1. Khái niệm.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi ngời để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đa ra các chỉ thị.
Phân quyền là xu hớng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Nó là khía cạnh cơ sở của việc uỷ quyền. Trong trờng hợp quyền lực không đ- ợc giao phó, ngời ta nói đến sự tập quyền có thể có sự tập trung quyền lực tuyệt đối vào chỉ một ngời. Nhng điều đó lại có ý nghĩa là sẽ không có một nhà quản trị cấp dới nào và vì vậy sẽ không có cơ cấu tổ chức. Trong mỗi tổ chức đều có một sự phân quyền nào đó. Nhng cũng không có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những nhà quản trị phải giao phó hết quyền lực của mình , cơng vị quản trị của họ sẽ mất đi, vị trí của họ sẽ bị huỷ bỏ, và nh vậy cũng lại không có cơ cấu tổ chức. Tập quyền và phân quyền là những xu thế; về mặt chất chúng giống nh các khái niệm “ nóng” và “lạnh”, với các mức độ khác nhau trong thực hành.
Nh minh họa ở hình 6.3 (a). Tập quyền đợc sử dụng để mô tả các xu thế không có sự phân chia quyền lực, nh trong việc tập trung hoá thực hiện nhiệm vụ. Đó là một vấn đề thuộc về mặt địa lý: một công việc kinh doanh đặc trng bởi một sự thực hiện tập trung hoá sẽ đợc tiến hành ở cùng một nơi hay dới cùng một mái nhà. Ngoài ra, sự tập quyền thờng gắng với các hoạt động cùng loại hay chuyên môn nào một tổ chức nhất định. Nhng một khi sự tập quyền đợc nói đến nh một khía cạnh của quản lý, nó sẽ liên quan đến việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định.
Hình 6.3 (a)
Hình 6.3 (b)
Mặc dù có liên quan chặt chẽ với việc giao phó quyền lực, sự phân quyền, nh cho thấy ở hình 6.3 (b), còn chứa đựng nhiều ý nghĩa khác nhau ngoài sự phó thác quyền lực. Nó phản ánh một đờng lối về tổ chức và quản trị. Nó đòi hỏi phải có sự chọn lựa thận trọng xem những quyết định nào sẽ đợc giao cho các cấp dới trong cơ cấu tổ chức, và những quyết định nào đợc đề ra từ cấp quản trị cao nhất, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thể để hớng dẫn việc ra quyết định, trong việc lựa chọn và bồi dỡng cán bộ và trong việc chọn lựa các biện pháp kiểm tra thích hợp. Một chính sách quản trị và có thể đợc coi là một nhân tố cơ bản của một hệ thống quản trị. Trong thực tế, nếu không có nó, nhà quản trị không thể sử dụng khả năng tự quyết của mình để xử lý các trờng hợp thờng trực và thờng xuyên thay đổi mà họ gặp phải.
2. UÛy quyền.
a. Khái niệm.
UÛy quyền là việc tạo cho ngời khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định.
Một tổ chức muốn đạt đợc mục tiêu cần phải có sự ủy quyền.
Việc giao phó quyền hạn có vẻ đợc thực hiện đơn giản, thế nhng các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản trị bị thất bại là do sự ủy quyền quá dở, chứ không phải vì bất kỳ nguyên nhân nào khác. Đối với những ai đang sắp bớc vào bất kỳ loại hình tổ chức nào, điều rất bổ ích là phải nghiên cứu khoa học và nghệ thuật ủy quyền.
Mục đích chủ yếu của việc ủy quyền là làm cho một tổ chức có thể thực hiện đợc mục tiêu trên cơ sở huy động sức lực và trí tuệ của cấp dới.
Chính vì không thể có đợc một ngời nào đó trong doanh nghiệp có khả năng làm đợc tất cả mọi công việc cần để hoàn thành mục tiêu của một nhóm, vì vậy khi một doanh nghiệp phát triển, không thể có việc một ngời nào đó sẽ giữ toàn bộ quyền ra các quyết định. Nh chúng ta biết chỉ có một số nhân viên hạn chế mà một nhà quản trị có thể giám sát có hiệu quả và có thể ra các quyết định cho họ. Một khi vợt qua giới hạn này, quyền lực sẽ phải đợc giao phó cho cấp dới, là những ngời sẽ lại ra các quyết định trong phạm vi lĩnh vực trách nhiệm họ đợc giao phó.
