6. Bố cục của Luận văn
1.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnhtranh của M.Porter
Năm 1979 Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích môi trường kinh doanh của ngành. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Sử dụng mô hình năm lực lược cạnh tranh giúp các nhà hoạch định chiến lược hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động đồng thời cũng giúp xây dựng các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận kinh doanh. Bước phân tích bằng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter là cơ sở ban đầu để xây dựng phương án chiến lược thành công, căn cứ trên hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong thị trường và đánh giá mức độ mạnh yếu hay quan trọng của lực lượng cạnh tranh.
Hình 1.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter
(Nguồn: Michael Porter, 1979 ) 1.3.2.1. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành
Bất kỳ hoạt động kinh doanh của ngành nghề nào trong nền kinh tế đều nảy sinh cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành.Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh.Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giá một cách thụ động và đơn giản.Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được xây dựng trên một số chính sách về sản phẩm như: giá bán, chất lượng sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách hàng,…Tùy theo từng ngành nghề, môi trường kinh doanh mà mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bình thường hay khốc liệt, theo một số cấp độ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh vừa phải hay cạnh tranh yếu. Cạnh tranh trong ngành sản xuất điện thoại di động smartphone hiện nay là một ví dụ điển hình về cạnh tranh sống còn giữa các doanh nghiệp trong cùng tổ chức. Cuộc chiến giữa các đại gia công nghệ ngày càng khốc liệt với việc một số ông lớn cũ của thị trường
NĂNG LỰC CỦA NHÀ CUNG ỨNG
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
CẠNH TRANH CỦA CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGHÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
SẢN PHẨM THAY THẾ
Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
NĂNG LỰC CỦA KHÁCH HÀNG
Quyền thương lượng của người mua
Comment [W2]: Nguồn trích dẫn và Việt hóa sơ đồ
này như Nokia, Motorola do không theo kịp thị trường nên đã dần bị loại, thay vào đó là sự lên ngôi của Apple và Samsung. Bên cạnh đó ở một số ngành nghề có thể nhận thấy mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành rất thấp, hay hầu như không có cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành. Các công ty có những thỏa thuận ngầm về sản phẩm và giá cả để thao túng thị trường. Tuy nhiên cũng có những công ty tận dụng được lợi thế cạnh tranh của mình như bổ sung thêm những đặc tính để tăng tính hấp dẫn cho sản phẩm hay tận dụng những mảng thị trường bị bỏ trống để tấn công, phá vỡ những thỏa thuận ngầm giữa các doanh nghiệp để tạo khoảng trống trong thị trường. Cường độ cạnh tranh của ngành thường được quyết định bởi một số đặc điểm của ngành như: số lượng các công ty trong ngành, tốc độ tăng trưởng, chi phí cố định, chi phí bảo quản, chi phí chuyển đổi, mức độ khác biệt hóa sản phẩm, rào cản rút lui khỏi thị trường, …
Cho dù một công ty là mạnh hay yếu, tồn tại trong ngành có cạnh tranh hay không đều phải chịu thách thức là tạo ra một chiến lược cạnh tranh hợp lý, giúp khẳng định vi thế của công ty trên thị trường. Chiến lược hợp lý nhất với một công ty phải được xây dựng dựa trên khả năng của công ty đó và chiến lược của đối thủ cạnh tranh của đối thủ trên thị trường. Điều này có nghĩa là chiến lược để đối phó với đối thủ cạnh tranh trên thị trường không phải là cố định. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Như vậy chiến lược của các công ty trên thị trường ngành luôn phụ thuộc lẫn nhau, các công ty hoặc ở trong trạng thái tấn công phát triển chiến lược cạnh tranh mới hay phản công lại chiến lược của đối thủ khác. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau: thay đổi về giá, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ, thay đổi kênh phân phối, thay đổi cách thức truyền thông sản phẩm,…..
1.3.2.2. Đối thủ tiềm năng
Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác cũng có khả năng tham gia
hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp, cạnh tranh trong ngành cũng sẽ khá gay gắt. Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng xuất phát từ những nguy cơ mà các đối thủ đó có thể đưa vào thị trường như phương thức sản xuất mới, nhân lực tay nghề cao, nguồn lực mạnh,…Một đối thủ cạnh tranh có phải là mối đe dọa lớn hay không phụ thuộc vào 2 yếu tố là rào cản gia nhập thị trường có lớn không và phản ứng của các công ty trong ngành.
Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng thông thường của thị trường. Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo thời gian lợi nhuận của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân bằng. Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập mới vào thị trường. Các doanh nghiệp cũng không sẵn sàng gia nhập vào một thị trường mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia nhập đòi hỏi các chi phí khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư cố định rất cao. Đây là những cơ chế điều chỉnh thông thường của thị trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp độc lập vận dụng các hành vi chung (có thể là bất hợp pháp) nhằm giữ một mức giá ảo rất thấp là một chiến lược ngăn cản sự gia nhập tiềm năng của các doanh nghiệp khác, chiến lược này được gọi là “định giá ngăn cản gia nhập” đã tạo nên một rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất riêng biệt của ngành. Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong ngành. Bên cạnh đó còn một số kiểu rào cản đối với sự gia nhập thị trường như: lợi thế kinh tế nhờ quy mô, khả năng tiếp cận công nghệ và bí quyết của ngành, sở thích thương hiệu và sự trung thành của khách hàng, nhu cầu vốn, gia nhập vào kênh phân phối, chính sách thuế và hạn chế thương mại quốc tế,…
Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới quyết định gia nhập ngành kinh doanh của một công ty là phản ứng của các công ty trong ngành khi có một đối thủ mới gia nhập thị trường. Với một số ngành khi các công ty trong ngành có lợi thế cạnh tranh không thể phá vỡ thì việc một công ty mới gia nhập thị trường không phải là mối đe dọa lớn. Ngược lại trong một số ngành mức độ cạnh tranh cao, khi có một đối thủ mới gia nhập, đặc biệt một đối thủ có tiềm lực như nguồn vốn mạnh, công nghệ tiên tiến,…các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải có chiến lược chống trả mạnh mẽ như điều chỉnh giá sản phầm, cắt giảm chi phí, tăng cường các hoạt động quảng cáo khuyến mại,… nhằm mục đích giữ thị phần và khẳng định vị trí của công ty trên thị trường.
