6.1.1. Quy trình triển khai
Trong các phân hệ quản lý cho một nhà trƣờng, nhiều phân hệ hoạt động có tính độc lập cao so với các phân hệ khác, tuy nhiên cũng có những phân hệ có quan hệ khá ràng buộc với các phân hệ khác, do vậy khi triển khai buộc phải lựa chọn chiến lƣợc triển khai và phân hệ nào sẽ đƣợc triển khai trƣớc.
Theo kết quả khảo sát từ các trƣờng THPT trong tỉnh, có một vài quan điểm khi thực hiện triển khai, điển hình có 2 quan điểm sau đây:
Thứ nhất : chọn những phân hệ nào quan trọng và có tính thiết thực thì ƣu tiên triển khai trƣớc , các phân hệ khác triển khai sau.
Thứ hai, thì ngƣợc lại, chọn những phân hệ nào đơn giản và mức độ quan trọng không cao thì triển khai trƣớc, trong triển khai sẽ vừa thực hiện , vừa rút kinh nghiệm. học hỏi… , sau khi triển khai thành công thì bắt tay vào triển khai những phân hệ khác, nếu thất bại thì quay về điểm xuất phá thực hiện lại.
Căn cứ vào tình hình thực tế của nhà trƣờng về cơ sở vật chất cũng nhƣ nguồn lực về con ngƣời, nhà trƣờng chọn phân hệ Quản lý nhân sự để triển khai thử nghiệm, tiếp theo nếu có sự thành công sẽ mở rộng triển khai tiếp các phân hệ khác. Sau khi hoàn thành quy trình triển khai, trong tƣơng lai sẽ tiếp tục nâng cấp hệ thống lên một mức cao hơn.
Trên cơ sở khảo sát trên 80% các trƣờng THPT trong tỉnh, bức tranh về quản lý nhân sự trong một nhà trƣờng đã đƣợc các trƣờng thực hiện sẽ trở thành tiền đề cho nhóm chuyên viên của trƣờng thiết kế phân hệ quản lý nhân sự của trƣờng.
Sau khi đã hình thành những kiến trúc đầu tiên của phân hệ quản lý nhân sự, việc tiếp theo là dƣới sự chỉ đạo của hiệu trƣởng, nguồn nhân lực đƣợc chia làm 3 nhóm chính.
Nhóm thứ nhất, đặt ra những yêu cầu cần khai thác từ hệ thống, nhƣ thống kê, báo cáo, xử lý, hoạch định, nâng cấp , cập nhật…. đại diện cho nhóm này là những cán bộ trƣởng các ban ngành, tổ nhóm của trƣờng, đây là những ngƣời thƣờng xuyên làm việc trong lĩnh vực khai thác thông tin.
Nhóm thứ hai tập trung vào việc cung cấp dữ liệu, tìm kiếm dữ liệu, hoàn thiện dữ liệu. Đại diện cho nhóm này là những nhân viên văn phòng hoặc giáo viên, công nhân viên cũa trƣờng
Nhóm thứ ba, thiết kế, lập trình, chỉnh sửa… nhằm đạt đƣợc những yêu cầu do hai nhóm kia đƣa ra hoặc nảy sinh ra trong quá trình hiện thực kiến trúc hệ thống đã đặt ra. Đại diện nhóm này là những chuyên viên tin học, có khả năng thiết kế và lập trình các chƣơng trình ứng dụng.
Khi chƣơng trình cơ bản hoàn thành, tiếp theo là quá trình triền khai nhằn đƣa chƣơng trình vào khai thác.
