Biến số này phản ánh m ố i quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong môi trường nam quyền, vai trò cùa giới tính rất được coi trọng (đồng nghĩa v ớ i sự phân biệt giữa nam và nữ). N ề n văn hoa chịu sự chi phối của các giá trị nam tính t r u y ề n thống như: sự thành đạt, q u y ề n lực, tính quyết đoán... sẽ có những biểu hiện: với thiên nhiên thì muốn chinh phục, với m ọ i người thì thiên về bạo lực, với môi trường xã hội thì ưa độc tôn... Điều này có x u hướng ngược lại trong nền văn hoa bị chi phối bởi các giá trị n ữ quyển.
Nghiên cứu cùa Hofstede đưa ra những phát hiện khá thú vị về tính đối lập giữa nam q u y ề n và n ữ q u y ề n thể hiện trong V H D N ờ các công ty thuộc các quốc gia khác nhau:
Băng 3: Ả n h hưởng cùa nam quyền đến văn hoa doanh nghiệp"
Nam quyền không chi phối Nam quyến chi phối
(Thúy Điển, Đan Mạch, Thái Lan, Phần Lan, Yugoslavia).
* Sự phân biệt giới tính không đáng kể. * Công ty không can thiệp vào cuộc sống riêng tư của nhân viên.
* Số phụ nữ tham gia vào công việc chuyên môn nhiều hơn.
* Các kỹ năng trong giao tiếp đưầc chú trọng.
* Không chỉ những phần thưởng vật chất m à những khích lệ về mặt tinh thần -xã hội cũng đưầc chú trọng.
(Nhật Bân, Austraỉia, Vênêĩuêỉa, ỉtaỉia, Mêhicô)
* Sự khác biệt giới tính rất rõ nét. * Vì lầi ích của công ty, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thể bị can thiệp.
* Số phụ nữ làm công việc chuyên môn ít hơn.
* Sự quyết thắng, cạnh tranh và công bằng đưầc chú trọng.
* Công việc đưầc coi là mối quan tâm chính của cuộc sống.
Theo nghiên cứu của Hofstede, Nhật Bản là nước có chỉ số nam q u y ề n lớn nhất (95/100 điểm). Biểu hiện tiêu biểu là phụ n ữ Nhật Bản, đặc biệt là những người đã lập gia đình, rất h i ế m k h i đi làm và nếu có họ hầu như khó có cơ h ộ i thăng t i ế n , công việc cùa họ chủ y ế u là công việc bàn giấy thông thường, không đòi hỏi trách nhiệm và cố gắng cao. Ngưầc lại, có những nền văn hoa đề cao nữ q u y ề n như Thúy Điển (5/100 điểm), Na U y (8/100 điểm). Tại những nước này có rất ít sự phân biệt giữa nam và n ữ trong công việc. Do đó, có không ít phụ n ữ thành đạt và c h i ế m vị trí cao trong công ty, thậm chí làm chủ doanh nghiệp ở các quốc gia trên. (phụ lục 1).
1.3.1.4. Tính cẩn trọng
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ m à thành viên cùa những n ề n văn hoa khác nhau chấp nhận các tình t h ế rối ren hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằng: chỉ số cao nhất của b i ế n số này thuộc về các nước thuộc nền văn hoa Latinh (Châu Âu,
8 Geert Hofstede (1991), Ciứture and organìiaìion - the software ữf minđ, McGraw - Hin Book
Giải pháp xây dụng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hội nhập khu vực và thè giới
Châu M ỹ ) , t ừ 112 ờ H y Lạp đến 67/100 ở các nước vùng xích đạo. T ạ i Châu Á, ngoài Nhật Bản và Hàn Quốc là hai n ề n văn hoa có tính cẩn trọng cao (các chỉ số tương ứng là 92 và 85), còn ở các nước khác giá trị cùa biến số này tương đối thấp (từ 69 ờ Đài Loan đến 8 ờ Singapore), (phụ lục 1)
Bàng 4: ắ n h hưởng của tính cẩn trọng đến văn hoa doanh nghiệp '
Mức độ thấp Mức độ cao
(Đan Mạch, Thúy Điển, Anh, Mỹ, Ấn Độ).
* ít các nguyên tắc thành văn. * ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động. * Chú trọng tính Tổng thể hơn. * Tính biến đổi cao. * Mức độ chấp nhận rủi ro cao. * Cách thức cư xử ít mang tính quan liêu.
(Hy Lạp, Bồ Đào Nha, Nhật Bản, Peru, Pháp)
* Nhiều nguyên tắc thành vãn.
* Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động hơn. * Chú trọng tính cụ thể hoa.
* Tính chuẩn hoa cao - ít biến đổi. * Không muốn chấp nhận rủi ro. * Cách thức cư xử quan liêu hơn.
