a.Hạn chế:
Thứ nhất, nhận thức của các CBNV trong công ty về văn hoá Habubank Securities cha đáp ứng đầy đủ yêu cầu phát triển yêu cầu phát triển bền vững và hội nhập kinh tế quốc tế. Một số CBNV cha có sự chuyển biến về t duy kinh doanh, làm việc không khoa học, cha tuân thủ đúng quy chế nghiệp vụ. Bệnh thành tích, cá nhân còn xảy ra, ảnh hởng đến chất lợng dịch vụ mà công ty cung cấp vì vậy ảnh hởng đến uy tín, năng lực của Công ty chứng khoán Habubank. ý thức chấp hành các quy định về nội quy hoạt động của tổ chức còn có sự miễn cỡng, ý thức tự giác cha cao ở một bộ phận CBNV, điều này làm ảnh hởng đến kết quả, hiệu quả kinh doanh của công ty.
Thứ hai, hệ thống các quy định, quy chế của công ty cha thực sự hoàn thiện. Một số văn bản trong quá trình xây dựng còn chung chung, mang tính hình thức, cha sát với yêu cầu thực tế. Đồng thời với các văn bản đã xuất phát từ yêu cầu thực
tế nhng quá trình thực thi lại thiếu sự giám sát kịp thời của bộ phận có trách nhiệm dẫn đến khả năng thực thi các căn bản cha cao, cha phản ánh đợc đầy đủ trong đó yếu tố văn hoá kinh doanh. Công ty cha có bổ sung những quy chế về thực thi công việc quản trị theo hớng gắn trách nhiệm với hành vi. Cha có quy định về quy tắc ứng xử giữa nhà quản trị với nhân viên. Một số quy định còn chung chung vì đợc sự sao chép. Đôi khi vẫn bị động và trông chờ văn bản hớng dẫn của cấp trên.
Thứ ba, cha chú trọng xây dựng các truyền thuyết và hình tợng anh hùng thời kì đổi mới, cùng các tấm gơng trong công ty cha đợc công ty khuyếch trơng thành các hình tợng tiêu biểu điển hình cho công ty.
Thứ t, xây dựng văn hoá kinh doanh còn ở trạng thái bị động: ban đầu là theo sự chỉ đạo của cấp trên mà không chủ động đề xuất nhu cầu; triết lý kinh doanh còn mang định hớng chung.
Thứ năm, văn hoá kinh doanh của công ty còn thiếu và yếu
Thứ sáu, xây dựng văn hoá kinh doanh của công ty chủ yếu do các nhà quản trị quyết định, với sự giúp đỡ của các cán bộ chuyên trách, cha tập hợp đợc trí tuệ đông đảo cán bộ quản lý và chuyên gia bên ngoài, vai trò tham gia tập thể còn mang tính hình thức. Đồng thời xây dựng văn hoá kinh doanh của công ty còn nhằm tới thích ứng môi trờng kinh doanh ngắn hạn, thời gian ảnh hởng ngắn nên tác động không sâu.
b. Nguyên nhân của những hạn chế đó:
Thứ nhất: Do đây là một vấn đề khá mới mẻ, trong khi đó công tác tuyên truyền phổ biến về công tác xây dựng văn hoá kinh doanh cho CBNV trong công ty cha tốt, mới chỉ tập trung bề nổi chứ cha chú trọng đến giá trị cốt lõi.
Thứ hai: Do mới tiếp cận với vấn đề xây dựng văn hoá kinh doanh nên vẫn cha có sự đầu t thích đáng về cơ sở vật chất cũng nh tiền đề khác cho công tác xây
Thứ ba: Do công ty mới đợc hình thành và còn non trẻ. Mặt khác trong bối cảnh chứng khoán còn gặp khó khăn nh hiện nay, nên các nhà quản trị cha chú trọng việc xây dựng văn hoá kinh doanh mà phải chú trọng duy trì kết quả kinh doanh của công ty.
Qua các phân tích trên ta thấy đợc phần nào về văn hoá kinh doanh tại công ty chứng khoán Habubank. Văn hoá kinh doanh của công ty đang trong quá trình xây dựng vì vây còn gặp nhiều khó khăn và hạn chế nhất định, thế nhng với sự đồng lòng thống nhất chung của toàn bộ BGĐ, CBNV văn hoá kinh doanh của công ty chứng khoán Habubank dần dần đợc biểu hiện một cách rõ nét hơn, đóng góp một phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo nên chất keo kết dính mọi thành viên trong công ty và trở thành động lực phấn đấu, cống hiện của họ đối với công ty.