6.1.2. Phân hệ quản lý nhân sự :
- Phần giao diện ban đầu
- Các chức năng chính của hệ thống :
Mỗi Giáo viên sẽ có nội dung thông tin chính, nhƣ một bản lý lịch trích ngang, ngoài ra mõi cá nhân còn có nhiều trang thong tin nhƣ : Cá nhân, gia đình, tuyển dụng, quá trình công tác, quá trình lƣơng…
Hình 6.2 - Giao diện quản lý nhân sự
Ngoài thông tin quản lý con ngƣời, hệ thống còn có các chức năng khác, nhƣ lập các văn bản báo cáo, thống kê, lập các hợp đồng lao động …
Chức năng hoạch định :
Hình 6.4 - Giao diện chức năng hoạch định
Chức năng kết nối với CSDL bên ngoài nhà trƣờng :
Hệ thống có đầy đủ các chức năng nhƣ : tạo mới, thêm chi tiết, xóa , sửa…
6.1.3. Tính khả thi
Hệ thống thông tin trƣờng THPT DL Nguyễn Huệ trƣớc khi triển khai ERP, thật sự đơn giản và sơ sài, Ngoài yếu tố con ngƣời và CSVC trang bị cho quản lý khoảng dƣới 10 máy tính cá nhân nối mạng nội bộ, còn lại các chƣơng trình phục vụ quản lý thì rời rạc và đơn giản. Quy mô của nhà trƣờng đã đƣợc ngành giáo dục Đồng Nai xếp vào loại trƣờng hạng 2 (18 lớp <số lớp <25 lớp). Trung bình lƣu lƣợng đồng tiền đƣợc xử lý trong trong nhà trƣờng trong một năm khoảng trên 6 000 000 000 đồng. Lƣợng học sinh ra vào trƣờng hàng năm trung bình từ 400 đến 500 em. Lƣợng giáo viên tham gia giảng dạy trong nhà trƣờng trên 50 ngƣời, hệ thống nhân viên phục vụ là 10 ngƣời.
Trong suốt 15 năm qua việc quản lý nhà trƣờng gần nhƣ theo truyền thống chung của ngành giáo dục, nghĩa là hàng năm căn cứ vào sự điều tra lƣợng học sinh cuối cấp 2 có khả năng nhập học vào nhà trƣờng, từ đó lên kế hoạch hoạt động của nhà trƣờng một cách thủ công, từ đó dẫn tới sự bị động hoàn toàn khi số học sinh vào học không nhƣ dự kiến. Trƣớc hết là bị động về việc tuyển lựa giáo viên cho năm học tới, sau đó là sự bị động về việc chuẩn bị CSVC phục vụ
cho việc tổ chức dạy và học. Về kinh phí thì hoàn toàn không thể có câu trả lời cụ thể rằng trong năm học này chi tiêu sẽ ra sao, lời lỗ không thể biết trƣớc.
Một trong các tiêu chí cải cách giáo dục đã đƣợc Đảng và nhà nƣớc xác định là mỗi nhà trƣờng đều phải tham gia tích cực vào phong trào trọng điểm của toàn ngành là “đẩy mạnh cải cách trong quản lý giáo dục”. Đây là một lý do mà mỗi nhà trƣờng sẽ phải chọn cho mình một con đƣờng cải cách phù hợp nhất. Trong thời kỳ mà CNTT đang trở thành một phƣơng án tốt nhất trong việc áp dụng tham gia vào công tác quản lý, thì việc triển khai một phần mềm khép kín trong quản lý nhà trƣờng là một phƣơng án khả thi và đƣợc đánh giá là ƣu việt nhất.
Khi triển khai ERP cho nhà trƣờng sẽ tạo ra một không khí mới cho nhà trƣờng từ Lãnh đạo, tới giáo viên, nhân viên và cả học sinh. Việc triển khai ERP cho nhà trƣờng sẽ nhận đƣợc sự đón chào của trên 1.000 con ngƣời, ngoại trừ khả năng trở ngại ban đầu trong thời gian bắt kịp (catch up) còn lại sẽ lại cho nhà trƣờng nhiều lợi ích thiết thực.
