NGHIỆP THÀNH CÔNG TRÊN THẾGIỚ
3.2.2. Văn hoa Honda
C ó lẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Motor - nhà sản xuất ô tô, xe m á y hàng đầu thí giới. Thành lập từ năm 1948, đến nay H o n d a đưức công nhận là hãng xe m á y lớn nhất và là hãng ô tô x ế p thứ chín t h ế giới. Thành tựu của Honda là k ế t
quả cùa việc k ế t hứp kỹ thuật siêu việt, ý thức cao về mẫu m ã và chất lưứng, cách t i ế p
thị và quảng cáo tuyệt vời, trọng dụng nhân tài và biết lắng nghe ý k i ế n của cấp dưới (điều h i ế m thấy ờ Nhật). Thành công của Honda đưức nhắc đến rất n h i ề u q u a "Phương pháp Honda", m à có l ẽ , không một nhà quàn trị nào không biết đến.
Điểm nổi bật về phương pháp Honda là nó tạo ra sự khác biêt giữa Honda M o t o r với m ọ i công t y khác tại Nhật, Mỹ, hay là ở bất cứ m ộ t quốc gia nào khác. Phương pháp đó bắt nguồn t ụ triết lý do Soichiro Honda (sáng lập viên) và Takeo Fujisawa
(người cộng tác cùng Soichiro Honda ngay tụ những ngày đầu thành lập công t y - đổng thời là Phó giám đốc điều hành phụ trách tài chính và k i n h doanh) đề ra, sau đó đã
được ngấm vào toàn bộ công ty. V à đó cũng là nền văn hoa của công ty, m ộ t n ề n văn hoa đã phát triển và trường tồn qua thử thách của thời gian.
Phương pháp Honda không phải là một loạt các điều t i n tưởng đã được công thức hoa thành vãn bản, cũng không phải là m ộ t triết lý được phát biểu trong m ộ t câu khẩu hiệu khôn ngoan. N ó là tập hợp các nguyên tắc, lý tường, và n i ề m t i n khác nhau, t r o n g có không có cái nào là độc nhất vô song. Điều đáng nói là chính việc áp dụng tập hợp này m ớ i là cái độc đáo, vô song của Honda. Phương pháp Honda mang ý nghĩa quyết
định với sự thành công của công ty hơn bất cứ t i ề m lực kỹ thuật hay kinh tế nào, và ảnh
hường tới bất cứ một quyết định quan trọng nào tại khắp công ty. Căn cứ vào các giá trị và n i ề m t i n nhất định, rõ ràng, phương pháp Honda không những cung cấp m ộ t đặc tính, m ộ t nét tiêu biểu để nhận diện Honda m à nó còn hướng dẫn cách cư x ử trên toàn công ty. K h i các thay đổi bên trong lẫn bên ngoài diễn ra, những nguyên tắc và n i ề m t i n này đã trang bị cho các thành viên một ý thức chung và kiên định về phương hướng. C ó l ẽ , chưa có một quyển sách nào diễn đạt hoàn hảo về phương pháp Honda.
M ộ t giám đốc cao niên của Honda đã nhận xét phương pháp Honda thật khó m à m ô tả:
"Nó có thể được diễn đạt, biểu lộ xuyên qua các sản phẩm của Honda". M ộ t phó giám
đốc điều hành nhắc đến nó như là một ảnh hường tinh thần, một quan chức cao cấp khác gọi đó là giấc mơ. Song, phương pháp Honda đã được khẳng định là tổng thế của những giá trị, n i ề m t i n sau:
M ộ t quan điểm t h ế giới m ớ i Tôn trọng cá nhân
Đương đầu với những thách thức, gay go nhất trước tiên
Điều hành tại chỗ Đề cao vai trò tuổi trẻ
"Cầm bó đuốc Honda" Một tinh thẩn tất thắng
* Một quan điểm thế giới mới
N ă m 1954, k h i Honda m ớ i được sáu tuổi, công ty đã chấp nhận và thực hiện một quan điểm t h ế giới hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao
Giải pháp xây dụng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hội nhập khu vực và thè giới
với giá phải chăng trên phạm vi toàn thế giới. sản phẩm của Honda được lăm ra đẽ
cạnh tranh trẽn thị trường thế giới đòi hỏi có chất lượng tốt nhất. Phương thức có tính quốc t ế này thường được nhắc đến như là nền tảng cùa triết lý cộng đổng của Honda. Quan điểm này chính là điều đã thôi thúc Honda xây dựng nhà m á y H A M tại M ỹ chí sau hơn hai năm gia nhập thị trường này, mặc dù đã có một bán phân tích tài chính báo trưấc rằng công ty sẽ không thể k i ế m lời được trong việc sản xuất tại Mỹ. K h i được hòi tại sao vẫn duy trì quyết định đó, giám đốc Kawashima nói: "Bọi vì triết lý cộng đồng của công ty chúng tôi vẫn kiên định trong việc sản xuất ngay tại thị trường mà chúng tôi đang phục vụ". Đế n thập kỷ 90 của t h ế kỷ XX, Honda đã đầu tư 2 tỉ USD tại Mỹ, và nâng tỉ lệ nội địa hoa cho những xe sản xuất tại M ỹ lên đến 7 5 % vào năm 1991.
