chơng trình hành động theo hớng “Sắp xếp lại và cơ cấu tổ chức một cách toàn diện”
Cơ cấu lại tổ chức theo khách hàng- sản phẩm sẽ đợc các lợi ích sau đây: Đối với khách hàng: Do tập trung vào một đầu mối với mức độ chuyên môn hoá cao nên khách hàng sẽ đợc phục vụ tốt hơn, nhanh chóng hơn và hiệu quả hơn.
Đối với ngân hàng: Thứ nhất, tiêu thức phân loại khoa học và rõ ràng hơn tránh đựơc sự chồng chéo trong hoạt động giữa các bộ phận. Thứ hai, ngân hàng có điều kiện chủ động nắm bắt yêu cầu của khách hàng và có chính sách Marketing thích hợp cho từng đối tợng khách hàng; có khả năng phân tích tài chính rõ ràng hơn (lãi/lỗ trong quan hệ với khách hàng), là một bớc tiếp cận với phơng thức quản lý tiên tiến. Thứ ba, tăng cờng quản trị điều hành và nâng cao hiệu quả của quản lý. Thứ t, cán bộ ngân hàng cố điều kiện nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời nắm bắt và giải quyết có hiệu quả các yêu cầu của khách hàng.
* Phân cấp quản lý theo mô hình khối:
Việc đa mô hình tổ chức theo khối vào áp dụng nhằm nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng, đồng thời có khả năng đáp ứng đợc các yêu cầu phát triển của ngân hàng trong tơng lai.
Bằng việc áp dụng mô hình khối, hoạt động của ngân hàng sẽ đợc tổ chức thành các khối cơ bản:
♦ Khối quản lý nội bộ, quản lý tài chính nội bộ;
♦ Khối quản lý hoạt động và IT;
♦ Khối điều hành vốn và quản lý quan hệ khách hàng định chế tài chính;
♦ Khối quản lý quan hệ khách hàng là công ty (doanh nghiệp);
Việc phân cấp quản lý sẽ đợc tiến hành đồng thời tại các Hội sở Trung ơng và các chi nhánh:
Tại Hội sở Trung ơng: Tiến hành rà soát nhiệm vụ và bố trí lại công việc cho các phòng hiện đang bất hợp lý. Sắp xếp các phòng có chức năng nhiệm vụ gần giống nhau, có quan hệ mật thiết với nhau thành khối. Trao thêm quyền hạn cho các Phó tổng giám đốc phụ trách khối đợc can thiệp và đa ra các quyết định liên quan đến hoạt động của khối (ở cả Trung ơng và chi nhánh).
Tại sở giao dịch và các chi nhánh: Phân loại chi nhánh là chi nhánh “lớn” với đầy đủ các khối hoạt động, hay chi nhánh “nhỏ” chỉ hoạt động ở một số lĩnh vực nhất định (chỉ chuyên huy động vốn, chuyên phục vụ cho một số đối tợng khách hàng nhất định hay đơn thuần chỉ nh một phòng giao dịch). Đối với một chi nhánh “nhỏ”, nhất thiết phải thu hẹp và giảm bớt quy mô hoạt động để tập trung phát triển các chi nhánh “lớn”. Đồng thời, cấu trúc lại các phòng nghiệp vụ ở sở giao dịch và các chi nhánh cấp I mang tính quản lý tập trung theo khối từ Trung - ơng đến chi nhánh.
* Thành lập thêm uỷ ban kiểm toán và sớm đa uỷ ban, hội đồng vận hành đúng hiệu quả, chức năng.
Theo mô hình tổ chức hiện tại, Hội đồng quản trị- cơ quan quản lý cao nhất, nhiều lúc không có đợc các thông tin cần thiết và đầy đủ về hoạt động của ngân hàng để ra các quyết định, nhất là các quyết định có tính chiến lợc. Vai trò quản lý hệ thống của các phòng trung ơng cha rõ ràng, sự chỉ đạo của các phòng trung ơng tới các chi nhánh cha chặt chẽ, thiếu kịp thời. Bộ phận kiểm tra nội bộ đợc thành lập ở cả cấp trung ơng và chi nhánh, song sự liên kết của bộ phận này còn lỏng lẻo, cha có các quy định ràng buộc trong công việc và trách nhiệm của bộ phận kiểm tra nội bộ với Ban kiểm soát của Hội đồng quản trị. Cha có bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc thu thập thông tin phục vụ cho việc phân tích, đánh giá các rủi ro và các tác động của rủi ro đến hoạt động của ngân hàng. Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh và đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng do
thiếu các thông tin rủi ro nên công tác dự báo cha tốt, kết quả là cha đầy đủ và kém tính thuyết phục.