Tính cẩn trọng thể hiện khá rõ nét trong phong cách làm việc cùa các công ty: ví dụ như trong các xác nhận đơn hàng, cách lập hợp đổng.... Đố i với những n ề n văn hoa "không cẩn trọng", việc xác nhận đơn hàng nhiều k h i chỉ đơn giản là thông qua một cuộc điện thoại. Bên bán có thể tiến hành đặt hàng cho bên mua trước khi nhận được hợp đổng ký hoặc tiền đặt cọc. Việc làm hợp đổng cũng có thể đơn giản là quy định về sáu điều khoản cơ bản (hàng hoa, số lượng, chất lượng, giá cả, giao hàng, thanh toán), các điều khoản khác nếu không quy định thì được hiểu ngầm là "theo thông l ệ " .
Ngược lại, tại những nền văn hoa "cẩn trọng", các công việc phải được tiến hành theo đúng quy trình của nó. Ví dụ, cách lập hợp đồng cùa các công ty Nhật Bàn thường rất cầu kỳ. Hợp đồng có hai mặt, mặt trước quy định về các điểu khoản chính (phần khác biệt giữa các hợp đồng), mặt sau quy định về nghĩa vụ và quyển lợi của các bên (thường có đến hơn m ườ i điều khoản, là phẩn giống nhau ờ tất cả các hợp đổng. N ế u là hợp đổng mua bán quốc tế, thì ngoài phần tiếng A n h còn có phần tiếng Nhật tương đương). Hoặc hệ thống k ế toán của các công t y Nhật rất chặt chẽ. M ọ i khoản tiền chuyển đi phải có chứng t ừ gốc xác minh, việc chuyển tiền vào tài khoản cá nhãn
9 Geert Hofstede (1991), Cutture and organiiation - the software of mind, McGraw - Hin Book Company, London
không được phép, vì bất kỳ lý do gì. Điều này khác với các công ty ớ những quốc gia có mức độ cẩn trọng thấp, việc chuyển tiền vào tài khoản cá nhân (ví dụ, để công ty tránh bị đánh thuế thu nhập), có thể được "châm trước" và chấp nhận. Nói chung, tổi các nước "ít cẩn trọng", phong cách làm việc cùa các công ty thường rất linh hoổt. 1.3.2. Nhà lãnh đổo - nguôi tổo ra nét đổc thù của van hoa doanh nghiệp
Nhà lãnh đổo không chì là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tổo ra các biếu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoổi...cùa doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách cùa nhà lãnh đổo sẽ được phản chiếu lên VHDN.
Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đổo khác nhau cũng sẽ tổo ra những giá trị khác nhau. Chúng ta sẽ xem xét mức độ ảnh hường của hai đối tượng lãnh đổo sau đối với sự hình thành VHDN: (1) Sáng lập viên; (2) Nhà lãnh đổo kế cận.
1.3.2.1. Sáng lập viên • Người quyết định việc hình thành hệ thông giá trị văn hoa căn bản của doanh nghiệp
Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tổo nên nét đặc thù cùa VHDN. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đổo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoổt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp... Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phán ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý riêng cùa bản thân nhà lãnh đổo. Trên thế giới có rất nhiều công ty nổi tiếng m à tên tuổi và sự thành công của chúng gắn liền với tên tuổi cùa người sáng lập như: Microsoít với Bin Gates, HP với Hewlete và Packard, Sony với Akio Morita...
Các nhà kinh doanh xuất sắc thường ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý tưởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính lý tường và mục tiêu kinh doanh đó cùng với năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp, cuốn hút được sự tham gia cùa nhân viên vào công việc của doanh nghiệp và đem lổi cho những công việc này những ý nghĩa vượt xa mục đích làm đế kiếm tiền. Những triết lý ấy đã trở thành một phần rất quan trọng của VHDN và là kim chỉ nam cho mọi hoổt động của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoa doanh nghiệp
Giải pháp xây dụng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hội nhập khu vực và thè giới
doanh nghiệp phải đố i mặt v ớ i m ộ t trong hai tình huống sau: (1) doanh nghiệp sẽ chuyển sang m ộ t giai đoạn mới, vái những thay đổ i mạnh m ẽ về cơ cấu tổ chức, độ i ngũ nhân sự, đường hướng c h i ế n lược phát triển... những thay đổ i này tất y ế u sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản cửa V H D N ; (2) nhà lãnh đạo m ớ i vãn g i ữ nguyên đường l ố i c h i ế n lược cũ, b ộ m á y nhân sự không có những thay đổi quan trọng... Sự lựa chọn này có vè gây ra ít "đau đớn" hơn, tuy nhiên, V H D N cũng sẽ thay đổi, vì bản thân V H D N là tấm gương phàn c h i ế u tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh cửa người chử doanh nghiệp. H a i nhà lãnh đạo khác nhau thì tất y ế u những giá trị m à h ọ tạo ra cũng sẽ khác nhau. Lịch sử ngành quản trị kinh doanh đã cho thấy những ví dụ về việc nhà lãnh đạo k ế cận đã làm thay đổi tận gốc V H D N , thổi một luồng sinh khí m ớ i vào hoạt động cửa công ty, đưa công ty lên một bước phát triển mới, như trường hợp cùa Lee Iaccoca đã cứu công ty ô tô Chrysler, từng một thời lừng lẫy, ra k h ỏ i bờ vực cửa sự phá sản bằng cách thay đổi tận gốc phong cách quản trị cửa công ty này. D ù m u ố n dù không, những t h ế hệ các nhà lãnh đạo k ế cận sẽ luôn để lại dấu ấn cửa họ trong V H D N cùa công ty.