Kết luận chơng 2:
Khoá luận tốt nghiệp đã hệ thống hoá tình hình hoạt động chung của Công ty chứng khoán Habubank. Phân tích toàn diện thực trạng văn hoá kinh doanh tại Công ty chứng khoán Habubank từ năm 2006 đến năm 2008 và tình hình hiện nay. Trên cơ sở đó rút ra những nhận xét về kết quả đạt đợc, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đó.
Chơng 3:
Một số giải pháp nhằm xây dựng văn hoá kinh doanh của công ty chứng khoán Habubank trong bối cảnh hội
nhập kinh tế quốc tế 3.1. Quan điểm về xây dựng văn hoá kinh doanh
Xây dựng văn hoá kinh doanh là toàn bộ quá trình phức tạp, lâu dài, do vậy, cần xác lập quan điểm đúng đắn đối với toàn bộ quá trình đó. Lý luận và thực tiễn đã cho thấy, muốn xây dựng văn hoá kinh doanh đúng đắn, cần phải quán triệt các quan điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, ngời chủ (ngời sáng lập) hay nhà quản trị cấp cao nhất doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng văn hoá kinh doanh. Bên cạnh đó, sự chia sẻ đồng thuận và cùng nhau thực hiện của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng là yếu tố không thể thiếu.
Văn hoá kinh doanh chỉ có thể đợc tạo lập khi ngời chủ hay nhà quản trị cấp cao nhất doanh nghiệp có đủ sức đủ tài để sáng tạo ra hệ thống giá trị, xác lập ý nghĩa của hoạt động kinh doanh trong khắp doanh nghiệp. Ngời chủ trớc hết phải hiểu thấu đáo và sâu sắc các giá trị mà họ khởi xớng, sau đó phải gơng mẫu và thực hiện nghiêm túc những tập tục, thói quen và tuân thủ những chuẩn mực chung.
Thứ hai,Văn hoá kinh doanh là tơng đối bền vững và phải đợc thử thách sàng lọc qua thực tiễn, vì vậy không thể muốn mà xây dựng đợc ngay trong ngày một ngày hai mà đòi hỏi một quá trình phấn đấu bền bỉ gian khổ, hình thành nên những quan niệm giá trị, xu hớng tâm lý và sắc thái văn hoá chung của doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi phải có sự tổng kết thực tiễn, phát hiện những hành vi tiêu biểu, những giá trị cao đẹp, khuyến khích mọi ng… ời làm theo, thực hiện, duy trì
và nuôi dỡng lâu bền để trở thành truyền thống, tập tục và những thói quen không gì thay đổi đợc.
Thứ ba, văn hoá kinh doanh luôn gắn liền với văn hoá dân tộc. Không doanh nghiệp nào xây dựng đợc nền văn hoá mạnh mẽ nếu đứng ngoài tác động của văn hoá xã hội. Vì thế khi xây dựng văn hoá kinh doanh phải tính đến những dấu ấn, truyền thống tập quán, giá trị chung… của văn hoá dân tộc. Chẳng hạn, truyền thống quý báu của văn hoá Việt Nam là “tinh thần yêu nớc nồng nàn và khả năng sáng tạo dồi dào”.
Thứ t, văn hoá kinh doanh do toàn thể các thành viên của doanh nghiệp tạo nên, vì thế xây dựng văn hoá kinh doanh đòi hỏi phải giáo dục văn hoá cho các thành viên trong doanh nghiệp, nâng cao trí thức, trình độ đạo đức, thẩm mỹ,…làm cho họ hiểu và thấm nhuần những chuẩn mực và giá trị cơ bản của văn hoá kinh doanh. Chỉ khi nào các thành viên hiểu rõ đợc các giá trị, các chuẩn mực, truyền thống, tập tục… trong nền văn hoá doanh nghiệp mình, thừa nhận và tự giác tuân thủ thì khi đó doanh nghiệp mới thành công trong công việc xây dựng cho mình văn hoá kinh doanh thực sự. Toàn bộ mọi hoạt động xã hội tốt hay xấu đều do con ngời. Con ngời luôn giữ vị trí quyết định mọi công việc, mọi nơi, mọi lúc. Bác Hồ đã nói: “Dễ trăm lần không dân cũng chịu, khó vạn lần dân liệu cũng xong”. Xây dựng văn hoá kinh doanh không ngoài quan điểm đó.
