II. Những vấn đề then chốt trong xây dựng Hệ thống quản lý theo kết quả kết quả
Một tổ chức muốn xây dựng HTQLTKQ thành công, trước tiên phải hiểu thấu đáo ba vấn đề nền móng sau đây:
- Những đặc trưng cơ bản một HTQLTKQ có hiệu lực là gì?
- Làm thế nào để xây dựng được một hệ thống tiêu chí có ý nghĩa và mang tính xây dựng trong đánh giá kết quả hoạt động?
- Làm thế nào để hình thành một môi trường chịu trách nhiệm? Dưới đây là chi tiết cho ba vấn đề nền tảng nêu trên:
1. Đặc trưng của một HTQLTKQ
Các đặc trưng chủ yếu của một HTQLTKQ bao gồm:
1. Tính chiến lược: HTQLTKQ trước hết phải giúp cho toàn thể cán bộ trong đơn vị hiểu và gắn kết với tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của đơn vị.
2. Tính hệ thống: HTQLTKQ phải cấu trúc việc thu thập dữ liệu về kết quả hoạt động một cách hệ thống sao cho cán bộ ở mọi cấp có thể cùng xem xét và phân tích kết quả công tác và đóng góp của mình trong tổng thể chung của toàn đơn vị, giúp họ liên tục hoàn thiện chất lượng công tác của mình.
3. Kỳ vọng: Chương trình dựa trên giả thuyết là một người sẽ có kết quả hoạt động tốt hơn khi anh ta được kỳ vọng cao hơn so với khả năng hiện có (hiệu ứng Pygmalion). Theo hướng này, mỗi cá nhân cần được khích lệ phát huy không ngừng năng lực của mình hơn là đe dọa và trừng phạt.
4. Minh bạch: Quy trình đánh giá kết quả hoạt động cần minh bạch và các chỉ số được sử
dụng phải rành mạch, dễ hiểu.
5. Nhất quán và liên tục cải tiến: Trong khiHTQLTKQ cần duy trì tính nhất quán, các chỉ số và phương pháp đánh giá lại cần được thường xuyên rà soát, chỉnh sửa và làm cho chính xác và phù hợp hơn để theo kịp được đổi thay không ngừng của đơn vị để phù hợp với những biến đổi nhanh chóng của môi trường khách quan thúc đẩy bởi toàn cầu hóa và tiến bộ công nghệ.
2. Xây dựng Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động (KPIs)
Hệ thống này bao gồm một tập hợp các chỉ số then chốt giúp các nhà quản lý nắm bắt về những gì đang diễn ra thông qua một hệ thống các chỉ số về mức độ tiến bộ, mức độ đạt được các mục tiêu và tiến độ trong sử dụng nguồn lực được phân bổ. Hệ thống này giúp xem xét một cách có hệ thống và khách quan về một chương trình/đề án đang tiến hành hoặc đã được hoàn thành, bao gồm cả việc xây dựng thiết kế, tổ chức thực hiện và kết quả hoạt động cũng như các ảnh hưởng, tác động của các chương trình này. Cốt lõi của HTQLTKQ là Hệ thống các tiêu chí then chốt để đo lường kết quả hoạt động. Ở mỗi cấp, từ cá nhân đến bộ phận và toàn bộ tổ chức,
giám sát và đánh giá kết quả hoạt động; và theo dõi tiến độ nhằm đạt tới các mục tiêu.
Việc thiết lập các tiêu chí kết quả hoạt động chủ yếu và các mục tiêu liên quan dựa trên mô hình SMART, là viết tắt của các tiêu chuẩn: Cụ thể (Specific), Đo được (Measurable), Có thể đạt được (Achievable), Thích hợp (Relevant), và Kịp thời (Timely).
Cụ thể– Các tiêu chí kết quả hoạt động chủ yếu phải cụ thể, phải: nêu ra các mục tiêu một cách rõ ràng; nhấn mạnh những nhiệm vụ chính cần phải thực hiện; và phải chỉ rõ những hành động cần phải làm.
Đo được – Các chỉ số kết quả hoạt động then chốt phải quan sát, kiểm tra được và có những thước đo thích hợp liên quan đến các đích đến có thể ước lượng và các kết quả cụ thể cần hướng tới; phải tham chiếu đến những kết quả hoạt động trước đó để làm chuẩn và dựa vào những qui trình rành mạch được sử dụng cho việc đo lường các tiêu chí.
Có thể đạt được – Các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu dù phải có tính thách thức do phải đề ra một số mục tiêu cao, nhưng phải thực tiễn, có tính khả thi cao và phải giới hạn số lượng mục tiêu ở những lĩnh vực có thể quản lý được; phải nêu rõ các nguồn lực cần thiết phải huy động; phải xem xét đến việc phát triển kỹ năng hoặc đào tạo; và phải nhằm khích lệ, động viên, xây dựng niềm tin và thúc đẩy hướng tới việc đạt năng lực tiềm ẩn của các cá nhân trong toàn tổ chức.
Phù hợp – Các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu phải có tính phù hợp, phải liên quan chặt chẽ đến nội dung công việc của từng cá nhân, đến chức năng và phạm vi làm việc của từng bộ phận, mục đích và mục tiêu chiến lược của toàn đơn vị. Mục tiêu đặt ra cần có ý nghĩa sát hợp với lợi ích của tổ chức; và phải được cán bộ hiểu rõ và coi là quan trọng.
Kịp thời – Các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu phải được xác định cho từng khoảng thời gian thích hợp và cho phép có được một khoảng thời gian đủ dài để có thể đánh giá được sự tiến triển; và phải đảm bảo thu được những đánh giá cần thiết để có được những hiểu biết thấu đáo về những điểm mạnh và yếu của tổ chức nhằm cơ sở cho quá trình nâng cao, hoàn thiện.