Để giải quyết các vấn đề trên, ngoài việc thành lập uỷ ban quản lý rủi ro vào năm 2001, NHNT cần phải thành lập thêm uỷ ban kiểm toán và sớm đa các bộ phận này vào hoạt động một cách hiệu quả, đúng với chức năng nhiệm vụ của nó.
* Xây dựng chiến lợc đào tạo và sử dụng cán bộ, tạo động lực khuyến khích ngời lao động, thu hút nhân tài:
Đào tạo cán bộ và thu hút lao động chất lợng cao đợc coi là một trong ba nền tảng quan trọng trong chiến lợc phát triển ngân hàng; đó là xây dựng bộ máy tổ chức khoa học, có công nghệ tiên tiến để phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới và nguồn nhân lực chất lợng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc quan trọng nhất là thành lập trung tâm đào tạo. Có thành lập đợc trung tâm đào tạo NHNT mới tăng đợc quy mô đào tạo kể cả về số lợng và chất l- ợng theo yêu cầu mới. Trung tâm đào tạo phải đảm bảo không những là nơi đào tạo nguồn nhân lực có chất lợng cao cho NHNT mà còn là nơi duy trì bồi dỡng các chuyên gia chuyên ngành, nhà quản lý bậc cao…để các trí thức có điều kiện phát huy tính sáng tạo phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp của NHNT nói chung và việc phát triển dịch vụ nói riêng. Để làm đợc điều này, NHNT cần xây dựng một trung tâm đào tạo rất bài bản ngay từ đầu, có thể nghiên cứu và áp dụng chất lợng quản lý trung tâm đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Với việc chuẩn hoá ngay từ đầu khâu thiết kế tổ chức, quá trình vận hành… chắc chắn trung tâm đào tạo sẽ hoàn thành các mục tiêu mà NHNT đề ra.
Khuyến khích ngời lao động trong công việc, nhất là lao động có chất lợng cao, ngời có tài là một vấn đề đặt ra hết sức nghiêm túc khi HNKTQT cùng với cơ chế về ngời lao động ngày càng cởi mở hơn. Trớc chính sách mở cửa, các mối quan hệ đa dạng hơn, phức tạp hơn, sức ép cạnh tranh rất quyết liệt nên càng cần nhân tài. Làm thế nào để giữ chân đợc nhóm nhân lực quan trọng là một vấn đề
đối với NHNT. Công tác đào tạo tốt, nhng không có một cơ chế tạo cho họ đủ điều kiện, yên tâm công tác thì chắc chắn sẽ có hiện tợng chảy máu chất xám. ở Châu Âu hàng trăm năm nay việc trọng dụng nhân tài đợc coi trọng. Chính vì vậy Châu Âu phát triển vợt bậc, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ- một lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo cao. Nhật Bản đã từng có chính sách rất quyết liệt đổi mới t tởng phong kiến lâu đời để thu hút nhân tài. Trong thời gian không lâu, thế giới phải kinh ngạc bởi sự phát triển của Nhật Bản. Họ đã từ một đất nớc khó khăn sau thế chiến thứ hai đã trở thành một trong ba trung tâm tài chính lớn nhất thế giới. Từ những kinh nghiệm trên, NHNT nên thí điểm đi trớc với hình thức xây dựng lực lợng chuyên gia. Các chuyên gia đợc hởng những quyền lợi vật chất xứng đáng với công lao của họ nhng quan trọng hơn, họ đợc tạo điều kiện làm việc hết công suất với sở trờng. Thực hiện quy chế trả lơng theo hiệu quả công việc đạt đ- ợc nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên.
Tăng cờng vai trò của Đảng, Đoàn thanh niên, Công đoàn trong việc phát động thi đua làm việc năng suất, khai thác tính sáng tạo, năng động, hạn chế tâm lý thoả mãn với thực tại.
Từng bớc tạo lập “Văn hoá công ty”, phong cách làm việc năng động, tự tin, lịch thiệp. Mọi cán bộ đều có lòng tự hào về ngân hàng của mình là ngân hàng tốt nhất, coi ngân hàng nh một ngôi nhà chung mà vun đắp có trách nhiệm với nó. Khi đó mỗi cán bộ nhân viên tự bản thân hoàn thiện mình và phấn đấu tố hơn.