1.3.2.3. Sản phẩm thay thế
Trong thực tế, một doanh nghiệp không chỉ đối phó với sự cạnh tranh của các công ty cùng ngành, các công ty sản xuất sản phẩm thay thế cũng là một mối đe dọa lớn. Đó là những hàng hóa, sản phẩm có thể thay thế các loại hàng hóa khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi.Hàng h óa thay thế có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn.Ví dụ sữa đặc là hàng hóa thay thế cho sữa tươi với mức giá rẻ hơn tính về mặt trung bình, tuy nhiên chất lượng thì không bằng. Các loại trà, cà phê được đóng gói thành túi nhỏ mang lại sự tiện lợi cho khách hàng khi tiêu thụ cũng được xem là các mặt hàng thay thế hoàn hảo cho tách trà và cà phê truyền thống.
Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác như sự sẵn có hay tiện lợi của sản phẩm. Ví dụ vì túi ni lông trở nên thông dụng, tiện lợi và giá cả phải chăng dẫn đến tiêu thụ sản phầm như làn, rổ rá giảm đáng kể. Áp lực cạnh tranh đến từ các sản phẩm thay thế
buộc các doanh nghiệp phải làm nổi bật những ưu thế về sản phẩm của mình và thuyết phục được khách hàng chú trọng đến những đặc điểm khi tiêu dùng.
Thêm một yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn sản phẩm thay thế hay sản phẩm gốc của người tiêu dùng là chi phí chuyển đổi khách hàng phải chịu khi chuyển sang dùng sản phẩm khác. Nếu chi phí chuyển đổi cao thì hàng hóa thay thay thế phải mang lại cho khách hàng một hiệu suất nhất định, cao hơn chi phí khách hàng phải bỏ ra. Ngược lại, chi phí sử dụng hàng hóa thay thế thấp là yếu tố đe dọa lớn đến tồn tại của doanh nghiệp.
1.3.2.4.Nhà cung ứng
Ngành sản xuất đòi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu. Nhà cung ứng có ảnh hưởng ít hay nhiều đến doanh nghiệp phụ thuộc vào thị trường ngành cung ứng và giá trị hàng hóa của nhà cung ứng. Nếu hàng hóa của nhà cung cấp là hàng hóa thông thường có thể dễ dàng tìm thấy trên thị trường, giá cả sản phẩm có biến động hay có nhiều mặt hàng tương tự để thay thế, thì sức ép của nhà cung ứng lên doanh nghiệp thấp. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể điều phối nhà cung ứng, thậm chí sử dụng nhiều nhà cung ứng đế giảm thiểu tối đa các chi phí đầu vào cho sản phẩm. Như vậy khi doanh nghiệp càng lớn, nhu cầu về sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh càng mạnh thì người cung ứng cũng càng có ít ảnh hưởng lên doanh nghiệp. Doanh nghiệp có lợi thế khi được cung cấp nhiều hàng hóa với chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh, dịch vụ hậu mãi ổn định. Hoạt động kinh doanh của nhà cung ứng khi đó phụ thuộc nhiều vào tình hình kinh doanh của một hay một số khách hàng lớn. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức và sản phẩm mang tính thông dụng trên thị trường.
Ngược lại trong một số ngành kinh doanh, nguồn cung ứng mặt hàng đầu vào rất hạn chế, chiếm chi phí lớn sản xuất sản phẩm hay là một thành phần không thể thiếu đối với quá trình sản xuất thì người cung ứng có ảnh hưởng lớn đến quá trình cạnh tranh của các công ty trong ngành. Chi phí để chuyển đổi nhà cung ứng lớn cũng là một yếu tố tạo nên sức ép lớn cho doanh nghiệp khi muốn thay đổi nhà cung ứng. Ví dụ hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn. Như vậy hãng nào muốn tạo được lợi thế cạnh tranh hơn các sản phẩm khác bắt buộc phải có mối quan hệ bạn hàng tốt với các nhà cung ứng này.
1.3.2.5.Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành tương tự như nhà cung ứng. Khách hàng thường được phân làm 2 nhóm nhóm khách hàng lẻ và khách hàng bán buôn, còn gọi là các nhà phân phối. Cả hai nhóm này đều có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Wal- Mart là ví dụ điển hình về quyền lực của nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn. Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu
• Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị phần đáng kể., ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội hay các sản phẩm theo vùng miền
• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất - Đó là sự phân bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình.
• Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối. Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy.
Người mua có quyền lực thấp nếu :
• Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ : Các