*Tôn trọng cá nhân
Sự điều hành có hiệu quả của Honda được đặt trên nền táng của sự tin cậy. M ọ i người đều có ý thức theo đuổi mục đích chung, và m ồ i cá nhân có một vai trò đặc biệt đóng góp vào mục đích chung đó. Vì lý do này, còng ty m ờ i những người của mình tham d ự suốt quá trình vạch k ế hoạch và thực hiện những mục tiêu dài hạn.
Tại Honda, những buổi Waigaya (tiếng Nhật có nghĩa là đàm đạo, chuyện trò) thường được tổ chức ở tất cả các cấp độ nhằm thông nhất suy nghĩ của hai hay n h i ề u nhóm, k h u vực thuộc công ty. Điều đáng chú ý ở đây là, những cuộc đ à m đạo phần l ấ n mang tính không chính thức, và được phép bàn bạc về bất cứ một đề tài nào. Những cuộc họp này k h i ế n người ta không e dè về sự khác biệt cấp bậc, địa vị. Ô n g Satoshi Okubo, chủ tịch H ộ i đồng quản trị công ty Honda năm 1973 đã nói: "Mội cuộc đàm
đạo lả một con đường qua đó, một nhóm người không - phải - là - thiên - tài có thể dùng sức mạnh khối óc chung để diễn tả những giấc mơ và ước muốn của họ nhằm sản sinh ra những ý tường và quan niệm mới." Và: "những phiên họp như thế này là cần thiết nhằm duy trì một diễn đàn công khai, rộng mọ, ọ đó, người ta cảm thấy thoải mái diễn đại tư tường của họ".
Việc tôn trọng sự thông minh, cấn cù và cho phép m ọ i người tham gia vào công việc chung đã tác động tích cực đến t i n h thần đồng đội, lao động tập thể tại nhà máy. M ọ i người cùng nhau làm việc vấi mức độ chính xác cao đế sản xuất và bán ra những chiếc ô tô tuyệt hảo. Tôn trọng cá nhân là chìa khoa của thành công trong sản xuất của Honda.
* Đương đầu với những thách thức gay go nhất trước tiên
N ế u Soichiro H o n d a đã tránh né những thách thức gay go, hẳn sẽ không bao g i ờ có một công ty Honda M o t o r như ngày nay. K h i m ấ i thành lập, Honda chi là một công
ty xe gắn m á y nhỏ v ớ i số vốn ít ỏ i , phải cạnh tranh cùng 247 công t y khác trên thị
trường còn n h i ề u chênh lệch, bất bình đảng như Nhật Bản. Đế n n ă m 1959, Honda đã chấp nhận sự thách thức tường chừng như "hoang tường" là gia nhập thị trường lớn nhất và trường thành hàng đầu của thế giới là nước Mỹ. Sự lựa chọn này dựa trên triết lý cùa Honda lúc đó là phải tìm cách giải quyết những thách thức nào đưầc xem là khó
khăn nhất. Thật không ngờ, sau đó ít lâu, Honda từ chỗ bán xe hơi đã cả gan sản xuất xe gắn m á y và xe hơi trên đất Mỹ. Honda là công ty nước ngoài đầu tiên sản xuất m á y ô tô tại Mỹ, và cũng là công t y đầu tiên thiết lập nhà m á y ô tô thứ hai tại Mỹ.
Tại Honda, người ta không chì k h u y ế n khích mạo hiểm, m à m ọ i người còn ý thức
đưầc rằng không bao g i ờ phải sầ thất bại cả. Theo Soichiro Honda, thì: "Thất bại chính nó không hẳn là thất bại. Chúng ta biết được rểng chúng ta đã thất bại bởi vì chúng ta đã chọn một đường đi nào đó, và điều này chính là cách bây giờ chúng ta biết con
đường nào là con đường phải đi để thành công" Ô n g còn cho rằng: "Nhiều người mơ
đến thành công. Theo tòi, chỉ có thế đạt được thành công sau khi thất bại nhiêu lần và rút kinh nghiệm. Thực vậy, thành công chỉ chiếm 1% trong công việc của bạn mà xuất phát từ 99% trong những điêu được gọi là thất bại".