Trong thử nghiệm, nhà trƣờng triển khai phân hệ quản lý nhân sự, những lợi điểm sau đây sẽ chứng minh cho tính khả thi của dự án này:
Về quản lý con ngƣời, mỗi ngƣời trong nhà trƣờng có phần khai lý lịch là nội dung không thể thiếu. Nếu nhƣ trƣớc đây lí lịch nằm trong hồ sơ của giáo viên thì việc tìm kiếm thông tin về một đối tƣợng nào đó chỉ có một con đƣờng duy nhất là lục hồ sơ cá nhân và ghi chép lại, việc trích xuất hồ sơ của cả tập thể nhà trƣờng để phục vụ một báo cáo nào đó thì chắc chắn thông tin của trên 50 ngƣời thì nhân viên phải làm việc không dƣới 4 giờ đồng hồ. Nếu sử dụng chƣơng trình quản lý thì chỉ mất vài chục phút. Về quản lý chuyên môn, nếu dùng phƣơng pháp quản lý cũ thì cũng chỉ
đảm bảo đƣợc việc phân phối giáo viên đứng lớp cho hợp lý mà thôi, để đánh giá chuyên môn mỗi con ngƣời một cách hệ thống theo thời gian thì quả là một công việc khó khăn, bởi dữ liệu lƣu trong sổ sách thì chỉ có thể ghi chép cho từng năm một, và không thể có đƣợc những thông tin để hoạch định nguồn lực GV trong tƣơng lai.
Về quản lý tài chính, theo lề lối cũ, hàng năm, cuối năm có cuộc họp xem xét về lƣơng GV, và những GV dù có đủ điều kiện để nâng bậc lƣơng thì cũng phải viết đơn “xin nâng bậc lƣơng”, và nếu GV đó với một lý do nào đó không hiện diện tại cơ quan hoặc không viết đơn thì coi nhƣ con ngƣời đó sẽ bỏ qua khâu nâng bậc lƣơng, mặc dù toàn bộ hồ sơ lƣơng nằm trong tủ sắt của kế toán nhà trƣờng và thủ trƣởng cơ quan.
Ngoài ra còn nhiều khâu quản lý khác nữa đƣợc cải thiện.
Với trình quản lý ở trên còn có một ƣu việt khác nữa là sự nhất quán trong quản lý nhà trƣờng theo suốt thời gian hoạt động, từ phong cách làm việc đến kỷ luật lao động, các luật trong quản lý, các loại biểu mẫu, báo cáo …Kết quả là mỗi thành viên trong nhà trƣờng sẽ làm việc với tinh thần tự giác và hiệu quả cao.
Các tiêu chí đánh giá bao gồm:
Bảng 6.1 – Các tiêu chí đánh giá
Nội dung Cách đánh giá (dựa trên các tiêu chí cụ thể)
Mức độ đáp ứng của các phần mềm ERP với các vấn đề cần giải quyết trong quản lý, quan hệ khách hàng.
Mức độ đáp ứng quy trình. Nghiệp vụ chuyên môn.
Chi phí triển khai. Thời gian triển khai.
Tính linh hoạt
Mức độ tùy biến khi triển khai ở từng doanh nghiệp cụ thể.
Khả năng nâng cấp và mở rộng. Tính thân thiện với ngƣời dùng.
Kiến trúc.
Bảo mật.
Giao diện.
Sự độc lập của cơ sở dữ liệu. Ngôn ngữ lập trình.
Sự hỗ trợ
Hỗ trợ về cơ sở hạ tầng.
Các hoạt động đào tạo, hƣớng dẫn. Tài liệu đƣợc cung cấp.
Tính liên tục
Minh bạch.
Cập nhật thƣờng xuyên.
Độ trƣởng thành
Trạng thái phát triển.
Danh sách các dự án đƣợc liệt kê trên website.
6.1.4. Những yếu tố ảnh hƣởng tới việc triển khai.
Ngoài các yếu tố quyết định sự thành bại của một dự án ERP nhƣ: chi phí, nguồn nhân lực, sự quyết tâm của ban lãnh đạo... còn một yếu tố khá quan trọng nhƣng ít đƣợc nhắc đến, đó là tâm lý.