1.3.3. Những giá trị vãn hoa học hỏi được
C ó những giá trị V H D N không thuộc về V H D T , cũng không phái do nhà lãnh đạo sáng tạo ra m à do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được g ọ i là những k i n h nghiệm học h ỏ i được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng cửa chúng đến hoạt động cùa doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức cùa những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ b i ế n là:
* Những kinh nghiệm tập thê của doanh nghiệp có được k h i x ử lý các vấn đề chung. Chúng được tuyên t r u y ề n phổ biến t r o n g toàn cóng ty, và tiếp tục được t r u y ề n lại cho các t h ế hệ nhân viên mới. Đ ó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cẩu cửa khách, cũng có thể là k i n h nghiệm ứng phó với ban lãnh đạo, kinh nghiệm trong việc tiếp nhận những thay đổi...
* Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác. Đ ó là kết quà cửa quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thử cạnh tranh, cửa những chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, cùa những khoa đào tạo m à doanh nghiệp này m ờ cho nhãn viên ờ doanh nghiệp khác tham gia... Thông thường là: ban đầu có m ộ t n h ó m nhân viên cửa doanh nghiệp tiếp t h u những giá trị và t r u y ề n lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp t h u chúng... Sau một thời gian các giá trị này trở thành "tập quán" chung cho toàn doanh nghiệp.
* Nhũng giá trị văn hoa dược tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nén văn hoa khác. Đ â y là trường hợp phổ b i ế n đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các
doanh nghiệp gửi nhân viên tham d ự những khoa đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài... Ví d ụ người lao động phương Tây có thể học được tinh thần làm việc tập thể cùa người Nhật, người ả Rập học hòi thói quen đúng giờ của người Mỹ...
N g ườ i sáng lập ra công t y Wal-mart (Mỹ), Sam Walton, k h i thăm quan m ộ t xưởng sản xuất bóng tennis ờ Hàn Quốc, đã rất ấn tượng bời cách công nhân ờ đây bắt đầu ngày làm việc của mình bằng những bài thể dục m ề m dẻo theo nhóm và vài câu chuyện hài hước. Ô n g gọi đây là " t r i ế t lý huýt sáo trong k h i làm việc" (\vhistle vvhile you work philosophy), và đã áp dụng nó cho công ty của mình. G i ờ đây, m ỗ i buổi sáng tại các cửa hàng của Walmart, các nhân viên lại tụ họp lại và bắt đẩu ngày làm việc bằng những câu chuyện vui vẻ, hài hước. Chính cách thức như vậy đã giúp cho các nhân viên tăng thêm n i ề m hứng khởi, nhiệt thành với công việc và cũng nhắc n h ờ họ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách hàng.
* Nhũng giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại. Việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví dụ k h i chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết k h i ế u nại của khách hàng trong vòng 24h (thói quen của nhân viên mới). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thường. Các nhân viên khác cũng n o i gương đó, dẫn đến hình thành nên nét vãn hoa m ớ i trong doanh nghiệp.
* Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: xu hướng sử dụng điện thoại d i động, xu hướng thắt càvạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học... M ộ t ví dụ rất điển hình là ngày càng n h i ề u doanh nghiệp Việt Nam đang thực hiện m á y tính hoa và sử dụng thư điện tử (email) trong công việc. Phong cách làm việc cùa nhân viên cũng thay đổi theo đó, trước kia, m ọ i việc cần trao đổi đều phải qua gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại. Nhưng g i ờ đây, người ta có thể trao đổi m ọ i công việc với đổng nghiệp hoặc đối tác (trong ngoài nước) qua thư điện tử, vừa nhanh gọn lại tiết k i ệ m chi phí. N ề n văn hoa điện tử (e-culture) đang dẩn hình thành, trong đó đòi hỏi kỹ năng sử dụng m á y tính, hiểu biết về mạng Internet của các thành viên ngày càng cao.
Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của các giá trị học hòi được trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có sự góp mặt rất ít của nhà lãnh đạo, phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết cách ứng x ử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao, tạo nên môi trường văn hoa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.