Thứ năm, văn hoá kinh doanh là cái phù hợp, ổn định và cần thiết đối với doanh nghiệp này có thể trở nên bất hợp lý, không phù hợp đối với doanh nghiệp khác. Vì vậy khi nghiên cứu tham khảo kinh nghiệm xây dựng văn hoá kinh doanh không đợc tuỳ tiện áp dụng (bắt chớc) các triết lý, giá trị, chuẩn mực, hành vi, ứng xử… của các nền văn hoá khác hay của tổ chức (doanh nghiệp) khác vào trong doanh nghiệp mình. ở đây cần chú ý đến một nguyên lý xây dựng văn hoá đó là v- ợt gộp.
3.2. Một số bài học về xây dựng văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp trong và ngoài nớc.
3.2.1. Các điển hình về xây dựng văn hóa kinh doanh của một số doanh nghiệp trong và ngoài nớc.
3.2.1.1. Văn hóa FPT
FPT là một trong những doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên ý thức đợc sức mạnh của nền tảng văn hóa trong kinh doanh và xúc tiến xây dựng văn hóa ngay từ khi mới thành lập. “ở FPT, những giá trị cốt lõi nhất của Văn hóa đợc sắp xếp lại một cách có hệ thống, mạch lạc tờng minh và đợc gọi là gene của công ty, đợc tóm tắt trong 5 chữ Sâu - Sáng - Tuyệt - Thông - Phong”. Đây chính là sự tóm tắt của triết lý kinh doanh sâu sắc, chủ yếu coi hiền tài là cốt lõi của mọi thành công, lãnh đạo sáng suốt, mạnh mẽ ở khắp mọi cấp, chất lợng tuyệt hảo, thỏa mãn khách hàng ngoài sự mong đợi của họ, thông tin sáng suốt, đáp ứng mọi mục tiêu và hỗ trợ tác nghiệp có hiệu quả, cuộc sống và hoạt động của Công ty phong phú đáp ứng nhu cầu văn nghệ thể thao tốt nhất cho cán bộ công nhân viên.
Văn hóa FPT có những đặc trng sau:
- Nền Văn hóa kế thừa: Khởi đầu cho chiến lợc: Khởi đầu cho chiến lợc công ty, ban giám đốc FPT đã xây dựng đợc gọi nôm na là “Chiến tranh nhân dân”, trong đó toàn bộ công ty đợc bố trí theo kiểu quân đội và có sự phối hợp chặt chẽ với thị trờng bên ngoài. Trong công ty có những nhóm hoạt động dới các tên gọi: Tiểu đội trinh sát (Nghiên cứu thị trờng), bộ đội chủ lực (Lập trình viên), câu lạc bộ sĩ quan lãnh đạo (Lãnh đạo bộ phận).
- Nền văn hóa về con ngời: FPT coi con ngời là nguồn tài nguyên quý báu của công ty. Yếu tố con ngời luôn đợc FPT đề cao nh một “selling point” (điểm hấp dẫn khách hàng) và đã thực tế là một “selling point” quan trọng.
- Nền văn hóa mở: Để xây dựng nền văn hóa mở, FPT đã nghiên cứu học hỏi và tiếp thu kinh nghiệm từ các công ty nớc ngoài trong đó có những công ty tên tuổi nh: IBM, Microsoft, Hewlett Parkard… là những đại gia trong ngành công nghệ thông tin và cũng có những công ty ít hoặc cha có tên tuổi nhng có triển vọng phát triển và có văn hóa công ty tiêu biểu.
- Phác thảo trong tơng lai: Năm 2003 đánh dấu một mốc mới có tính quyết định đến sự phát triển của FPT khi bắt đầu thực hiện mô hình quản lý kinh doanh theo hớng tập đoàn kinh tế. Sự sắp xếp lại mô hình của doanh nghiệp này là một b- ớc tự đổi mới chính mình của FPT, tránh sự hoạt động trì trệ kinh doanh, phát huy tối đa tính sáng tạo, tính tự chủ của các bộ phận, của mỗi thành viên.
3.2.1.2. Văn hóa Mai Linh
Công ty Mai Linh đã đề ra triết lý kinh doanh rất phù hợp với ngành dịch vụ taxi là: “An toàn - Chất lợng - Mọi lúc - Mọi nơi”. Công ty đã chú trọng đến công tác xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên bằng các biện pháp.
+ Thành lập trung tâm dạy nghề Mai Linh để đảm bảo chất lợng đội ngũ lao động.
+ Chú trọng công tác huấn luyện đội ngũ kế cận.
+ Trang bị đồng phục cho nhân viên để phân biệt với các doanh nghiệp khác.
Công ty còn thờng xuyên chăm sóc đời sống ngời lao động bằng việc đảm bảo chế độ lơng thởng hợp lý, công bằng. Đặc biệt công ty có chế độ tặng cổ phiếu u đãi để nhân viên yên tâm với công việc và cống hiến hết mình cho công ty.