Việc triển khai hệ thống ERP thƣờng kéo dài từ 6-12 tháng, trong thời gian này có rất nhiều tác động bên trong lẫn bên ngoài ảnh hƣởng đến tâm lý đội ngũ tiếp nhận hệ thống (bao gồm ngƣời quản lý dự án, ban lãnh đạo và ngƣời sử dụng). Hiểu rõ các diễn tiến tâm lý trong giai đoạn này giúp ích rất nhiều cho ngƣời chủ nhiệm dự án, đồng thời góp phần nâng cao khả năng thành công của việc triển khai.
Các thay đổi tâm lý thƣờng đƣợc chia làm 5 giai đoạn.
6.1.4.1. Giai đoạn tâm lý rối rắm
Tâm lý này thƣờng có trong giai đoạn chuẩn bị và chủ yếu liên quan đến các nhà lãnh đạo, các trƣởng bộ phận, những ngƣời khởi xƣớng dự án. Trong giai đoạn này thƣờng bao gồm các cảm xúc: hƣng phấn khi nghĩ về viễn cảnh tƣơi sáng của doanh nghiệp sau khi ứng dụng hệ thống mới, lo lắng về việc đầu tƣ, chọn nhà cung cấp, chọn nhà tƣ vấn; ƣu tƣ về tính hiệu
quả của hệ thống, sự thay đổi và những ảnh hƣởng do hệ thống mới mang lại... Trong giai đoạn này, sự bất an và các tâm lý rối rắm gây rất nhiều trở ngại và thƣờng làm kéo dài dự án.
Một số phƣơng thức hiệu quả giúp giảm thiểu độ phức tạp của dự án trong giai đoạn này là chia nhỏ và phân loại. Ngƣời giám đốc dự án lập kế hoạch chia nhỏ dự án thành nhiều phần. Ví dụ: Chọn nhà tƣ vấn độc lập; Xác định các yêu cầu của doanh nghiệp; Chọn nhà cung cấp và triển khai giải pháp; Lập kế hoạch tiếp nhận và vận hành hệ thống...
Mỗi phần sẽ lại đƣợc chia thành các phần việc nhỏ hơn với các kế hoạch hành động cụ thể, có thời hạn.
Ngƣời giám đốc dự án cũng có thể phân loại công việc thành các nhóm (dựa theo mục đích hay kết quả cần đạt đƣợc)
Với cách làm này nhà quản lý dự án sẽ tránh đƣợc hiệu ứng phức tạp do việc thu nhận thông tin đa chiều từ các nguồn khác nhau: nhà tƣ vấn, nhà cung cấp giải pháp, công ty triển khai. Việc tiếp xúc với các nguồn thông tin có các động cơ khác nhau dễ làm ngƣời quản lý rối rắm.
6.1.4.2. Giai đoạn chống chọi
Đây có thể đƣợc xem là giai đoạn khó khăn của việc triển khai. Tâm lý ngại thay đổi công nghệ tồn tại trong mọi dạng dự án. Việc triển khai một dự án công nghệ mới, đồng nghĩa với việc phải học hỏi, phải thay đổi thói quen. Điều này góp phần gia tăng khối lƣợng và áp lực công việc, dẫn đến các diễn tiến tâm lý tiêu cực, bất hợp tác...
Thấu hiểu điều này, khi thuyết trình khởi động dự án, một trong những việc mấu chốt mà ngƣời quản lý dự án cần làm là khơi dậy đƣợc tâm lý cách tân của ngƣời sử dụng. Nhấn mạnh rằng, việc thay đổi thƣờng gây cho ngƣời ta trạng thái tâm lý phản kháng và điều này là rất bình thƣờng, mọi ngƣời hãy hiểu và tập trung nhìn về mặt sáng của sự việc. Đó là những giá trị gia tăng mà hệ thống mới có thể mang lại.