* Điều hành tại chỗ
M ộ t câu châm ngôn rất bình dân cùa Honda là: "Có nhiều kiến thức trên sàn nhà máy hơn là tại văn phòng". Giới điều hành cùa H A M thường phái trải qua phần lớn ngày làm việc của họ trên sàn nhà máy, nơi m à các kỹ sư cũng làm việc hầu như toàn tâm toàn ý. Ngay cả giám đốc nhà m á y cũng dành phẩn lớn thì g i ờ cùa mình trên sàn nhà máy. Các nhà điều hành hiểu rằng, k h i đến xưởng máy, họ trực tiếp đụng chạm vào chỗ trục trặc và tìm hiểu tận gốc vấn đề, nhờ đó, m ớ i góp phần giải quyết một cách hiệu quả.
K i ể u cách điều hành này không phải đưầc rút ra từ một cuốn sách giáo khoa nào cả. N ó đã đưầc thực hành bởi cả Honda lẫn Fujisawa ngay từ những ngày đầu của cóng ty. Honda đã trải qua phần lớn cuộc đời nghề nghiệp của mình bên cạnh các cộng sự viên trên sàn nhà máy. Ô n g có mặt tại trạm tiếp xăng thay lốp trong những ngày đua đầu tiên cùa công ty, sau đó, người ta thấy ông giám sát việc ra m á y xe đua. V à Fujisawa, Phó Giám đốc điều hành phụ trách tài chính và kinh doanh, trong hai mươi
bốn năm đương nhiệm rất ít k h i đứng sau bàn giấy. Ô n g dành phần lớn thời gian của mình xem xét lại những sản phẩm m ớ i tại trung tâm Nghiên cứu và Phát triển ( R & D ) .
Phương pháp điều hành tại chỗ ngày nay thể hiện rõ nét tại bộ phận tiếp thị của công ty, với các cán bộ điều hành thường xuyên thăm viếng nhà buôn và khách hàng.
Giải pháp xây dụng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hội nhập khu vực và thè giới
* Đề cao vai trò của tuổi trẻ
Sự quan tâm hướng vào vai trò cùa tuổi trẻ ở Honda là m ộ t điều h i ế m thấy, nhất là trong một cõng ty Nhật Bản. T ạ i Honda, vấn đề thám niên không bao g i ờ là tiêu chuẩn ưu tiên trong việc xem xét bổ nhiệm cá nhân vào một chức vụ cao. Trong suốt hơn n ă m thập lý lọch sử của Honda, công t y luôn giao phó trọng trách cho giới trẻ. V à o nam 1981, tuổi 27 là độ tuổi trung bình cùa nhóm thiết k ế d ự án triển khai chiếc xe hiệu City, m ộ t kiểu xe nhỏ được bán tại Nhật thành công rực rỡ. cá Honda và Fujisawa đều m o n g m u ố n g i ữ vững công ty non trẻ cùa mình. Honda tôn trọng nếp suy nghĩ uyên chuyển, linh hoạt cùa những người dám thách thức các phương pháp đã hình thành.
"Nếu những nhân viên trẻ tuổi không nổi dậy chống lại người chi huy, những người cấp trẽn của họ, điều đó có nghĩa là chửng có tiến bộ gì hết", giám đốc của Honda Motor Co., Tadashi K u m e đã nói như vậy. Takeo Fujisawa và Soichiro Honda chính thức về hưu năm 1973, ở vào độ tuổi 62 và 66. Việc các nhà sáng lập một công ty chọn về hưu sớm như t h ế được xem là một điều không bình thường tại Nhật. T u y nhiên, hai vọ ấy tin tưởng rằng công t y sẽ được điều hành tốt hơn dưới một ban lãnh đạo trẻ trung hơn. Fujisawa nói: "Điều tuyệt đối cán thiết để cho một người được đề cử làm giám đốc một công ty là trong độ tuổi bốn mươi".
Công ty Honda Motor, một cõng ty xe hơi quan trọng, trẻ trung bậc nhất t h ế giới, có ý thức sâu sắc và phong phú về vãn hoa. Nghọch lý cùa điều này là ở chỗ, từ bọ ghét bò nhất trong toàn công ty lại chính là từ truyền thống.
* Cẩm bó đuốc Honda
T ừ khi m ớ i bắt đầu, Honda đã dựa vào những đổi m ớ i về kỹ thuật của riêng mình để áp dụng cho các sản phẩm. Mặc dù việc mua và sao chép các ý tưởng từ các cõng ty khác dễ dàng hơn, Honda vẫn từ chối việc tìm k i ế m kỹ thuật t ừ các nguồn cung cấp bèn ngoài. Việc duy trì sự độc lập này chắc chắn tốn kém hơn, nhưng về lâu dài, công ty tránh được việc phải trông cậy vào người khác để có được kỹ thuật m à cõng ty không hiểu và cũng không thể triển khai được.