Quyền hành đợc giao phó khi cấp trên trao cho cấp dới quyền đợc ra quyết định. Rõ ràng là cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họ không có, bất kể họ là thành viên ban giám đốc, chủ tịch, phó chủ tịch hay đốc công. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình bởi vì nh vậy thực sự đã trao cơng vị của mình cho cấp dới.
b. Quá trình ủy quyền.
Toàn bộ quá trình ủy quyền bao gồm: 1. Xác định các kết quả mong muốn. 2. Giao nhiệm vụ.
3. Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó và yêu cầu ngời đợc ủy quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ.
4. Kiểm tra theo dõi.
Trong thực tế, không thể tách rời quá trình này, vì việc mong muốn một ngời hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũng nh giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. Ngoài ra, vì không thể giao phó trách nhiệm của mình nên một vị thủ trởng sẽ chẳng có bất kỳ biện pháp thực thi nào ngoài việc buộc các thuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành các công việc giao phó cho họ.
Việc ủy quyền có thể rất cụ thể hay tổng quát, bằng văn bản hay bằng miệng. Nếu việc giao phó là không rõ ràng, một ngời quản trị có thể không hiểu hết bản chất nhiệm vụ hay các kết quả mong đợi.
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả ngời quản trị đợc ủy quyền lẫn ngời ủy quyền. Ngời ủy quyền sẽ dẽ dàng nhận ra nhng mâu thuẫn và chồng chéo với các cơng vị khác và cũng sẽ thuận lợi trong việc chỉ ra những công việc mà một cấp dới có thể phải chịu trách nhiệm.
c. Những nguyên tắc ủy quyền.
Những nguyên tắc sau đây là những hớng dẫn đối với việc ủy quyền. Khi chúng không đợc thực hiện chu đáo, việc ủy quyền có thể kém hiệu quả, việc tổ chức có thể sẽ thất bại, và có thể dẫn đến việc quản lý tồi. Các nguyên tắc ấy là:
1. Ngời ủy đợc quyền phải là ngời cấp dới trực tiếp làm những công việc đó.
2. Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của ngời ủy quyền
3. Quyền lợi, nghĩa vụ của ngời ủy quyền và ngời đợc ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau
4. Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ đợc ủy quyền phải đợc xác định rõ ràng
5. ủy quyền phải tự giác không đợc áp đặt
6. Ngời đợc ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trớc khi bắt tay vào việc 7. Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền
d. Nghệ thuật ủy quyền.
Hầu hết những thất bại trong việc ủy quyền không phải là do những ngời quản trị không hiểu đợc bản chất và các nguyên tắc giao quyền mà là do họ không có khả năng hoặc không sẵn sàng áp dụng chúng trong thực tiễn. Về phơng diện nào đó ủy quyền là một hành động quản trị cơ bản. Tuy nhiên, nh đã chỉ rõ ở phần đầu chơng này, các công trình nghiên cứu về sự thất bại trong quản trị hầu nh đều đi đến kết luận không thay đổi là sự giao quyền thô thiển hay không thích hợp gần nh là nguyên nhân hàng đầu. Có một số gợi ý về mặt nghệ thuật mà nhà quản trị cần l u ý để cho việc ủy quyền thành công là:
Sự dễ dãi. Một thuộc tính cơ bản của những nhà quản trị sẽ giao quyền là sự sẵn lòng tạo cho những ngời khác một dịp để suy nghĩ.
Sự sẵn sàng chia sẻ. Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dới.