6.1.4.3. Giai đoạn thoải mái
Sẽ thật kỳ lạ nếu nói rằng, trong quá trình triển khai cực kỳ bận rộn, đội triển khai lại có lúc có đƣợc trạng thái thảnh thơi: thoải mái và tận hƣởng. Vâng đúng vậy, tâm lý thoải mái xuất hiện khi mà đội dự án quán triệt đƣợc sự hữu ích của hệ thống, các qui trình đƣợc tích hợp đầy đủ và vận hành trôi chảy, những bản báo cáo cũng đƣợc cải thiện đáng kể.
Trạng thái tâm lý thoải mái này thƣờng làm cho đội dự án không muốn đẩy nhanh tiến trình sang một giai đoạn mới.
Và nhƣ vậy, một lần nữa, hãy nhắc nhở mọi ngƣời rằng đây là lúc họ phải đƣa hệ thống vào ứng dụng thực tiễn. Mỗi ngƣời phải chuẩn bị tinh thần và thể chất để đáp ứng khối lƣợng công việc rất lớn nhằm kiểm tra các lý thuyết trong giai đoạn vận hành thử nghiệm. Và đội ngũ triển khai cũng phải hết sức nỗ lực, tập trung cho việc chuyển đổi dữ liệu sang hệ thống mới và tiến hành triển khai hệ thống chính thức
6.1.4.4. Giai đoạn hoài cổ
Khi ứng dụng mới vận hành, đội dự án sẽ ngập tràn trong những khó khăn, họ sẽ gặp rất nhiều trở ngại ví nhƣ ngƣời lần đầu xỏ đôi giày mới vậy. Đội dự án sẽ phải giải quyết rất nhiều vấn đề và phải hỗ trợ lƣợng lớn ngƣời dùng tham gia vào quá trình vận hành. Lúc này tâm lý hoài cổ sẽ rất phổ biến, mọi ngƣời sẽ tự hỏi "Sao mình lại có thể rời bỏ một hệ thống (môi trƣờng, cách làm) trong quá khứ?".
Sự chán nản hay thất vọng và những mong muốn đƣợc quay về với môi trƣờng trƣớc đây sẽ tồn tại trong vài tháng, cho đến khi ngƣời sử dụng có thể vận hành hệ thống mới thuần thục hơn.
Một lần nữa, đội dự án phải thƣờng xuyên nhắc nhở mọi ngƣời rằng trạng thái này chỉ là tạm thời. Nó giống nhƣ giai đoạn đầu khi bạn chuyển từ việc điều khiển xe 2 bánh sang 4 bánh vậy. Dự án đang trong giai đoạn hoàn thiện, mọi thứ sẽ đƣợc cải thiện, và trong thời gian tới họ sẽ có thể tận hƣởng những lợi ích mang lại từ hệ thống. Một số lợi ích hữu hình cũng nên đƣợc mang ra thảo luận. Ví dụ: bạn có thể nói với nhân viên kế toán rằng từ
nay họ sẽ rất khó có cơ hội tìm kiếm các số liệu sai sót (hay không tƣơng thích) nhƣ trong cách làm thủ công trƣớc đây.
6.1.4.5. Giai đoạn hƣng phấn
Sau hàng tháng trời làm việc cực nhọc với hệ thống mới, các quy trình vận hành trở nên quen thuộc, ban lãnh đạo cải thiện đƣợc cách vận hành doanh nghiệp bằng các công cụ mới, những trục trặc ít quan trọng mà trƣớc đây chƣa giải quyết xong cũng dần dần đƣợc xử lý.
Khi mọi thứ đã đi vào ổn định, ngƣời chủ nhiệm dự án nên dành thời gian trao đổi với các trƣởng bộ phận xem họ cảm nhận thế nào về các lợi ích của hệ thống mới. Việc này sẽ tạo một trạng thái tâm lý hƣng phấn chung cho toàn doanh nghiệp. Và đây cũng là thời điểm thuận lợi để ngƣời lãnh đạo công nghệ đƣa ra thông báo cho việc sẽ triển khai một hệ thống