* Một tinh thẩn tát thắng
T r i ế t lý cùa Honda được tóm tắt bằng tinh thần tất thắng của nó, một l ố i sống đòi hỏi sự hoàn thiện, dù nó có khó đạt đến cỡ nào đi nữa. Honda cam k ế t sản xuất những sản phẩm đạt hiệu quả cao với giá phải chăng. Trong quá trình vẽ kiểu, c h ế tạo m á y và sản xuất, công ty không bao g i ờ bằng lòng k h i chì đạt được một mức độ hiệu quả hợp lý. M ỗ i năm, n h i ề u mẫu m ã m ớ i được triển khai. M ỗ i năm k ế tiếp, người ta cố gắng hết sức mình để cải t i ế n các nỗ lực cùa năm trước. Tháng giêng năm 1985, tạp chí Car and
Driver (Chiếc xe và Tài xế) đã liệt kê xe Accord của Honda trong số m ườ i chiếc xe tốt nhất đựoc bán tại M ỹ trong ba n ă m liền. Tạp chí ấy viết: "Chẳng có gì trục trặc với
chiếc Honda Accord cả. Không có gì". T u y thế, tháng 9 k ế tiếp, công ty đổi hoàn toàn mẫu m ã chiếc xe. N ă m 1886, 1987 và 1988, Tạp chí trên m ộ t lần nữa lại xác nhận xe Accord là m ộ t trong số m ườ i chiếc xe đẹp nhất tại Mỹ. N ă m 1987, tạp chí này viết:
"Chiếc xe Accord là một chiếc xe hơi được chấp nhận rộng rãi như nên công nghiệp
chưa bao giờ biết đến...Thật khó mà tưởng tượng, nhưng các kỹ sư và chuyên gia lại dang hoạch định mội chiếc xe Accord mới đứ thay thế cho kiứu xe hiện nay trong vòng vài năm. Nếu không có việc tu sửa xe Sistine Chapel hay việc đại tu xe Acropoỉis, chúng tôi không thề nhận thức được một sự việc nào khó khăn hơn".
T i n h thần thi đua đã ăn sâu bén rễ trong nền văn hoa cộng đổng của Honda. Thái độ Người - chiến - tháng - được - tất - cả (The vvinner takes Ít all) đã c h i ế m ưu thế. R õ ràng rớng, trong các cuộc cạnh tranh, việc c h i ế m giải nhì rất ít k h i được người ta nhớ đến. Tại Honda, giành thắng lợi trong cuộc đua là mục đích cuối cùng. xứng đáng với m ọ i tâm huyết và n ỗ lực bỏ ra.
3.2.3. Bài học kinh nghiệm từ mô hình xây dựng Văn hoa doanh nghiệp của Microsoft và Honda
* Trước hết, đó chính là chính sách hướng tới con người
Đây là điểm nổi bật trong chính sách quản lý cùa cả hai cõng ty. Cả hai đều có những chính sách riêng hướng tới con người, căn cứ vào đặc thù riêng của từng công ty. Là m ộ t công ty tin học đặt tại Mỹ, Microsoft có chù trương thu hút những nhân tài trẻ tuổi vào làm việc từ các trường Đạ i học. g i ữ chân họ bớng cách k ế t hợp 3 y ế u tố: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm việc tuyệt hảo. Nhân viên ờ đây còn được tự do thể hiện cá tính của mình, để họ cảm thấy gắn bó với công ty, coi công ty như gia đình thứ hai của mình. Còn trong trường hợp Honda, công ty k h u y ế n khích m ọ i thành viên tham gia bàn bạc công việc chung. H ơ n nữa. khác với hầu hết các công ty Nhật khác, Honda đề cao tuổi trẻ, cho phép để bạt căn cứ vào thành tích c h ứ không phải theo thâm niên, nên đã k h u y ế n khích được những nhân tài trẻ tuổi tham gia vào công việc.
* Bẩn thân nhà lãnh đạo phải là tăm gương sáng trong công việc
Cả B i n Gates và Honda cùng các cộng sự cùa ông đều là những tấm gươna sáng về t i n h thần làm việc không biết mệt m ỏ i và đã biên nó trờ thành nét vãn hoa của cõng ty. Hem nữa, h ọ đều là những người tiên phong trong việc đề ra những ý tường mới. tạo nên phong cách khác biệt cho công ty như tinh thần học hỏi, rút k i n h nghiệm từ sai l ầ m
Giải pháp xây dụng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hội nhập khu vực và thè giới
ở Microsoít hoặc hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao với giá phải chăng trên phạm v i toàn t h ế giới cùa Honda. Chính tấm gương cùa h ọ đã gắn bó nhân viên toàn công ty theo tinh thần chung, làm nên một bản sắc văn hoa riêng
biệt.