Chấp nhận thất bại của ngời khác. Mặc dù không có nhà quản trị có trách nhiệm nào chịu ngồi yên không làm gì và để cho cấp dới mắc những sai lầm có thể gây nguy hiểm cho tổ chức hay cho vị trí cấp dới trong tổ chức, song việc thờng xuyên kiểm tra cấp dới nhằm tin chắc rằng họ không phạm phải một sai lầm nào cả sẽ thực sự làm cho việc ủy quyền không thể thực hiện đợc. Vì bất kỳ ai cũng có thể mắc phải sai lầm, một cấp dới phải đợc phép mắc phải sai lầm nhất định, và thiệt hại của chúng phải xét đến trong việc đầu t để phát triển cong ngời.
Khuyên bảo kiên trì, yêu cầu sự chỉ đạo hay thấy rõ các vấn đề, giải thích chu đáo các mục tiêu và chính sách là một vài trong số những vũ khí mà nhà quản trị muốn ủy quyền có kết quả có thể sử dụng.
Sẵn sàng tin cậy cấp dới. Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng cho phép cấp dới mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dới. Cấp trên không còn cách lựa chọn nào khác ngoài việc tin cậy vào cấp dới của mình, vì việc ủy quyền chứa đựng một thái độ tin cậy của hai bên.
Sự sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi. Do cấp trên không thể giao phó trách nhiệm thực hiện, cho nên họ không thể giao phó quyền lực trừ phi họ sẵn sàng tìm ra cách thức để tự đảm bảo rằng quyền lực đang đợc sử dụng vì các mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp hay bộ phận. Việc thiết lập các hoạt động kiểm tra có kết quả là một trong những nghệ thuật quản trị phức tạp nhất. Đơng nhiên việc kiểm tra không thể thiết lập và thực thi đợc nếu không có mục tiêu, kế hoạch và chính sách đợc áp dụng làm tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá các hoạt động của cấp dới.
* Tóm tắt:
Những ngời quản lý có thể lựa chọn một trong số những thiết kế cấu trúc. Quan liêu và hữu cơ là những mẫu lý luận cổ điển. Còn những loại khác có tính thực dụng hơn sẽ đợc bàn luận trong chơng này.
Cấu trúc đơn giản ít phức tạp, ít công thức hoá, và quyền hành tập trung vào tay một ngời duy nhát. Nó đợc dùng trong hầu hết những cơ sở kinh doanh nhỏ vì những u điểm nh nhanh, linh động, duy trì không tốn kém, và trách nhiệm rõ ràng. Nhng khi kích thớc công ty lớn hơn thì nó kém hiệu quả đi.
Cấu trúc chức năng tập hợp những chuyên môn giống nhau và có liên quan với nhau. Nó thu đợc lợi ích từ sự chuyên môn hoá và có lẽ là dạng quan liêu thông dụng nhất.
Những tổ chức lớn có thể tự tổ chức thành những đơn vị tự quản. Đó là cấu trúc phân nhánh. Những đơn vị đợc kết hợp thành những nhóm công nghiệp, dới sự điều động độc nhất của một giám đốc. Đó là cấu trúc phân khu vực. Cấu trúc hợp nhất cũng có những đơn vị tự quản, nhng những đơn vị này thật ra là những công ty đa dạng và biệt lập.
Cấu trúc ma trận kết hợp sự phân ngành chức năng với sản phẩm để có thể thu đợc lợi ích của cả hai mặt riêng biệt hóa và phân nhiệm cao
Phân chia quyền hạn là một xu thế phân tán quyền ra quyết định. Tập quyền là sự tập trung hoá quyền lực; nó có thể phù hợp cho các doanh nghiệp hoạt động ở một địa phơng riêng lẻ và cho các doanh nghiệp hoạt động tập trung hoá theo bộ phận. Quá trình uỷ quyền bao gồm việc xác định các kết quả cần đạt đợc, giao nhiệm vụ, giao quyền hạn, làm cho mọi ngời phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc.
CâU HỏI ôN TậP
1. Những yếu tố nào cần phải đợc xem xét khi xây dựng bộ máy tổ chức của xí nghiệp?
2. Trình bày các cách thức để thành lập các đơn vị nhỏ trong xí nghiệp? 3. Phân biệt mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng và cơ cấu trực tuyến ?
Ch
ơng Vii
Chức năng điều khiển