II. Năng lực Hiệu trưởng cần có đểthực thi nhiệm vụ
5. Ra quyết định kịp thời và đúng đắn
Ra quyết định là công việc hàng ngày của một người quản lý, cũng là một kỹ năng quan trọng mà người quản lý luôn phải trau dồi. Quyết định của một Giám đốc doanh nghiệp có thể đem lại lợi nhuận lớn nhưng cũng có thể làm doanh nghiệp phá sản. Quyết định của một hiệu trưởng có thể gây ảnh hưởng không chỉ tới một HS cá biệt, nó có thể gây chấn động tới cả cộng đồng. Trong bất kỳ môi trường nào, người quản lý phải chắc rằng bạn chỉ đưa ra quyết định sau khi đã cân nhắc kỹ lưỡng.
Quyết định mới thường khởi nguồn từ nhu cầu thay đổi tình trạng hiện tại theo hướng đáp ứng yêu cầu của một tương lai xác định để thúc đẩy sự tiến bộ, sự phát triển của một tổ chức. Có các loại quyết định khác nhau phụ thuộc vào thời gian ra quyết định, đối tượng chịu sự điều chỉnh của quyết định và phạm vi tác động của quyết định. Các quyết định trong các tình huống khẩn cấp đòi hỏi sự tính toán nhanh, phân tích sắc bén và sự quyết đoán trên cơ sở kinh nghiệm xử lý và kiến thức chuyên môn của người ra quyết định. Các bác sỹ là những người thường xuyên phải đối diện với các quyết định loại này. Nếu không phải là các tình huống phải ra quyết định khẩn cấp thì bạn sẽ có thời gian và lộ trình thoải mái hơn cho việc ra quyết định. Không cần phải tuân thủ theo bất kỳ một nguyên tắc nào khi tìm tòi những ý tưởng sáng tạo, nhưng hãy phát triển chúng một cách có tổ chức. Hãy suy nghĩ theo nhiều hướng, nhưng cố gắng phát triển những ý tưởng theo một tư duy hợp lý.
1. Đối với các quyết định có tác động trên phạm vi rộng, hãy tranh thủ ý kiến của đồng nghiệp và các cán bộ dưới quyền. Có thể dùng trí tuệ tập thể để trưng cầu ý tưởng. Cách làm tốt nhất là đề nghị mỗi người viết ra ý tưởng của mình, sau đó ghi chép lại, lựa chọn ra một số ý tưởng để cùng xem xét chung. Đừng nghi ngờ vào khả năng sáng tạo của những người khác. Hãy để mọi người tự do suy nghĩ và đưa ra ý tưởng của mình. Cần nhớ là phải khuyến khích những cách suy nghĩ mới, không theo thông lệ.
2. Hãy khuyến khích mọi người cùng tham gia phân tích từng giải pháp, ý tưởng bằng thái độ cổ vũ khuyến khích; đừng bao giờ vội gạt bỏ những ý kiến thoạt đầu có vẻ phiêu lưu, cũng đừng vội phản bác những ý kiến đối lập với những suy nghĩ của bạn. Trong các trường hợp đó, phải gạt những cảm xúc của cá nhân bạn sang một bên. Hãy cố gắng khuyến khích được càng nhiều người càng tốt vào việc phân tích các ý tưởng. Bạn phải chuẩn bị trước các biện pháp khuyến khích mọi người trường hợp bạn cảm thấy cán bộ của mình thiếu tự tin để nói về ý tưởng của mình hoặc của ai đó. Điều này là hết sức phổ biến bởi nếu không khí cuộc họp quá nghiêm trang, hình thức thì không khuyến khích được cán bộ phát biểu. Bạn sẽ chỉ nhận được sự “đồng tình trong im lặng”với ý kiến của bạn mà không có thêm được thông tin phản biện nào. Vậy nên, bạn phải hòa mình vào cuộc họp, phải chủ động đưa ra các câu hỏi gợi mở dưới dạng phân tích, có thể là câu hỏi cho chính ý tưởng của bạn.
3. Cần nhớ rằng, ý kiến của số đông chưa chắc đã là sự lựa chọn đúng đắn, đặc biệt khi các quyết định tác động đến cung cách làm việc hoặc ảnh hưởng đến quyền lợi kinh tế của đa số. Vì vậy, hãy cân nhắc kĩ mọi khả năng lựa chọn trước khi đi tới một quyết định cụ thể nào đó.
thể có khi thực hiện một quyết định mới và hãy cố gắng đánh giá mức độ ảnh hưởng của quyết định đó đến tất cả các cán bộ dưới quyền và nhận dạng tất cả các bên phải chịu tác động bởi quyết định của bạn. Nếu bạn cảm thấy mình khó khăn trong việc lựa chọn một quyết định liên quan đến một nhóm đối tượng (ví dụ những giáo viên kém năng lực) thì hãy tự đặt mình vào vị trí của họ để thay đổi lại cách nhìn. Bạn phải đủ nhạy bén để xác định được ý nghĩa chính trị đằng sau quyết định của bạn. Cần kết hợp cả kinh nghiệm, trí thông minh và trực giác trong việc ra các quyết định loại này. Hãy nhớ là đừng bao giờ cho ra đời một quyết định vội vã vì nó khó có thể thành công và tiềm ẩn nhiều rủi ro mà bạn đã không lường được trước đó.