KPIs giúp trả lời các câu hỏi: (i) các mục tiêu và kết quả dự kiến của tổ chức là gì? (ii) Các mục tiêu và kết quả dự kiến này có đạt được không? (iii) Những khó khăn và những lĩnh vực/chỉ tiêu/thời gian mà tổ chức cần khắc phục?; (iv) kết quả đạt được có thể được chứng minh bằng các bằng chứng nào? Trên thực tế, quản lý theo kết quả là một quá trình liên tục thu thập và phân tích số liệu để so sánh với các kết quả dự kiến và xác định xem chương trình có được thực hiện theo lộ trình dự kiến hay không, được thực hiện tốt tới mức nào.
3. Xây dựng một môi trường trách nhiệm
Tính trách nhiệm về phía cá nhân, tổ nhóm và tổ chức được thể hiện trên ba phương
diện: (i) Thực thi nghĩa vụ: các bên ở mọi cấp đảm nhiệm trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ và
tuân thủ các ràng buộc của mình; (ii) Báo cáo: các bên báo cáo kết quả thực hiện nghĩa vụ của
mình; và (iii) Trách nhiệm pháp lý:các bên chịu trách nhiệm pháp lý về kết quả hoạt động của
mình.
Trong một tổ chức luôn tồn tại bốn cấp độ trách nhiệm: (i) trách nhiệm riêng của cá nhân với bản thân mình; (ii) trách nhiệm cá nhân đối với tập thể/nhóm; (iii) trách nhiệm của tập thể/nhóm được chia sẻ bởi các thành viên; và (iv) trách nhiệm của tổ chức, với cả bên trong lẫn bên ngoài.
một tổ chức để có thể thiết lập và vận hành thành công HTQLTKQ. Một khi môi trường trách nhiệm được xác lập, cá nhân, tổ nhóm, bộ phận và toàn bộ tổ chức sẽ cảm thấy được động viên thực thi quyền hạn và đáp ứng trách nhiệm của mình; được khuyến khích trong thực hiện công việc và giành lấy những kết quả mong muốn; phấn khởi chia sẻ và báo cáo kết quả công tác của mình; và sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm pháp lý về những kết quả đó.
Việc xây dựng một môi trường trách nhiệm đòi hỏi phải chú ý những điểm sau đây: 1. Lãnh đạo. Đây là khâu khởi đầu quyết định. Lãnh đạo phải cương quyết và tận tâm với
việc tạo ra một môi trường trách nhiệm và cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức mình. 2. Quan hệ qua lại.Theo khái niệm về trách nhiệm qua lại, bên nắm quyền (dù là cá nhân,
một nhóm, hoặc một tổ chức) và bên thừa hành, bước vào mối quan hệ qua lại liên quan đến trách nhiệm chung: bên có quyền chịu trách nhiệm chỉ đạo, hướng dẫn, cung cấp nguồn lực và tháo gỡ những rào cản để có kết quả hoạt động tốt; và đổi lại, bên thừa hành có nghĩa vụ hoàn thành tốt trách nhiệm của mình.
3. Công bằng và tin cậy. Sự công bằng đem lại niềm tin. Niềm tin là nền tảng của tính trách nhiệm. Không có tính công bằng và sự tin cậy không thể xây dựng được tinh thần trách nhiệm.
4. Minh bạch và rõ ràng.Theo nguyên tắc công khai và thẳng thắn, các cá nhân hoặc tổ nhóm có một bức tranh rõ ràng về nhiệm vụ mà họ phải thực thi và những kết quả được mong đợi.
5. Cân đối.Để tinh thần trách nhiệm có tác dụng, phải có sự cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm; kỳ vọng và năng lực; phần thưởng và kết quả hoạt động.
6. Sở hữu.Các cá nhân và tổ nhóm cần có ý thức bản hữu trong hành vi của mình. Ý thức bản hữu thúc đẩy trách nhiệm và mối quan tâm, tạo động lực cho các cá nhân và các nhóm chủ động, sáng tạo và phát huy hết khả năng tiềm tàng của mình.
7. Hệ quả.Tinh thần trách nhiệm bao hàm cả trách nhiệm pháp lý, có nghĩa là hệ quả đằng sau kết quả hoạt động. Hệ quả có thể mang tính tích cực (thưởng) hoặc tiêu cực (phạt). Hệ quả giúp thúc đẩy việc hoàn thành trách nhiệm và cải thiện kết quả hoạt động.
8. Nhất quán.Tính nhất quán dẫn đến khả năng có thể dự báo được và ổn định. Nó động viên người ta đầu tư vào năng lực của mình đồng thời cam kết sâu chặt hơn với tổ chức. Việc áp dụng thiếu nhất quán các chính sách, quy trình, và hệ quả làm suy yếu đi cảm nhận của cán bộ về độ tin cậy và tín nhiệm của đơn vị và làm họ suy giảm tinh thần phấn đấu và sự trung thành với tổ chức.
9. Tiếp nối.Đây là khâu quan trọng để nuôi dưỡng môi trường trách nhiệm. Các bên chịu trách nhiệm xem xét kết quả hoạt động cần phán xét dựa trên kỳ vọng và hoàn cảnh thực tế, và nhận rõ được các thành tích cũng như thiếu sót. Trong trường hợp các kết quả không đáp ứng được như mong đợi, có thể cần tiến hành việc sửa đổi phương cách công tác hoặc có thể điều chỉnh các chỉ tiêu kỳ vọng. Trong bất kỳ trường hợp nào, cần rút ra những bài học kinh nghiệm.