Để tạo ấn tợng cho khách hàng cũng nh gây dựng cho nhân viên lòng tự hào gắn bó với công ty, lãnh đạo công ty cũng chú trọng đầu t, tạo ra hệ thống phơng tiện kinh doanh đồng nhất, màu sắc trên phơng tiện kinh doanh; chú trọng đến nhãn hiệu hàng hóa và thơng hiệu của Mai Linh trên thị trờng: Logo của Mai Linh có hình ảnh con chim Việt đang bay thể hiện quyêt tâm của Mai Linh muôn dựa vào nền tảng văn hoá doanh nghiệp để bay vào tơng lai; xây dựng hệ thống quản lý hiện đại theo tiêu chuẩn ISO 9000, SA 8000, ISO 1400, 5S và đợc BVQI của Anh
cấp chứng chỉ quản lý phù hợp với ISO 9002/1994; huấn luyện văn hóa giao tiếp văn minh lịch sự trong kinh doanh và trong giao tiếp nội bộ cho nhân viên; huấn luyện văn hóa truyền thống cho nhân viên; viết ca khúc về doanh nghiệp để khơi lòng tự hào của nhân viên đối với công ty; phát huy chủ đề “Nụ cời Mai Linh trong toàn hệ thống Mai Linh”.
Một số nét tiêu biểu của văn hóa Mai Linh:
+ Điển hình về đạo đức, tinh thần trách nhiệm đối với xã hội, nhiều ngời lao động trong doanh nghiệp đợc báo chí nêu gơng nh những gơng sáng giữa đời th- ờng.
+ Phát huy tinh thần tơng thân tơng ái của dân tộc công ty thờng xuyên tham gia các hoạt động nhân đạo.
+ Bản thân lãnh đạo doanh nghiệp cũng là tấm gơng sáng về tinh thần làm việc và khả năng quản lý.
+ Tôn vinh ngời lao động, nh tổ chức lễ hội “ Gia đình Mai Linh” để tuyên dơng những thành viên có thành tích trong công việc.
+ Phong cách quản lý hiện đại chú trọng đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, công ty đã thành công trong việc tạo nên hình ảnh đẹp về doanh nghiệp Mai Linh trong xã hội.
3.2.1.3.Văn hóa Microsoft
Không chỉ nổi tiếng vì sự phát triển nhanh chóng và vợt trội của mình Microsoft còn nổi tiếng với một phong cách văn hóa khác biệt, một môi trờng văn hóa đầy cá tính nuôi dỡng đội ngũ nhân viên kiệt xuất với những con ngời không phải chỉ vì lợi nhuận hay tiền bạc, mà còn vì sự ham thích và niềm vui đợc vợt qua những thử thách mà công ty luôn tìm thấy cho mình.
- Triết lý kinh doanh: Điểm nổi bật đầu tiên trong văn hoá doanh nghiệp của Microsoft chính là triết lý kinh doanh của công ty. Triết lý này có thể chia làm 5 yếu tố chính:
+ Chính sách phát triển dựa trên nền tảng lâu dài. + Hớng đến các thành quả.
+ Thái độ trân trọng đối với sản phẩm, khách hàng + Thông tin phản hồi thờng xuyên của khách hàng
- Nền văn hóa khuôn viên đại học: Sở thích nổi tiếngủa Gates: “Giới trẻ sẵn sàng học hỏi hơn và luôn đa ra những ý tởng mới mẻ . ” Nhằm khuyến khích tinh thần tập thể cung cách ứng xử của công ty giữ nguyên không thay đổi nhiều so với những ngày đầu. Nhân viên đi làm ăn mặc đơn giản, đi máy bay giá rẻ nhất, ở khách sạn loại trung bình khi đi công tác (kể cả Bill Gates), không có những biểu tợng phân biệt cấp bậc nh phòng ăn cho giám đốc hay vật dụng văn phòng sang trọng.
- Đề cao tầm quan trọng của các nhân viên kỹ thuật: Tại Microsoft các chuyên viên phát triển phần mềm giữ vai trò quan trọng hơn các nhà quản lý. Bill Gates coi việc “Viết mã lệnh” - hay còn gọi là lập trình máy tính - là một công việc cao cả.
- Nền văn hóa của những cá tính: Nhân viên của Microsoft đợc tự do một ngôn ngữ độc đáo, dựa trên những tiếng lóng mà họ thờng sử dụng còn là những tay tin tặc (hackers) ở trờng.
- Nền văn hóa của những nỗ lực không mệt mỏi: Trong Microsoft tồn tại một khẩu hiệu: “Hãy nỗ lực làm việc và nỗ lực hơn nữa”.