4. Hãy tự hỏi mình về các trở ngại và những rủi ro có thể xảy ra khi bạn đưa ra quyết định này hay quyết định khác. Cố gắng tìm hiểu tất cả các vấn đề tiềm ẩn để đưa ra các giải pháp hạn chế rủi ro và trở ngại. Đừng bao giờ lựa chọn những quyết định có nhiều yếu tố rủi ro. Cũng đừng vội đưa ra quyết định một cách vội vã chỉ vì người khác đang mong đợi như thế. Nếu quyết định trước đó vẫn còn áp dụng được thì hãy tận dụng chúng, chỉ thay đổi khi thấy nó đã mất tác dụng hoặc không phù hợp trong hoàn cảnh mới.
5. Để có thể thực hiện các thay đổi trong đơn vị, đôi khi, bạn buộc phải chấp nhận đối kháng với văn hóa của đơn vị để đưa ra một quyết định đúng đắn. Một quyết định quá cẩn thận có thể xuất phát từ việc tự bảo vệ cho chính bản thân bạn. Việc lập một danh sách kiểm tra những vấn đề liên quan chủ yếu trước khi ra quyết định là cách các doanh nhân thường làm. Bạn cũng nên làm như vậy.
6. Trước khi ban hành quyết định, hãy cố gắng tiên liệu hết những ý kiến phản đối. Tuy nhiên, hãy xem những câu hỏi phản đối như là một sự phản biện kỹ thuật, không phải là sự tấn công cá nhân. Quan trọng hơn là bạn phải tìm hiểu nguyên nhân thực sự đằng sau một sự phản đối. Hãy trung thực và khách quan khi đánh giá thực trạng tình hình. Kiểm tra các dự đoán bằng trực giác và kinh nghiệm của bản thân. Đặt câu hỏi về mọi giả định trước khi dự đoán và kiểm tra lại. Hãy cố gắng mô phỏng và dự đoán tương lai chứ đừng chờ đợi nó xảy ra. Nếu mô hình mâu thuẫn với những gì bạn tin tưởng, hãy kiểm tra lại. Hãy viết ra giấy tất cả những lo lắng, những ý kiến phản bác vì nó sẽ giúp cho bạn hệ thống hóa được các trở ngại trước khi quyết định, tất nhiên, sau đó thì vứt nó đi.
7. Một khi đã ra quyết định, hãy thực hiện nó một cách nhanh chóng hơn là chậm trễ. Đặc biệt là các quyết định quan trọng. Nhưng nếu bạn đã đưa ra quyết định sai lầm, đừng ngại sửa sai vì những người thành đạt nhất cũng học từ các lỗi lầm. Vấn đề quan trọng là bạn phải có hành động khắc phục càng sớm càng tốt. Phải khách quan khi thực hiện các quyết định về nhân sự. Hãy chân thành khi trao đổi về quyết định với cán bộ. Cân nhắc các kỹ năng và tính cách của các thành viên trong nhóm mà bạn chọn để thực hiện công việc. Sau đó hãy khuyến khích họ tham gia tích cực vào việc lập kế hoạch.
8. Việc xây dựng kế hoạch hành động và theo dõi việc thực hiện vẫn là một phần của quá trình ra quyết định. Nên tổ chức thành các nhóm thực hiện các công việc được chia nhỏ theo công đoạn hay lộ trình. Hãy ghi nhận tất cả những thay đổi, những chậm trễ khiến kế hoạch không được thực hiện theo tiến độ dự kiến. Quan trọng hơn, bạn phải tìm ra các nguyên nhân gây ra sự trì trệ.
9. Hãy cân nhắc kỹ các kỹ năng cần cho từng nhóm khi bạn thành lập nhóm làm việc. Phải có lòng tin vào cán bộ của bạn. Việc hướng dẫn và truyền đạt tư tưởng chủ đạo là hết sức quan trọng nhưng nên tránh tham gia quá nhiều vào một công việc mà bạn đã phân cấp. Nếu bạn thấy thực sự cần thiết phải tham gia thì phải đưa ra được lí do cho cả nhóm.
quyết định của bạn và cũng phải sẵn sàng thay đổi kế hoạch hành động cho phù hợp với tình huống mới. Hãy đưa ra các quyết định dài hạn dựa trên những quyết định ngắn hạn đã suy nghĩ trong đầu.
11. Công tác thông tin tuyên truyền về một chương trình hành động mới theo quyết định
mới là việc quan trọng. Bạn phải đảm bảo rằng mọi cán bộ chịu ảnh hưởng của quyết định đều có thể tiếp cận thông tin khi cần thiết.
12. Là người quản lý, bạn không chỉ thực hiện những quyết định do bạn ban hành mà còn
phải tổ chức triển khai nhiều quyết định của cấp trên. Thông thường, bạn sẽ phải thực hiện quyết định của cấp trên theo thời hạn điều chỉnh bởi quyết định. Tuy nhiên, cũng có những trường hợp bạn không thể thực hiện đúng hạn vì nhiều lý do. Hãy thuyết phục cấp trên để họ ủng hộ cho sự trì hoãn của bạn. Có thể tìm người hỗ trợ để tăng khả năng được phê duyệt cho quyết định của bạn. Nếu bạn phản đối quyết định của cấp trên, hãy giải trình lý do theo một cách thuyết phục nhất với cấp trên.